摘 要：近年来，中央企业作为践行国家“走出去”发展 战略、积极推进“一带一路”建设的中坚力量，正在加快 构建安全、有效的境外资金管理体系，这不仅是实现海外 业务高质量发展的重要基础，也是对标世界一流企业、推 动企业管理升级的重要方向。本文阐述了中央企业进行全 球司库体系建设的独特性和差异性，并结合当前国家的政 策要求，总结了中央企业司库体系建设的实践经验，希望 能够为中央企业构建世界一流企业、有效推进国际化战略 提供有益参考。

　　关键词：中央企业;财务公司;司库建设;跨境资金管理

　　一、研究背景

　　当前，世界正处于百年未有之大变局，世界经济 面临很多不确定性，全球供应链正在重新塑造格局， 国有企业特别是中央企业积极响应全球发展倡议，持 续加大国际化经营力度，对如何增强面向全球的资源 配置和整合能力、有效防范和化解金融风险提出了更 高的要求。

　　(一)企业集团跨境资金集中管理的背景和动因

　　在全球经济的融合发展趋势下，企业集团通过跨 境经营融入了全球经济市场，走上快速成长和发展壮 大的道路。跨国经营模式下，集团企业的经营范围扩 展至全球，面临的外部环境更加复杂，给集团的金融 资源配置、资金风险管控带来了较大困难。

　　跨国企业在全球开展业务过程中产生了对全球范 围内资源的合理调配的需求，资金等金融资源在境内 外不同经营单元的成员单位之间需要加强统筹协调和 管理，助力全球化战略实施。从业务实践来看，国际 一流跨国公司在进行资金管理时均优先选择司库管理 模式。司库管理体系的建立有助于跨国企业突破地 域、时空的限制，统一调配人、财、物、技等资源， 提高资金管理和业务经营一体化程度，从而实现企业 的战略发展目标。

　　(二)中央企业加强跨境资金管理的政策要求

　　党的十九大报告提出，要“深化国有企业改革，发展混合所有制经济，培育具有全球竞争力的世界一 流企业。”党的十九届五中全会上进一步强调加快建 设世界一流企业的要求，为快速构建“产品卓越、品 牌卓著、创新领先、治理现代”的世界一流企业，为 中央企业贯彻落实新发展理念、加强境外资金管理提 供政策遵循和路径方向。

　　2021年3月2日，国资委印发《关于加强中央企 业资金内部控制管理有关事项的通知》(国资发监督 〔2021〕19号)，对加强中央企业资金内部控制管理， 进一步提升防范重大资金损失风险能力提出要求。

　　2022年，国资委先后印发《关于推动中央企业加 快司库体系建设 进一步加强资金管理的意见》(国资 发财评规〔2022〕1号)、《关于中央企业加快建设 世界一流财务管理体系的指导意见》(国资发财评规 〔2022〕23号)。确立了中央企业“实现所有子企业 银行账户全部可视、资金流动全部可溯、归集资金全 部可控”的司库建设总体工作目标，对中央企业境外 资金管理主要聚焦以下四个方面：

　　一是进一步加强中央企业对境外银行账户的统一 管理。统一管理境外企业所有银行账户的开立和注 销，并加快境外账户银企直联，加强对集团全球账户 的动态监控，实现对境外账户的“看得到”和“管得 住”。二是进一步加强中央企业境外资金的集中管 理。在满足账户资金所在地外汇管制要求前提下，加 强对企业境外资金的集中管理、统筹调度。并鼓励资 金管理能力较强的中央企业探索建立境内外一体化资 金池。三是进一步加强境外资金预算全面管理。通过 健全资金预算管理流程、实施信息化管控手段，探索 实现集团全球资金的统一调度。四是进一步加强境外 资金统一结算管理。鼓励资金管理能力较强的央企将 境外成员单位纳入集团的资金结算管理统一平台，从 而实现统一审核和统一支付。

　　从国资委对中央企业司库体系建设的定义来看， 中央企业司库管理的范畴在传统资金管理的基础上， 进一步包括监控管理职能、预算控制职能和结算审核 职能，更加聚焦于资金高效运转和安全防控的具体工 作目标与要求。中央企业进一步加强跨境资金集中管 理，符合国家推进央企司库建设、加强大型跨国中央企业跨境资金管理的政策要求。

