编者按：随着信息技术和当代知识的快速发展，知识经济推动了社会的变革，影响了各个生产经营领域，对人们的生活和工作产生了影响。所以，学习型组织应当不断加强自身学习能力，主动适应社会变革，才能加强自身在现代市场竞争中的优势。文章简要概述了人力资源管理和学习型组织的关系，然后引入了华为学习型组织这一案例，在汲取其优秀做法的基础上，提出了构建人力资源管理与学习型组织的有效策略。

　　关键词：人力资源管理；学习型组织；构建

　　企业是最关键的社会经济组成要素，人力资源管理非常重要，为稳定提升企业综合实力，大部分企业纷纷改变了以往的管理模式和管理策略，建立了大量管理机制，不断改革和创造新的管理体制，以优化配置和利用管理资源。其中，企业通过构建学习型组织，全面落实人力资源管理工作，发挥两者的相互促进作用，不仅可以稳定提升自身的管理质量和管理水平，也有助管理者了解内部管理的重难点，明白构建学习型组织的要点，为稳定落实其他工作创造有利条件。

　　一、人力资源管理与学习型组织的概念和关系

　　（一）概念

　　1.人力资源管理

　　人力资源管理源自现代化的人事管理发展，即企业为实现远近发展目标，从招聘、薪资、福利等维度，对内外人资实施的各项管理活动，也是达成企业发展目标，提升员工发展水平的有效途径。企业要在掌握人资需求的基础上，做好人员招聘选拔工作，为追求最优组织绩效，从招聘、绩效、报酬和个人需求方面，对人员实施的选拔、组织、考核、支付与开发等活动的总称。是组织岗位的组成要素之一［1］。

　　学术界认为人力资源管理由六个或八个环节组成，其中包括人员的招聘、配置、开发，员工的绩效、待遇和合同管理。这也是人资管理的关键点，是企业优化员工管理质量、发挥人资优势的根本途径。

　　2.学习型组织

　　学习型组织指的是，在组织内打造一个学习氛围，利用创造性的员工思维营造一种高度柔性、有机、人性化、长久性、扁平化的发展组织。这是最理想的知识型组织状态，也是其实践目标，该组织的主要特点是持续学习能力，其综合绩效甚至超过了个人绩效总和。

　　（二）学习型组织与人力资源管理的关系

　　1.具有趋同的理念

　　两者最接近的地方就是发展理念。企业在实际的人资管理中，主要以人为管理对象，以制度和机制为管理工具，以人才为自身发展的推动力。而学习型组织是企业为确保自身稳定发展，培养自身所需的人才所提出的建设任务，强调终身学习理念，认为人具有无限的潜能。综上所述，两者发展理念趋同［2］。

　　2.具有趋同的职能

　　从具体实践层面来说，两者的工作职能相同。都强调从关系层面，对人与组织、人与人进行深入研究，都是以关系为重点研究对象，两者都十分重视制度管理，也关注到了学习氛围和员工间的作用和关系，是根据问题总体分析结果和企业发展现状，为满足内部管理需求而构建的策略和制度，目的是为确保企业的长久发展。

　　3.具有趋同的目标

　　人资管理是企业文化建设最重要的组成部分，是企业为赢得员工认同，而借助文化凝聚内部员工的力量，确保自身形象和发展的一项措施。而在学习型组织中，组织中的所有员工都需要主动学习，不断自我管理，从本质上来说，是创建一种文化氛围，借助此种氛围加强组织员工和组织员工的联系。所以，站在这一发展层面来说，两者具有一致的目标。

　　二、华为学习型组织案例

　　据统计发现，超过一半的人认为华为企业属于“学习型组织”。诸多学者认为华为企业通过构建学习型组织，成为国际上有竞争力的企业。因此，本文希望结合华为企业的优秀做法，总结出构建人力资源管理与学习型组织的有效路径。

　　（一）学习主体

　　华为企业认为不断增值人力资本比增值财务资本更为重要，然而，增值人力资本的方式并非炒作，而是学习。华为企业经过长期努力已经形成了一套独立的培训体系。为了成功转型为学习型组织，华为重点为华为大学生构建了一套专属培训体系。其中包含了一流、优秀的教师队伍、教学设备和培训环境，形成了大规模的专兼职教师队伍和专业培训基地。企业开展了面向众多对象的培训活动，其中不仅包含了企业内外部的员工、安装工、技术工等，甚至还为海外人员提供培训。且在线上成立的培训学院，储备了诸多人力资源［3］。

