医院全面预算管理存在的问题及解决措施论文

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2024-04-30 11:32:08 来源：作者：xieshijia

摘要：文章对全面预算管理的基本概念、重要性、管理机制、考核监督等方面进行深入研究，同时分析了全面预算管理中可能存在的问题并提出了相关的优化措施。

　　关键词：全面预算管理；内部控制；绩效管理；智慧财务

　　随着新医改的持续深入，医疗机构需要通过提升与完善全面预算管理工作来统筹安排内部经济运营活动，使医院逐步适应新医改要求的同时实现社会效益与经济效益双赢的目标。笔者通过对全面预算管理重要性的理解，分析全面预算管理过程中产生问题的原因以及提出解决问题的相应措施，从而使得医疗机构的统筹规划更加合理与规范。

　　一、医院全面预算管理的基本概念

　　全面预算管理指在严格遵循相关制度与政策的基础上，对预算年度内的医院各项经济运营活动进行预测与决策，是兼具计划、控制、调整、考核、绩效评价各环节的一项系统性、全面性、预见性的管理过程。与此同时，全面预算管理是从医院的经济运营角度进行的，它所提供的预算也更符合医院发展的需要。

　　二、医院全面预算管理的重要性

　　（一）帮助医院科学制定各项有效决策，确保医院经济水平快速提升

　　医院通过全面预算的管理模式，经过预算测算、编制、审核、执行、分析评价等环节，使决策层通过全方位多角度了解医院实际运营管理状态，从而制定出科学、有效的战略决策。全面预算管理能够实现动态评估，通过信息的及时反馈发现管理工作中存在的问题同时做出应对性调整方案，将医院中长期的发展目标逐级分解到短期目标中加以实现，最终实现医院全面规划。

　　（二）优化医院资源配置，提高资源使用率

　　全面预算管理可以覆盖医院各个角落，能够协调医院各职能部门与业务科室工作统一有序地开展，通过细致划分各科室的权责来梳理各科室之间的关系，同时构建起比较完善的业务流程架构。通过全面预算管理的有效实施，既可以促进医院多部门之间的工作相辅相成，提高医院运营效率，又可以优化医院资源配置，提高资源使用率。

　　（三）充分调动医院全员参与的积极性

　　在全面预算管理体系下，绩效考核指标中包括各个部门和个人预算执行进度与工作完成效果情况，并将这些考核结果与对应的奖惩措施挂钩，以此调动职工全员参与完成全面预算的积极性并为患者提供优质的医疗诊疗服务。全面预算是将成本控制意识与成本管控措施有机结合，通过完善合理的全面预算管理制度和模式来不断提升各项工作的工作效率。要求医院全体员工共同参与管理，严格按照全面预算管理的规章制度组织工作，使员工逐渐树立全面预算管理意识养成良好的工作习惯，为实现医院整体发展目标而做出自己的贡献。

　　三、医院全面预算管理中可能存在的问题

　　（一）全面预算的管理流程不规范，与实际业务脱节，造成管理职能缺失

　　全面预算管理包含预算编制、预算执行、预算分析和预算考核四个模块，认真分析其中核心的内容并严格执行每一个模块流程，制定有针对性的工作办法。有些医院在预算编制基础数据时工作过于简单，对基础工作不够重视比较随意，没有结合实际工作去完成预算编制工作，导致预算与决算数据偏差较明显。预算部门编制预算项目时，习惯于参考以前年度的预算项目编制内容，与部门业务的实际情况脱钩，出现预算编制与实际不相容。

　　（二）医院在预算管理上存在缺陷

　　由于缺少对预算使用部门、预算执行部门的实地考察与有效沟通，以及对预算管理系统在医院运营发展中所起作用的准确定位，导致管理层制定的考核标准和监督体系缺乏科学性、客观性和可操作性，因此缺少对整个全面预算管理过程中有效的监督约束机制，最终出现无效监督的现象。

　　（三）预算执行监督、考核环节较薄弱

　　医院的全面预算管理工作中由于财务部门很难对业务部门执行预算管理时不规范、不合理之处给予行之有效的约束，导致监管工作不到位。同时又缺少一套科学的全面预算考评体系及考核和监督管理机制，在进行考核、评价时所选取的财务和非财务指标不具备良好的代表性，不能很好地反映部门工作业绩和医院发展情况，导致结果和预期相差甚远。难以客观地反映出全面预算管理的真实水平。

　　（四）参与全面预算人员综合水平及专业技能有待提升

　　在实施全面预算管理的过程中，全员职工应该上下联动共同参与全面预算管理工作。但是，由于医院宣传力度不够，员工所处的职位不同，如果医院管理层没有建立一套科学的全面管理体系，没有对全员员工进行统一的财务管理理念、预算管理重要性等相关知识培训，医院员工就会缺少主人翁意识，不能完全投入到全面预算管理的工作中，影响医院整体管理水平。另外，参与预算分析的大多数是财务专业相关人员，缺乏配套的人力资源设置体系，财务人员由于专业所限对部门预算分析和解读医疗数据存在偏差，导致预算与绩效考核缺乏合理性与真实性，导致一些医务人员不愿意主动参与，直接影响预算管理整体效果。

　　四、优化医院全面预算管理工作的实践措施

　　一是梳理全面预算管理步骤，定期开展预算分析工作，认真管控预算编制、预算执行、预算分析、预算考核的每一个环节，摒弃参考以往年度项目预算编制的习惯，结合医院实际发展的需求编制预算。预算执行过程中要精准科学，减少编制与执行的差异。通过精准的预算分析将预算控制由“事后”转向“事前”，检查是否存在金额较大的超预算支出，以便及时制定调整预算方案。

　　二是构建科学、有效的评价考核体系，结合年度预算数据构建健全的全面预算管理考评体系，客观合理地做出评价。以季度或者年度时间轴为单位落实相应的考核工作，结合具体情况制定差异化考核方案。同时加强部门项目绩效自评力度，结合部门预决算审核来强化部门项目绩效与部门审核，促进管理效益提升。

　　三是提高预算管理人员的专业水平和素质。医院应定期对预算管理人员进行系统培训和学习，提升其对医疗行业的了解和专业素养，提升预算管理人员的工作效率和质量。通过专业化的培训工作，全面掌握预算管理工作相关的知识内容，增强对医院根据实际完成情况来进行考核评价。

　　科室绩效指标系数分值的确定体现了不同科室之间的价值排序，是影响科室绩效预算基数的一个重要因素。在遵循价值医疗理念为导向的基础上，将临床科室目标管理绩效考核指标系数设计为二级指标体系，具体为一级指标4个，二级指标13个。其中：一级指标涵盖了临床科室在医疗质量、费用控制、人才培养、服务质量、可持续发展等方面内容。总分值设定为100分，在4个一级指标中根据价值医疗的重要性进行权重赋值，其中：运行指标占35%、医疗质量指标占25%、科室建设指标占30%、医疗服务指标占10%。13个二级指标在一级指标的赋值下分别赋分，其中：院感指标赋分3分，主要考虑新冠疾病已降级为按乙类乙管；安全生产管理指标赋分7分，主要根据国家绩效考核安全生产指标是一票否决增加赋分；党建指标赋分7分，主要根据国家绩效考核党建要求赋分，科室发展要着眼政治引领、党业融合。各指标分值见表1。