[摘要]《中华人民共和国学前教育法》的出台标志着国家对学前教育质量与公平性的高度重视，推动了对办园质量内涵的系统性重构。然而，部分园长对办园质量的理解仍停留在传统结果导向，忽视了教育过程的优化。本文基于学前教育法的政策背景，探讨园长如何转变质量观念，完善管理路径，提升办园质量。研究指出，园长作为教育质量的第一责任人，需从职责明晰、协同机制、专业发展和人文关怀等方面入手，构建科学化、规范化、精细化的管理模式，以实现幼儿园从“被治理对象”向“教育共同体”的跃迁。

　　[关键词]《中华人民共和国学前教育法》，园长角色，办园质量，实践路径

　　《中华人民共和国学前教育法》的颁布，为学前教育的规范发展提供了坚实的制度保障。该法律从制度层面对幼儿园办园标准、师资建设、保教质量与家园共育等方面提出了明确要求，推动学前教育从“可及性”向“高质量”转型。在这一重要法律的政策指引下，深入探究园长对办园质量的再认知路径显得尤为关键。本研究聚焦园长群体对办园质量的理解现状，剖析其质量观的转变机制，旨在推动幼儿园高质量发展。

　　一、学前教育法背景下提升办园质量的必要性与价值

　　（一）锚定关键环节，夯实学前教育的薄弱基础

　　学前教育作为基础教育体系的“起点阶段”，长期以来却在政策资源分配、师资培养机制与质量监管体系等方面存在滞后性发展，被视为边缘性领域。学前教育法的出台，在制度层面上有效保障了我国儿童的合法权益，同时对原有的“弱治理区域”进行了精准干预。影响办园质量的因素不仅包括“课程优化”“环境改善”等技术层面，还涉及幼儿园管理者对公共教育机构角色的认知。幼儿园园长不仅是行政事务的协调者，更是教育理念转化为组织行为的关键推动者。学前教育法要求幼儿园园长在“以儿童为本”的理念主导下，聚焦过程质量、儿童视角、教育公平等“深结构”问题，重构“以儿童发展为核心”的价值体系，推动幼儿园的教育服务逻辑向权利逻辑转变，管理从行政逻辑向专业逻辑转变。

　　（二）立足公平理念，优化质量体系的结构逻辑

　　学前教育法强调“普及普惠、安全优质、管理规范”，其强调的重点在于教育公平并非仅指形式上的机会均等，更重要的是实质性地获得公平。当前，我国城乡、区域和群体之间在学前教育质量方面存在着显著差异，这些差异反映出我国在教育制度层面存在着碎片化与不均衡问题。要想有效地解决这些问题，就需要幼儿园园长结合学前教育法，更新幼儿教育认知，关注教育过程是否符合儿童发展规律、是否具有可持续影响。在这一背景下，园长不仅要面对行政管理与家长期望之间的张力，更需在制度约束与教育使命之间找寻平衡点。也就是说，园长需要提升自身的公共治理意识，将园所发展置于教育公平的宏观框架中。

　　（三）转向共治路径，重塑园所治理的运行格局

　　学前教育法确立了国家对学前教育的强制性规范体系，标志着幼儿园管理正式进入法治化轨道。现代化的教育理念不仅强调“依法办园”，同样还强调幼儿园治理生态的构建。在此构建过程中，幼儿园园长需要完成自身角色的转变，即从“被动执行者”向“主动建构者”的转变。只有通过这样的方式，才能让幼儿园管理突破传统惯性，适应新时代的发展要求。当前，幼儿园发展面临的最大挑战是“惯性文化”的存在。真正有意义的质量提升是一场治理文化的深层转型，园长需摒弃应付式管理与行政命令式对话，在日常管理中落实“依法治教”与“以人为本”的双重目标，推动幼儿园从“被治理对象”向“教育共同体”的跃迁。

　　二、当前办园质量的现实画像与核心症结

　　（一）职责界限模糊不清，角色定位漂移不定

　　尽管我园按照常规编制设有5个班级与15位教职员工，涵盖行政、教学、保健、后勤等主要岗位，表面上职能齐全，但实际运行中却存在“岗位名存实亡、功能弱化”的结构性矛盾。例如，行政助理兼任教学辅助工作，后勤主任需亲力亲为处理维修、采购等繁杂事务，这种“一岗多责”的运行方式，使各类岗位人员长期处于“多角色扮演”状态。虽然在短期内缓解了人员不足的问题，但却导致了管理效能分散、工作成果难以积累。以往教研工作由班主任“轮流主持”，看似“人人参与”，实则因缺乏系统支持与岗位保障，教研活动内容松散、目标模糊，难以形成针对性的教学改进方案。