　　二、中央企业司库体系开展跨境资金管理的独特性

　　由于我国与西方制度体系差异和所处市场经济发 展阶段的不同，中央企业司库管理与西方大型跨国企 业司库管理存在较大差异。中央企业在建设司库管理 体系建设方面具有独特性。

　　(一)产生背景差异

　　从国外司库产生的背景和其组织结构来看，司库 管理模式是为了更加有效地管理企业内部财务资金活 动，是在激烈的市场竞争环境中逐渐形成的。而我国 中央企业司库建设大潮主要源于国家推动中央企业管 理创新与组织变革、夯实世界一流企业培育的战略布 局，政策导向性特征明显。

　　(二)组织架构差异

　　国外企业的司库职能通常由公司内部专门设立的 统一司库管理中心(ITC)或财务部门进行承担，其组 织本质为集团内部资金运营管理的职能部门。而国内 的企业集团内部资金管理则主要由集团下属独立法人 机构财务公司承担。由于财务公司不从事离岸业务， 部分跨国经营的中央企业选择在境外再选择一家成员 单位负责境外资金管理活动统筹管理。

　　随着时间的推进和整体金融市场的变化，司库逐 渐发展成为独立法人机构(企业内部银行，IHB) 并衍 生承担更多的职能，涵盖现金及流动性、营运资金、 投融资、风险管理、金融机构关系管理以及决策支持 六大模块，并以商业银行的金融服务模式为企业提供贷 款、投资、保险等各种金融服务，更加灵活地满足集团 内部不同区域、不同需求的资金归集和调剂需求。

　　(三)监管环境差异

　　从监管环境来看，国外司库管理活动属于企业自 主商业决策行为，较少受到金融系统监管机构的约 束，更多依赖于市场机制进行调节。我国中央企业集 团财务公司必须持有金融许可牌照，才能开展这类集 团内部金融服务活动，并受到国家金融监管局的金融 监管。

　　由于国内外监管环境和司库主体定位的不同，中 央企业在开展司库体系建设、加强跨境资金管理过程 中也需要考虑境内与境外司库管理的差异性。虽然财 务公司能够比较有效地满足中央企业在国内的资金管 理需求，然而，由于受从业范围、业务行为的监管限 制，财务公司较难延伸至境外金融市场履行境外资金 管理职能。

　　在国内外金融市场动态变化、政治经济状况波动背景下，中央企业迫切需要充分考虑境内、境外司库 管理的环境、组织和功能及监管差异，通过特定组织 机构和机制设计，将司库管理体系建设向境外的延 伸，并与境内既有建制形成有机、统一的整体架构， 加强跨境资金管理，助推集团战略实施，提升全球资 金配置效率。

　　三、中央企业司库体系建设模式探索

　　(一)以股权关系作为强管理纽带的上下级结构

　　A集团是国内首家提出司库建设概念的中央企业， 通过多年探索逐步形成了集团境内外本外币一体化的 资金管理模式。A集团下设财务公司承担集团结算、筹 融资、资金运作的职能定位。为加强集团境外资金管 理，在获得监管机构批准下财务公司在香港设立全资 子公司，形成了境内、境外一体化的司库管理平台。

　　在实际运营过程中，A集团财务部作为司库体系的 管理中枢主要负责资金管理制度、政策制定和业绩考 核，并对银行授信、资金计划、重大筹融资活动进行 总体管控。财务公司及其下属香港子公司承担司库管 理操作职能。该司库管理体系具备以财务公司为司库 实施主体实现一体化管理优势。香港子公司作为境内 资金管理平台财务公司的全资子公司，能够延续企业 资金管理各项制度和风控要求。在集团本部统一管辖 下，有效将集团境内外现金资金及账户资源、投融资 资源、金融机构关系资源及集团信用资源等集中统筹 并进行灵活调配，司库统筹程度高。

　　但是，财务公司在境外设立的子公司具备双重身 份， 一方面，作为财务公司全资子公司，属于受国内 监管机构监管的非银行业金融机构，业务范围、业务 规模以及公司治理等方面受到约束。另一方面，根据 香港地区属地管理要求，该公司作为普通工商企业在 香港地区开展各类业务。这一双重身份特征使以财务 公司子公司形式设立境外资金管理平台、在境外开展 资金管理项下各类业务过程相较于其他企业法人机构 缺乏灵活性，在功能发挥上也受到一定程度的掣肘。

