编者按：随着国家经济的发展和城市化进程的不断推进，人民群众对美好生活的要求逐渐提升，这也加快了城市基础设施建设的脚步。轨道交通是城市基建的重要一环，而地铁更是轨道交通不可或缺的一部分。地铁项目施工难度大、周期长，成本管理难度较大。文章就地铁项目施工成本管理进行探讨。

　　关键词：成本管理；事中管理；责任成本

　　一、前言

　　近年来，随着国家经济的发展和城市化进程的不断推进，人民群众对美好生活的要求逐渐提升，这也加快了城市基础设施建设的脚步。轨道交通是城市基建的重要一环，而地铁更是轨道交通不可或缺的一部分。自1965年我国第一条地铁线路——北京地铁一号线正式开工以来，全国陆续开始兴建地铁，仅北京已开通运营的地铁线路就已达27条，地铁几乎成为市民出行的首选交通工具。地铁项目相对于房建项目施工周期更长，而相对于铁路、公路项目，文明施工要求更高，因此就要求在项目全周期进行有效的成本管理，从而提高企业经济效益。

　　二、地铁项目成本组成

　　一般地铁项目每个标段可能包含若干个车站或区间，地铁项目成本主要由直接人工成本、直接材料成本、机械成本及现场管理成本构成，工程造价从数亿到数十亿不等，工程周期较长，大部分在三年以上，有的甚至长达十年。因其施工难度大、工期长，使得成本管理难度倍增，也有很多需要解决的问题。

　　三、地铁项目施工成本管理存在的问题

　　（一）施工进度方面

　　由于地铁项目施工的特殊性，受规划、占地等前置工作的影响，多数项目难以按照合同约定工期完工，实际完工时间可能比合同约定工期延迟2~3年，成本也会随之增加。究其原因主要有以下几点：1.地铁项目多处于市中心，工作时可能占用交通要道，因此在进行施工之前需要进行交通导改；地铁设计线路可能与地下管线交叉，因此需要对电力、通信等进行管线改移；2.以北京为例，受到交通管制的影响，渣土外运一般只能在夜间进行，也在一定程度上降低了工作效率；3.地铁项目存在穿越既有地铁线路的可能性，导致在地铁运营期间无法正常施工或工作面难以打开。

　　（二）材料管理方面

　　地铁项目施工成本中，材料成本占比很高，主要材料包括钢筋、商品混凝土、水泥等，因此在符合设计工艺且保证安全质量的前提下，控制主材成本是地铁项目施工成本管理的重点。影响材料成本的主要原因有：1.材料采购环节，原材料价格随供需关系浮动，受项目资金影响，可能未在价格低点购入材料；2.材料领用环节，可能存在出库审批不严，进而导致材料浪费；3.施工过程中，可能由于施工人员技术问题，造成材料损耗。

　　（三）机械使用方面

　　地铁施工会用到许多大型机械设备，如起重机、盾构机都是地铁施工的核心力量［1］。而大型机械价格高昂，如何选择购入或租赁则会对项目成本产生很大影响。一些项目未对购入或租赁进行成本测算，不考虑机械使用成本，盲目选择机械使用方式，导致项目成本增加。

　　（四）制度建设及人员意识方面

　　项目施工前，未建立完善的项目成本管理制度，未对责任成本进行划分，使得各业务科室只能墨守成规地完成工作任务，成本管控意识淡薄，无法形成有机统一，从而无法实现项目整体的成本管控目标；而在成本管理制度中，可能出现强调个别业务科室责任，弱化其他业务科室责任的情形，也会导致其他业务科室人员漠视成本管理制度，导致成本管控失效。

　　四、地铁项目成本管理几点建议

　　基于地铁项目施工难度大、周期长等特点，为使项目成本管控目标达到最优，需要建立健全项目成本管理制度，成立项目成本管理领导小组，确保成本管理目标的落实。在成本管理制度的指导下，实行项目全生命周期成本管理机制，即事前管理、事中管理、事后管理相结合。事前管理包括：成本预测、成本决策、成本计划；事中管理包括：成本控制、成本核算；事后管理包括：成本分析、成本考核［2］。