　　（二）特色项目冷热失衡，园本文化传承受阻

　　我园以“混龄教学”与“幼儿版画”作为办园的两大特色项目，初衷是打造差异化办园路径，实现儿童发展适宜性的深度融合。但从实际推进成效来看，管理层热情高涨，执行端教师的理念与行动却严重滞后，项目整体呈现出“上热下冷”的发展态势。尽管已出台混龄教学的实施方案，但园内教师普遍存在理念模糊与操作焦虑，部分教师甚至将混龄活动简化为“年龄大的帮小的”，缺乏对混龄互动中社会性建构与差异性支持的深入理解。究其深层原因，在于园长与教师之间尚未建立稳固的“愿景共创”关系，特色项目从上而下的单向推进缺乏教师自我意义建构，致使园所文化呈现出碎片化、功利化倾向。

　　（三）育人情境温度缺失，人文精神传导断裂

　　我园在课程架构上尝试以“四季主题”为核心推进生态化教学，致力于营造生活化、情境化的教育氛围。但在教育实践层面，教师对“微情境”中的育人价值敏感度偏低。例如，在日常升旗仪式中，面对非本班儿童获得奖励时，多数教师未能引导本班幼儿表达祝贺，错失了培养同理心与社会情感的教育时机。此外，我园的人文关怀机制仍以节日慰问、工会活动为主要形式，缺乏常态化、个性化的师生支持体系。教师在园所中的“情感位置”长期被边缘化，制度建设虽强调程序正义，却忽视了价值认同与文化归属的生成路径，导致部分教师在面对规章制度时采取“事不关己”的消极态度。

　　三、以园长为引领，构建新时代办园质量跃升路径

　　（一）厘清岗位职责边界，构建科学高效的管理运行体系

　　在新时代学前教育法的背景下，厘清岗位职责边界、构建科学高效的管理运行体系，已成为园长推动办园质量跃升的基础工程。当前园所管理实践中普遍存在一种误区，即将“岗位设置”等同于“功能落实”，忽视了职责划分的细致性与执行力的可控性。幼儿园应以岗位功能梳理为切入口，建立职责清单制度，将各类岗位的责任范围、工作内容及完成标准予以条文化、具体化，切实落实“谁来负责、如何操作、达成何种效果”三个关键环节。尤其是在人员编制紧张的情况下，应科学评估现有岗位的负载状态，优化岗位配置结构。例如，可将行政助理承担的部分教学支持工作划定为“应急调配任务”，同时构建相应的替代机制，减少常规事务的交叉负担；后勤岗位则可考虑引入社区服务资源或设置灵活的兼职协作岗，降低“一岗多责”带来的管理风险与执行疲劳。

　　在优化岗位体系的同时，充分借助信息化手段，推动管理工作的数字化与可视化转型，也是提升管理效能的关键所在。例如，幼儿园可探索设立“任务卡+进度跟踪表”制度，将行政事务、教学教研、环境维护、物资管理等各项任务流程进行清晰标注与实时记录，实现对任务进度的动态掌控与追责依据的留痕管理。这不仅能有效减轻园长在日常管理中的事务负担，将其从琐碎操作中解放出来，聚焦于战略规划与质量提升，也能让各岗位人员明确工作节奏与节点要求，提升整体执行效率。此外，应鼓励中层管理人员建立“周计划+周复盘”机制，养成前瞻性工作安排与过程反思的习惯，推动管理由经验主导向制度引领转变。唯有在职责明晰、流程通畅、管理工具高效协同的基础上，园所才能真正实现从“有人负责”到“有效治理”的转变，从而构建起支撑高质量学前教育发展的坚实管理体系。

　　（二）完善沟通协同机制，打通家园共育的信息与信任通道

　　在当代社会家庭结构日益多元的背景下，传统家园共育中“单向通知—被动配合”的线性模式已难以满足实际需求。家园合作正逐步向更具互动性与情感联结的“双向协同、共同成长”关系转变，这对园长的沟通治理能力提出了更高要求。要实现真正意义上的协同共育，首要任务便是根据家庭类型的差异性，建立起具有针对性的沟通策略，打破“千人一面”的信息传递方式。例如，面对以年轻双职工为主的家庭群体，幼儿园可通过设定“下班后20分钟答疑时段”或建立“线上微咨询平台”，以碎片化、高频率的信息回应，满足其对孩子教育状况的即时关注与反馈需求。再如，面对由祖辈照料为主的家庭，应通过线下讲座、互动宣讲或开设“家长读书会”等形式，增强其科学育儿的观念更新与代际沟通能力。此外，园所可设立“家长议事日”“每月家庭教育开放日”等制度化平台，邀请家长参与到园务讨论、活动策划和课程开发的过程中，使家长从“门外观众”转变为“育人合伙人”。

