摘要：在业财融合背景下，全面预算管理作为财务管理的重要组成部分，需要将业务与财务有机结合，才能够帮助企业优化配置，实现企业战略目标。文章深刻分析了企业实施业财融合的必要性，探讨了全面预算管理在业财融合背景下对财务管理优化的意义和存在的不足，并有针对性地提出了相应的管理优化策略。

　　关键词：业财融合；全面预算管理；财务管理

　　引言

　　在企业经营过程中，全面预算管理作为财务管理的重要内容，能够帮助企业优化资源配置［1］，提高资源的利用效率，降低企业经营成本，对企业发展有着非常重要的意义。在业财融合背景下，通过全面预算对企业经营目标进行层层分解，明晰企业经营目标的实现路径，促进企业高效利用各项资源实现企业的经营目标；通过对各项业务资金使用情况设置预算，提前对企业各部门的经费进行规划，有效规避可能出现的资金风险，维护企业运行的“血液”健康，从而推动企业可持续发展。因此，企业要提高对全面预算管理的重视度，深入研究和实践全面预算管理，进一步提升自身财务管理效果。

　　一、企业实施业财融合的必要性

　　业财融合立足于企业整体发展目标，而非孤立地思考、衡量业务项目，将业务发展与财务管理有机融合，实现业务和财务协同发展。

　　对于业务端，在项目实施的全过程中，各项目人员需要具备一定的财务知识，树立牢固风险意识，具备经营分析技能，能够分析出开展项目所创造的企业价值，估算出项目的利润空间，并尽可能地挖掘利润，以达到降本增效的目的，掌握项目面临的市场环境、行业环境、运营环境，合理地规避风险。

　　对于财务人员，既要坚守“支撑战略、支持决策、服务业务、创造价值、防控风险”的基本定位，又要主动寻求变革，顺应环境变化，充分发挥财务人员的主观能动性。这要求财务人员转变自身思维方式，深入到业务开展的一线工作中去，增加对业务了解的深度与广度，把财务管理融入到业务开展的前端，使财务与业务有机结合［2］，建立财务计算模型，分析项目所面临的风险，梳理项目流程的关键节点，通过对业务运行数据进行预测和分析，把模拟测算得出的项目结果及时反馈给公司业务端和管理层，使项目决策有充分的数据支持，并且有针对性地提出优化措施和意见，为企业科学合理的决策添砖加瓦。

　　在社会经济发展新形势下，企业间竞争愈发激烈，业财融合是新时期对企业发展提出的新需求，也是对企业内部管理水平的重要考核指标。越来越多的企业意识到了业财融合的重要性，将全面预算与业财融合有机结合，可以显著提高企业的财务效率。

　　二、业财融合背景下企业全面预算管理的意义

　　面对日趋复杂激烈的竞争环境，企业想要获得可持续发展，就需要不断适应社会经济变化，传统的经营理念和模式也亟需更新。在业财融合背景下，全面预算管理作为财务管理重要组成部分，其价值与作用日渐凸显，主要体现在以下几个方面。

　　（一）防控风险，合规经营

　　企业实行业财融合，在全面预算管理中，通过对业务过程和业务成果数据全面采集，将财务数据与业务数据相互关联，进行交叉比对分析，合理估计各项具体业务开展的成果，测算项目能够创造的利润，在项目投入运营前发现经营过程中可能的异常情况、风险问题，为企业建立和健全风险预警机制提供精准的数据支持，能够大幅度降低企业经营风险和财务风险，为企业高质量发展提供有效支撑，为合规经营奠定坚实的基础。

　　（二）保障公司战略目标落地，明确目标实现路径

　　企业的战略目标需要转化为可执行的具体目标，且有效落实到企业运行的日常之中，才能得以实现。而全面预算的目的是对公司战略的执行与控制。通过全面预算管理可将企业的战略目标分解为具体的可控指标［3］，做到每一层级有目标、每个员工有指标、每个环节有控制，明确了目标的实现路径。

　　（三）指标牵引、过程监控、及时纠偏，提升企业经营管理质量

　　全面预算管理覆盖全业务流程，承接战略目标，进行持续性的业务监控。在全面预算管理过程中，企业管理者监管企业整体的内部经营活动，可在事中对管理对象进行全过程管理和控制，动态跟踪全面预算的执行情况，实时了解企业在生产运行中的各种问题，及时解决问题，采取措施及时控制和纠正偏差，能够大幅度降低企业的经营风险，为顺利完成全面预算的预期目标提供保障。年终，对比分析全面预算的实际执行情况和预期设置目标差异，分析原因，可为后续经营积累宝贵经验。