　　（一）事前管理

　　事前管理由成本预测、成本决策、成本计划三部分组成，成本预测是事前管理的第一步，也是项目全生命周期成本管理的第一个环节，成本预测工作应尽量做全做细，为后期的成本管理打基础、定好盘子。

　　1.项目施工前，应组织各业务科室对项目总成本进行预测，对占比较高的成本应重点关注，主要包括分包成本、直接材料成本、机械使用成本等，将各项成本形成书面量化指标，提高成本预测准确度；分包成本和材料成本应列明单价、税率、总价，机械使用成本应进行租赁和购入两种方案比选，如承建单位为大型企业，还可考虑公司内部是否有可用的机械设备；

　　2.成本预测过程中，对于部分金额较小的成本也要尽量估算准确，如试验费、测量费、水电费等；

　　3.做好税务筹划，考虑附加税对项目终期利润的影响，同时关注是否存在进项税留底情况，不仅有助于规划项目现金流，也为如何选择供应商提供参考。

　　在成本预测的基础上，结合项目实际情况，运用定性或定量的方法对各成本方案进行分析、比选，确定最优成本方案，即成本决策。再通过成本决策确定的目标，编制成本计划。

　　（二）事中管理

　　事中管理主要由成本控制和成本核算两部分构成，属于项目成本管理最重要的组成部分，因此做好项目成本控制和成本核算对于项目全生命周期的成本管理有着极其重要的意义。

　　1.预算管理

　　在施工生产全过程中，应做好全面预算工作，此项工作不仅对成本把控有着至关重要的作用，也能使项目管理人员直观地了解项目全生命周期的现金流情况。全面预算按其涉及的业务领域可分为投资预算、营业预算和财务预算［3］，文章主要探讨营业预算中的生产预算、直接材料预算。营业预算的起点是生产预算，而生产预算依托于项目施工进度，因此全面预算对项目进度计划的编制有较高要求，这就要求项目工程管理人员对整个工期的把控十分准确。进度计划编制越准确，重要节点时间越精确，生产预算越合理，之后的各项预算才越趋近于实际。由工程管理部门编制生产预算时，要严格按照施工进度计划进行编制，发生施工工期提前或滞后的情况，要同时调整生产预算，做到生产预算与施工进度紧密结合。由于材料的采购与耗用要根据生产需用量来安排，所以直接材料预算是以生产预算为基础来编制的。生产预算编制完成后，编制直接材料预算过程中，要严格按照生产预算编制，避免发生由于材料供应不足造成的停工损失，或材料过度囤积造成的资金占用成本和材料损耗成本。由于地铁项目施工已有诸多成功案例，因此在编制预算时可参考标杆企业或本单位成功案例，并结合项目实际情况，选取预算编制方法，如前期交通导改具有特殊性，可采用零基预算法，项目材料及人工成本可采用增量预算法。在项目施工过程中，可采用固定预算和滚动预算相结合的方法，既保证预算期间与会计期间一致，又能根据项目实际情况，随时对预算进行调整，进而实现成本管控的目的。特别注意在编制各项预算时要各个业务科室联动，严禁闭门造车，造成预算与施工生产脱节。

　　2.合同管理

　　由于地铁项目施工成本很高，而分包成本、材料成本、机械成本占成本比例较高，因此在签订采购合同、分包合同和机械租赁或购置合同时，除需要进行公开招标外，还要仔细斟酌合同条款，避免出现不必要的成本增加。首先，合同中应明确甲乙双方履约义务，厘清责任，避免推诿扯皮现象发生，否则既可能引起成本增加，还会对企业形象造成负面影响。如分包单位进入场区作业，应明确作业过程中发生的水电费等由哪一方承担，单价如何确定等；进行机械设备租赁时，应明确履约内容仅为机械租赁还是附带操作人员。该内容不仅容易造成责任不清，增加成本，还会影响增值税专用发票开具，前者为有形动产租赁，税率为13%，后者为建筑服务，税率为9%，进而因税率不同可能增加资金占用成本，对于跨县（市、区）提供建筑服务的建筑施工企业，将建筑服务误开具为有形动产租赁，还会使可减除的分包款降低，增加异地预缴增值税金额，进而增加资金占用成本。其次，合同中应明确不含税单价、税率、税额，不应直接列为价税合计金额，避免在国家出台减免税政策时，供应商钻空子，价税合计金额不变，税额降低，不含税单价提高的情况发生。对于一般计税项目来说，会增加成本，同时减少进项税；对于简易计税项目来说，本应降低成本而未能实现。最后，合同中应明确付款条件，在不影响企业信誉的前提下，尽量使用金融工具代替资金支付，如使用金融工具不能实现，则应采取缓付少付的付款方式，充分利用资金浮游度，减少资金占用成本。