　　在教师层面，应建立定期培训机制，如开展“家园沟通实战演练”活动，围绕如何应对家长多样化的育儿理念、情绪表达与教育疑问进行案例教学和角色扮演练习，从而提升教师的沟通技巧与共情能力。只有当教师具备足够的沟通弹性与理解力，园所才能在多样化家长群体面前展现出稳定而柔性的育人姿态，真正打通信息传递与信任建构的双向通道，让家园共育从理念走向实效。

　　（三）健全成长支持体系，推动专业发展与园本特色协同并进

　　要推动园所特色项目可持续发展，关键在于构建一套科学合理、内外协同的教师成长支持体系，将专业能力建设与园本发展方向有机融合。在实践中，许多项目推进之所以中途夭折，往往缘于教师在执行过程中“动力缺失”与“路径模糊”。园长需从专业引领与实践赋能两方面入手，打造“支持—成长—激励”三位一体的生态机制。

　　在教研支持方面，园所可建立“项目孵化小组”制度，由园长统筹小组构成，确保每组同时拥有经验沉淀与创新活力的组合配置。例如，可以配备一名资深骨干教师与一名青年教师，共同围绕某一特色项目（如主题式绘本教学、传统技艺渗透课程等）进行周期性探索、试验与阶段反思，并在“教研展示日”进行成果汇报。

　　此外，教师专业发展的路径也应从“通识型灌输”迈向“个性化定制”，真正回应教师的实际教学场景与能力提升需求。园所可针对不同主题开设专题化的实操培训，如围绕混龄教学难点，组织“场景设计+幼儿互动策略”工作坊，通过模拟教学、互动反馈等形式提升教师应对复杂班级结构的教学适应力。同时，还可邀请兄弟园校的骨干教师担任“客座讲师”，开展“沉浸式指导”或“跟班带教”活动，实现经验的共享与本土化落地。在专业合作方面，如园内计划发展版画类艺术课程，可与本地高校艺术教育专业建立“共建机制”，为教师注入专业力量与艺术思维的双重滋养。

　　（四）培育组织温度，打造凝聚力与归属感兼具的育人共同体

　　在园所治理体系中，园长不仅是制度的设计者与执行者，更是园所文化的引领者与温度的播种者。相比于规则层面的管理，新时代的园所发展更强调人文关怀，即在有温度的组织氛围中，将园所的发展目标与教师的个人成长诉求进行有机对接，从而激发更深层次的认同感与归属感。例如，园所可以探索设立“教师成长陪伴人”机制，由园长或中层管理干部担任教师的陪伴引导者，每月与一位教师进行一次深度沟通，结合实际情况，在课务安排、教研指导、专业发展等方面给予有针对性的支持。

　　此外，园长应注重在日常工作中通过“小事传情”的方式构建良好的同事关系与团队氛围。例如，设置“教师心愿墙”以收集教师的微小愿望并予以回应，开展“每月生日教师下午茶”营造轻松欢聚的氛围，或在教师节为每位教师送上由园所领导亲笔书写的“惊喜感谢信”，让教师感受到“被看见”的温暖与“被肯定”的价值。同时，在面对教师之间因观念差异、沟通误解等引发的人际摩擦时，园长应以“调解者”而非“裁判者”的姿态介入，营造“有分歧但不破裂、可共处亦可协作”的组织文化，使教师在冲突中学会理解，在协同中凝聚共识。唯有让教师在园所中获得“被理解、被支持、被尊重”的深层体验，园所才能成为一个凝聚力强、归属感深、具有人文厚度的育人共同体。

　　四、结语

　　在学前教育法全面落地实施的时代背景下，幼儿园办园质量已不再是抽象的政策目标，而是对园所治理体系、教师发展机制、家园合作水平等多维度能力的综合考验。园长必须跳出传统管理思维的框架，以更开放、更专业、更具系统思维的视角审视园所发展路径。在政策推动与实践探索的双轮驱动下，未来的园所发展将更加注重过程质量、师幼关系与文化内涵的协同演进。

参考文献：

　　[1]张海燕.幼儿园管理工作的创新策略研究[J].甘肃教育,2020(2):40.

　　[2]贠娟娟.运用激励机制促进幼儿园管理[J].亚太教育,2019(8):42.

　　[3]宋蓉.幼儿园保育价值的失落与回归[J].学前教育研究,2020(8):89-92.

　　[4]杨雯珺.幼儿园保育与游戏融合的实践探索[J].教育观察,2020(16):33-34.

　　[5]陈晓清.幼儿园保育工作“三化”管理模式初探[J].当代家庭教育,2020(27):40-41.