　　（四）统筹优化资源配置

　　在业财融合背景下，全面预算管理与企业实际相结合，有效整合企业现有的资源，统筹安排企业各项资源的分配比例，提升资源的使用效率，使资源利用最大化，实现企业发展、企业资源和企业经营环境三者之间的动态平衡，发挥资源的最大价值，从而有效地控制企业的经营风险、财务风险。

　　三、业财融合背景下企业全面预算管理存在的不足

　　（一）全面预算管理理念不强

　　全面预算管理是一项系统性工程，需要全员具备预算理念、全面覆盖公司的业务范围、全过程跟踪管理业务流程。但目前现状是企业仍未足够重视全面预算管理工作，缺乏相应的组织保障、分工和管理工作机制。公司管理层对全面预算管理工作关注不及时，仍存在财务部门孤立地编制预算、业务部门对于预算参与度不高、信息沟通不畅等问题，使得全面预算管理与公司战略目标、业务目标脱节，不能发挥其管理价值。财务人员也存在着对于全面预算管理的认识浮于表面、研究不深入的问题，只把全面预算管理作为一项工作任务来完成，简单地认为完成数据填报即可，忽视了全面预算管理的重要作用，没有发挥出其前瞻性和引导性功能。

　　（二）预算编制的合理性有待提高

　　企业应建立健全全面预算编制的工作制度，详细规定编制的依据、内容、程序和方法，使预算工作有据可依，具有科学的方法、规范的程序、内容全面等特性。当前全面预算编制仍面临如下问题：编制依据的信息不足，预算确定的目标与企业的战略规划相脱离；编制范围不全面，各环节孤立存在，缺乏整合；编制方法不当，缺乏合理性和可行性，使得全面预算管理仅存在形式，不能发挥全面预算管理战略导向功能，影响全面预算的实施效果等［4］。此外，传统预算管理模式仍占据主导地位，以人工操作来收集整合相关的预算数据，极少采用新技术手段，工作效率较低且影响预算数据准确性，最终导致全面预算数据失真，效果不佳。

　　（三）全面预算执行机制欠缺

　　在业财融合背景下，当全面预算编制完成后，企业应具备全面预算的执行机制，能够根据企业面临的市场环境、行业环境及所处的生命周期情况，对企业未来经营情况进行预测和分析，采取对应的控制措施，合理配置资源。然而，很多企业在执行预算过程中，依然拘泥于传统模式，与业财融合的时代发展脱节，如依旧使用缺乏企业特性的预算管理信息系统，无法综合分析涉及部门的信息［5］，协同预算管理成为一纸空谈；指标分解过于笼统模糊，与业绩考核体系相脱离，导致实际执行过程缺乏依据，预算执行阻力重重，难以达到预算目标等。另外，还存在部分企业在不具备合理完善方案的情况下，频繁地、随意地调整预算，使预算丧失严肃性，形同虚设。

　　（四）全面预算考核机制有待提升

　　全面预算管理是企业降本增效的有力工具，企业可实现低投入、高回报的经济效果。但是，部分企业没有对全面预算综合考虑，存在预算考核不合理的现象［6］，评价标准与实际情况脱钩，员工对于考核指标设置的科学性存疑，考核过程不具有公开性和透明性，考核结果不具有客观性和公正性，使得全面预算管理流于形式。

　　四、业财融合背景下企业实施全面预算管理的对策

　　（一）普及业财融合理念，宣贯全面预算管理重要性

　　对企业普及业财融合理念，建立业财融合机制，宣贯全面预算管理重要性，提升企业整体对全面预算管理意识。企业管理层和治理层应发挥带头作用，重点关注全面预算工作管理，深入研究其相关内容，号召企业全员学习相关专业知识，将业务融合理念和全面预算管理工作有机结合，实现内部高效协同。通过向企业全员宣贯全面预算管理重要性，激发企业工作人员的积极性，形成全员参与的模式，为企业全面预算管理奠定坚实的思想基础和制度基础。

　　（二）建立健全全面预算管理组织机构

　　从顶层设计角度考虑，建立健全相关的管理制度和组织架构，形成一套完整的全面预算管理机制，构建预算编制、预算执行与监控、预算考核和评价完整的业务闭环。第一，全面预算的管理制度和组织架构要与企业的实际情况相结合，具有科学性、合理性，不能脱离企业实际情况，否则将成为空中楼阁、一纸空文，不能为全面预算提供制度支撑和组织保障。第二，建立领导“一把手”工程，上下同心，纵横协同高效推进全面预算工作，提高企业各部门的参与度，将战略目标层层分解至各部门，做到人人有目标，人人懂目标，全面提升工作效率。第三，完善企业内部控制制度，强化对于全面预算的监督工作，对企业全过程进行监督，确保各环节的合规性，提升全面预算管理的合理性。重点监控全面预算的考核环节，树立公平公正的考核理念，提升全面预算的权威性，为全面预算管理提供正向反馈。