　　（二）学习动力

　　以华为企业为例，该企业对新员工提出的任职资格要求，并对他们进行了全面的考核，目的是推动他们积极学习，在推动新员工参与培训方面起到了有效的激励作用。如该企业设置了不同级别的软件工程师岗位，最高级待遇甚至与副总裁相同。企业为最大化地推动新员工发展，基于他们的个体差异，细分了各级的岗位任职要求，通过量化标准，为新员工提供了自检依据。

　　（三）导师制

　　华为是我国首个采用“导师制”的企业。其确定了导师应当具备良好的综合素质，且对华为文化充分认可，只有达到这一标准才能胜任导师。同时，华为为确保绩效，要求一名导师不能带超过2名的新员工。此外，华为强调，导师除了要负责指导并传授新员工技能和岗位知识外，还要关心他们的生活，帮助他们解决生活问题。例如，帮助他们解决吃住、情感等问题。

　　（四）轮岗制

　　华为鼓励员工按“之”字形发展，即具有人资管理、财经管理、研发管理等经验，具有丰富工作经历，负责过典型项目和基础项目的学生，看待问题的角度更加全面、周到、具体。该企业为人才提供了与干部轮岗的机会，并一改往常的人资管理模式，主要是根据其实践经验，确定优秀专家和干部的提拔人选，并以意志坚强、视野广阔的优秀干部为重点培养对象，培养了诸多将帅团队。

　　（五）决策与授权

　　华为要求班长发挥自身的前线主导优势，将指挥工作交给最了解市场动态的人，加快了反应速度，适时出击，获得了显著的成果。华为要求上级、平台部门正确把握、有效支持战略方向和一线组织，并赋予了班长资源调度和授权决策的权利。其前提条件是简洁而少的组织和层级，采用扁平的决策方式，实现了高效运营目标［4］。

　　三、构建人力资源管理与学习型组织的策略

　　（一）利用团队学习，加强整个学习型组织的能力

　　实践是培养团队学习能力的前提。学习型组织首先要确保每一个员工敞开心扉，引导他们相互交流，开展深层次的谈论和对话。因为，深入对话是自由、创造性研究复杂、关键问题的主要途径。其次，学习型组织可以抽出一定的主观思考时间，相互分享意见，总结出新观点。对各种观点进行讨论和构建，在有效分析整个组织情况的基础上，采取有效的措施解决问题。最后，企业也可以构建一个集计算机、模拟仿真技术等为一体的“学习实验室”，专门供集体实验等所用，一改团队以往的概念和假设学习法，主要是以实验或团队决策的形式，对各类解决方案进行评估，有助于企业做出更高水平的决策。在学习型组织看来，系统思维就是将企业视作一个系统，不仅具有空间性和时间性，还具有变化性特征。属于一个整体的组织要综合多个问题，且具有动态属性。在没有进行系统决策的前提下，哪怕一点疏忽都会带来风险。为此，学习型组织在培训内部员工时，必须关注其决策思维的系统性，因为只有经过系统地思考，才能够凸显实践探究的价值。而系统思考不足的情况下，难以发现问题本质，提出有效的解决对策。

　　（二）关注员工心智，形成创新型学习组织

　　新型学习组织要将学习和改进作为一项长期计划。学习有起点却没有尽头。该组织要正视“统一管理”中存在的问题，采用现代化的教育模式。基于灵活有效的原则开展教育管理工作，同时要量化、转变各项职能要求和传统管理模式，实施多层管理机制。在此基础上，推动员工固有思想的变革，驱动他们积极学习。在建立多层管理模式的同时，新型学习组织也可以制定定性和定量的要求与规则，并将这些内容添加到奖惩制度中。只有如此，才能够顺利开展学习活动。所以，新型学习组织应充分利用激励机制，对内部员工实施激励。引导他们超越自我，采用学习激励机制，最大化地发挥其个人潜力和团队潜力，以形成强大的组织发展合力。例如，华为不仅实施了任职资格制，还开展了绩效考核工作，以薪酬分配为关键途径，达成了“不让雷锋吃亏”的目标，以激发员工努力向上。需要注意的是，新型学习组织不应满足于形式创造，随波逐流地追求新事物，而是应当系统地思考学习型组织的建立根本［5］。