　　3.物资管理

　　物资管理包括原材料管理、周转材料管理等。在地铁项目施工成本中，材料成本占比最大，因此物资管理对项目整体成本管理有着决定性作用，如何将物资管理做到最优显得尤为重要。首先，采购环节，要根据项目直接材料预算确定采购数量，如遇材料价格下跌且项目资金允许的情况下，可以适当储备材料，但要考虑储存成本及储存期间的材料损耗与资金占用成本孰高，选择最佳材料储备量，材料入库需有专人负责。其次，领用环节，必须持工程管理部门的请购单进行领用，并签字确认。材料出库需有专人负责，且基于职责分离原则，入库和出库不能由同一人兼任。最后，也是以往物资管理中最容易被忽视的一点，即物资领用后的使用管理，如配电箱领用后，无专人进行管理维护，造成配电箱损坏且无法追责，产生新购成本。

　　4.设备管理

　　在地铁项目施工中，起重机、盾构机等大型设备使用较多，且费用高昂，因此在实际施工生产过程中，设备管理部门应结合施工进度计划安排及施工现场场地情况，确定大型机械进场时间，避免因大型设备提前进场产生的台班费，增加不必要的机械使用成本。

　　5.施工管理

　　地铁建设作为城市基础设施建设的重要组成部分，安全质量尤为重要。因此对于地铁项目施工来说，要做到进度管理、安全管理、质量管理、成本管理等同步推进［4］，在进行成本管控的过程中，一定要密切关注施工生产，将成本管控与施工生产有机结合，在确保安全质量的前提下，平衡好施工生产与成本管理的关系，尽量避免出现为赶工期造成项目成本超支的情况。并且，应当加强培训教育，提高作业人员综合素质，减少因操作不当造成的返工及材料消耗。此外，由于地铁施工的特殊性，需要多方协调，使得施工进度计划安排随着施工生产的推进而发生变化，成本管理也应根据施工进度计划安排进行动态调整，避免发生材料浪费、人员窝工等情况，增加项目成本。

　　（三）事后管理

　　事后管理是项目全生命周期成本管理的最后一环，主要包括成本分析和成本考核。为做好成本管理事后管理，首先，应建立健全责任成本管理制度，将成本责任进行细分，以业务科室为单位，甚至以个人为单位，明确责任范围，避免后期施工过程中责任缺失或责任交叉等情况的发生；其次，在责任成本分析过程中，注重各业务科室联动，将各项责任成本业务融合为有机整体，实现责任成本分析的真正意义；最后，增强管理人员成本管理意识，完善责任成本奖惩制度，制定责任成本考核指标，可以是财务指标，也可以非财务指标，促进成本管理目标的实现［5］。

　　五、结语

　　综上所述，地铁项目作为城市基础设施建设中不可或缺的一部分，在未来若干年的城市发展中都将占据一席之地。基于地铁项目自身施工周期长、施工难度大的特点，其成本管理工作难度也势必较大，而要实现地铁项目盈利，成本管理是最重要的手段之一。在项目全生命周期中，应做好各项管理工作，保持成本管理与施工生产紧密结合，掌握成本管理与进度、质量、安全管理的动态平衡，增强人员成本管理意识，切实实现项目降本增效。

参考文献

　　［1］王瀚生，赵博雅．浅析地铁施工项目成本管理与控制［J］.广西质量监督导报，2019（10）：227-229.

　　［2］张成彬．公路桥梁施工安全管理存在的问题和对策分析［J］．城市建设理论研究（电子版），2023（18）：145-147.

　　［3］宋保芳．SWOT视角下的星级酒店全面预算管理分析［J］.现代商业，2019（24）：99-100.

　　［4］符敏．浅析施工企业成本管理［J］．科技与企业，2014（3）：37-38.

　　［5］卢丽霞．地铁施工项目成本管理研究［D］．北京交通大学，2015.