　　(二)平级同质管理的双平台结构

　　B集团在司库管理体系搭建上则探索了另一种结构 模式，成立了境内财务公司和境外财资中心两个同为 集团二级机构的资金管理平台，分别负责境内资金和 境外资金的运作。

　　在实际运行过程中，境外财资中心在集团境外筹 融资、境外资金归集、境外集中统一结算等方面均发 挥着重要作用。在实际业务开展过程中，境内财务公 司和境外虽然按境内、境外成员单位大原则进行界面划分，但部分跨境业务仍然存在资质和功能上的重 叠，需要逐项进行界面的明确和细化。

　　可以看到，集团境外财资中心作为非金融机构独 立运行，具备业务灵活性较高的优势。但由于财务公 司受政策限制不能投资非金融类企业、高管不得兼 任，财务公司与境外财资中心无法实现在股权、人员 上的深度融合。而财务公司的跨境资金融通及结算功 能持续优化，导致其与境外财资中心在跨境资金管理 活动上出现交叉，该模式下经营管理与业务层面均较 难实现在岸主体与离岸主体的有效协同，在金融服务 资源上存在一定的重叠。

　　(三)兼容并包的中间路线实践

　　C集团为加强集团境外资金管理，选择在香港设立 境外财资中心。该集团以境内财务公司和境外财资中 心为司库管理平台，分别开展境内、境外资金集中管 理和统筹成员企业融资管理，并在此基础上进行了以 下一系列一体化管理机制探索尝试。

　　一是明确财务公司牵头管理机制。在司库管理实 施过程中，集团明确授权财务公司承担部分管理职能 和全部操作职能，并由财务公司承担境外财资中心管 理职能，对境外财资中心业务进行指导和统筹。二是 探索财务公司与境外财资中心两平台一体化考核机 制。集团对财务公司考核重视创新服务、产融结合， 降低利润指标比重，突出体现财务公司和境外财资中 心在集团内部的价值，包括协助降低整体财务费用和 融资成本等。三是建立日常沟通协作机制。建立集团 总部、财务公司、境外财资中心高管层定期工作例会 制度，促进司库管理体系内部信息高效沟通。

　　可以看到，C集团所采用结合文中股权关系为纽带 的上下级结构、平级同质管理的双平台两种模式的实 践经验，其所建立的一体化管理原则下的全球司库体 系建设模式，兼顾了上下级一体化管理的整体性和独 立境外财资中心的灵活性。 一方面，由集团出资设立 普通工商企业性质的境外财资中心作为境外司库管理 平台，避免了在境外灵活金融市场环境下由财务公司 下属公司在境内监管体系框架下有限参与的约束性和 局限性，可以充分利用境外金融市场的灵活、优质金 融资源。另一方面，建立了司库体系中由财务公司牵 头管理的协调统筹机制，给予财务公司在业务管理能 力上的足够话语权，使境内境外平台在管理层级上存 在较为稳定的管理界面，从而有效保障了集团司库管 理体系在境内、境外不同市场一体推进、 一体管理的司库目标实现。

　　四、研究结论及展望

　　司库体系建设是中央企业加强资金集中管理的业 务现实需要，也是实现向世界一流企业资金管理转型 的必由之路。本文结合国务院国资委司库政策和跨境 资金管理的相关要求，深入分析了中央企业进行司库 体系建设的独特性和必要性，以及多家央企通过设立 境外财资中心健全全球司库管理体系的实践经验。

　　从多家央企长达二十余年境外资金管控和司库体 系建设的探索实践来看，中央企业的跨境资金管理水 平逐渐提高，全球司库体系建设也日趋完善。对于已 设立财务公司并在境内开展跨境资金管理的中央企业 来说，参考中间路线模式，建立以财务公司为主导、 境内境外双平台结构的集团司库体系，将更有利于确 保中央企业司库体系向境外的有效延伸和平稳运行， 为我国大型企业集团探索建设高水平司库体系提供借 鉴和参考。

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