　　（三）拓展知识平台，在组织中传播和共享显性知识

　　新型学习组织传播和共享显性知识的前提是，建立一个完善的、用于学习的“知识库”。若不重视管理和改进内部知识体系，就会影响内部员工的工作，也不利于他们获取和分享知识。组织可以结合自身的学习需求、业务范围和价值标准，判断筛选内部知识体系，通过编码和存储的方式，便于需求者对所需信息的便捷、准确、快捷查找。此外，新型学习组织还需要不断更新内部知识体系。同时充分发挥守门人的作用。此类组织中不乏一些岗位经验丰富的人。他们不仅了解企业人才招聘机制，也熟悉企业的人才推出机制。虽然他们没有管理权，然而却能够帮助企业优化人事分配。组织可以发挥这些人的守门人作用。此外，新型学习组织应重点建设和完善知识管理基础设施。建设涵盖现代办公系统在内的基础设施，通过提升、简化文化等的交流速度和交流程序，达成高效传输信息的目标。且新型学习组织可以利用具有“时空压缩”功能的信息技术转化信息，利用工资激发组织员工学习新知识。

　　（四）优化学习型组织网络结构，重视知识共享

　　首先，新型学习组织要重点优化、提升内部人际沟通和互信制度，要培养员工正确的文化观，打造有助于自身发展的人资队伍。其次，组织的管理重点要从应用程序转变为知识学习。事实上，这不仅可以推动企业员工的积极学习，还可以提升他们的学习热情。例如，开展一般培训和特殊培训。可能开展培训的组织中不会总是存在一般技能员工，而员工在特殊人力资本改进中，势必会更紧密地联系组织。由于组织特殊技能的作用可能仅存在于组织内，所以，组织内部应开展更具针对性的培训活动。大众类培训缺乏多样化的内容，且内容易复制，虽然无需过高的组织成本，但是培训效果并不理想，所以，学习型组织在组织员工参加学习和培训活动时，需要结合自身的发展方向和实际需求，科学选择普通和特殊这两种培训模式。站在员工的角度来说，他们可以通过培训掌握各种新知识和新技能，形成更强的技能。所以，应积极参加培训。最后，学习型组织也应当关注员工的培训兴趣和培训需求，若采用不符合他们兴趣、需求的培训内容，就难以发挥培训真正的价值，所以，为提升并减少个人和组织的人力资本与人力培训成本，学习型组织在组织员工参加培训学习活动的同时，更应当主动激发员工学习的积极性、动力和意识，通过对激励机制的合理创建和设置，尽可能地激发他们的积极性、创造性和主动性，从而达成组织与员工一起成长的目标，也可以发挥并实现人资培训的价值和目标，促使所有员工都可以尽自己所能实现组织目标，尽可能的贡献自己的力量。

　　四、结语

　　总的来说，华为通过转变学习主体，激发员工学习动力，实施导师制、轮岗制、决策与授权，成功完成了学习型组织的构建。基于此，本文认为学习型组织应当主动开展团队学习，增强整个学习型组织的能力；优化心智模式，组建创新型学习组织；拓展知识平台，在组织中传播和共享显性知识；优化学习型组织网络结构，重视知识共享，在主动变革自身知识储备的同时，进一步认知和学习新事物，确保组织内部成员能够具备与社会发展需求相契合的知识体系，只有如此，才可以不断提升行政管理的效果。

　参考文献

　　［1］杨双，刘子贤，申静怡.学习型组织在企业人力资源开发中的运用研究［J］．中外企业家，2020（14）：112.

　　［2］王薇．浅析加强企业人力资源管理与构建和谐劳动关系［J］.中国商论，2022（5）：130-132.

　　［3］李银．基于学习型组织的人力资源管理培训分析［J］．中文科技期刊数据库（全文版）社会科学，2021（7）：244+246.

　　［4］彭世婧．创建学习型组织加强企业人力资源开发的探讨［J］．内蒙古煤炭经济，2020（23）：100-101.

　　［5］姜源．学习型组织在企业人力资源开发中的应用［J］．就业与保障，2020（8）：162-163.