　　（三）搭建符合企业特性的全面预算管理信息系统

　　信息技术、大数据技术的不断发展，为定制化企业经营管理信息服务提供了技术支撑，搭建具有企业特性的全面预算管理信息系统势在必行。第一，定制化的全面预算管理信息系统可与企业实际经营需求高度契合，通过信息化方法完成数据采集与处理工作，将全面预算管理前置到业务工作前端，为开展各项目提供有力的数据参考。第二，定制化的全面预算管理信息系统使得协同预算管理成为可能，它涵盖了各个业务部门的业务活动，各部门可以实时了解本部门的预算执行情况，动态化监管自身的业务活动，突出管理重点，动态化地调配资源，提升对全面预算管理的过程管控。第三，经批准的年度预算原则上不作调整，但是企业面对的是复杂多变的市场环境，当内外环境发生重大变化或突发重大事件时，原预算编制的基本假设已不存在，定制化的全面预算管理信息系统可及时调整全面预算，提升企业的抗风险能力，为实现预算管理目标提供路径支撑。

　　（四）培养全面预算管理的专业人才

　　全面预算管理是一项系统性工程，需要对企业的各项资源进行合理配置，涵盖了经营预算、资本预算、筹资预算、财务预算等，涉及企业经济活动的方方面面。因此，全面预算的管理人员素质将直接影响全面预算管理的效果，企业亟需配置全面预算管理的专业人才。企业应重视全面预算管理人才队伍的建设，建立专门的人才库，优化人员结构。财务人员也应转变管理理念和思维模式，在提升全面预算管理水平的同时，密切联系各业务部门，加强沟通，主动了解和熟悉各部门的工作流程和关键要点，转变“账房先生”的职能定位，主动参与到企业运营的各个环节中，落实全面预算管理工作。同时，企业需要定期对全面预算管理人员进行专业培训，及时更新知识和技能，提升相关人员的专业能力和综合能力，为全面预算管理提供人才支持。

　　（五）完善全面预算的流程管控、落实预算目标

　　在业财融合背景下，贴合企业实际情况，实现财务与业务的有机结合，落实全面预算管理制度，完善其流程管控。在全面预算编制阶段，从企业实际出发，建立和完善涵盖企业全部项目、全部过程的预算编制模式，科学合理地编制预算，实现业务和财务的协同发展，共同参与到全面预算管理工作中去，确保全面预算的编制与企业战略目标高度契合，明确全面预算的审批流程和审批权限。在执行全面预算的过程中，重点关注预算的分解、分析、控制和调整等相关内容，以实现过程管控，及时纠偏，调动各部门参与到全面预算管理过程中，有效地规避风险，发挥全面预算的导向作用。在全面预算的考核阶段，企业应设立全面预算考核制度，将其纳入绩效考核体系，切实做到奖惩分明、有据可查、公平公正，防止弄虚作假，徇私舞弊情况发生，切实调动员工积极性。全面预算的各个环节，相互关联，节节相扣，互相衔接，不断地循环，是一个持续改进的过程，是对企业经济活动全面管制的过程。全面预算管理的终极目标是实现企业的发展战略，落实全面预算的目标即是落实企业战略目标。

　　五、结语

　　综上所述，在业财融合背景下，全面预算管理可以为企业的经营管理活动提供有效的管理工具，动态化调控发展战略，有助于企业可持续发展。因此，企业需要结合自身情况，系统化梳理相关问题，采取强有力的应对措施，弥补不足，化劣势为优势，动员全体员工参与全面预算管理，各部门协同发展，以全面预算管理为抓手，实现企业的战略目标。

　参考文献：

　　［1］李文姝.信息化下企业全面预算管理探讨［J］.统计理论与实践，2023（1）：58-59.

　　［2］潘晓燕.关于全面预算管理在房地产企业财务管理中的应用思考［J］.中国市场，2023（2）：133-135.

　　［3］姚京欣.企业财务管理中全面预算管理的运用策略分析［J］.财会学习，2022（22）：51-53.

　　［4］金琳琳.基于业财融合视角的企业全面预算管理研究［J］.中国集体经济，2022（27）：61-63.

　　［5］戚伟琳.基于全面预算管理的业财融合探究［J］.中国市场，2022（29）：172-174.

　　［6］徐琳.财务会计全面预算管理的考核和监督措施研究［J］.中国市场，2023（3）：127-129.