［摘要］新时代背景下，高等教育事业已经步入新的发展阶段，这对高校后勤管理提出了新的标准和要求。如何强化高校后勤集团内部控制，提高服务质量，推进高校高质量发展，已成为高校管理者亟待解决的问题。文章通过全面分析新时代高校后勤集团内部控制面临的内部控制制度不健全、内部控制数字化水平不高等问题，提出健全内部控制制度、制定风险防控措施、加强数字化建设等完善高校后勤集团内部控制的改进措施，以有效促进高校后勤集团高质量发展。

　　［关键词］新时代；高校后勤集团；内部控制；高质量发展

　　0引言

　　随着社会经济的快速发展和科学技术的不断革新，高校在培养人才、增强创新、发展科技等方面发挥着重要作用。后勤集团作为高校管理体系的重要组成部分，其内部控制体系的建设水平直接关系到学校整体的生存和发展。特别是在新时代背景下，高等教育“内涵式发展”口号的提出与数字技术的引入更是给高校后勤管理带来了新的挑战与机遇，使得后勤集团内部控制的研究尤为重要。基于此，本文对新时代高校后勤集团的内部控制问题展开深入探讨。

　　1高校后勤集团内部控制模式

　　当前，高校后勤集团的内部控制模式主要有两种：第一种是独立法人模式，具体是指高校后勤集团从学校行政体系中剥离出来，成立具备独立法人资格的后勤服务公司，转型为“自主经营、自负盈亏”的现代服务型企业，财务报表在投资人企业财务状况中反映［1］；第二种是模拟企业化运营模式，具体是指高校后勤未完全脱离高校行政管理系统，而是下设后勤集团及其职能部门和诸多经营实体，如公寓管理中心、餐饮服务中心、水电保障服务中心等。依托上述实体，学校的教学工作、科研工作、生活保障工作等都可以顺利运转，相对应的也构建了不同的后勤财务管理模式：①后勤集团的财务业务依托于学校，无独立法人资格，但财务须独立核算，学校对后勤集团负有管理和监督职责；②将后勤财务直接纳入学校财务部门统一管理，实行“集中核算、授权审批”的后勤财务管理模式。无论后勤集团财务采用上述哪种管理模式，高校填报财务决算时均须将其纳入学校财务报表中反映［1］。

　　2新时代高校后勤集团内部控制面临的问题

　　2.1内部控制制度不健全

　　新时代高校后勤集团内部控制面临的第一个问题就是内部控制制度不健全，这主要体现在以下几点：第一，后勤集团从管理层到具体工作人员，没有对内部控制制度进行深入学习和理解，所以从上到下没有形成共识，导致内部控制制度和后勤实际工作脱节，制度的执行和实际操作之间出现不协调的情况。此外，内部控制制度在建设过程中未能全面、全方位地进行业务管控，因而在推广阶段面临较大的阻力。尤其是在高校经费有限的情况下，对内部控制系统的投入相对较少，使得实际的管控效果大幅降低。第二，内部控制制度的流程存在不规范和不全面的问题。管理方式简单粗暴，通常只注重事务的开始和结尾，而对于内部控制管理的中间环节缺乏足够的重视。在后勤管理工作中，存在大量无序的操作和交叉管理现象，导致后勤管理缺乏章法可循，资源配置效率低下，进一步影响了工作的质量和效率。第三，当前高校后勤管理在成本核算内部控制方面缺乏精细化的成本核算方案，导致后勤集团的资产管理不够清晰，管理工作呈现混乱状态。缺乏细致入微的成本核算，可能导致资源的浪费和不合理的支出，影响后勤管理的长远发展［2］。

　　2.2内部控制数字化水平不高

　　随着数字化技术的不断发展，高校后勤集团内部控制数字化、智能化建设是发展的必然趋势。这一发展方向不仅代表着科技的不断进步，更是对高校后勤管理模式的一次深刻改革。在数字化建设的理念下，高校后勤集团能够更好地应对学生住宿管理、校园通行、环境感知、权限管理、物联网、餐厅原材料管理等方面的诸多挑战。例如，通过智能化系统，学生住宿可以实现精准管理，校园通行可以更加安全便捷，环境感知可以提高校园的舒适度，权限管理可以精确到个体，物联网技术可以实现设备的智能互联，餐厅原材料管理可以更好地保障食品安全。这些应用不仅提高了后勤管理的科技含量，还为高校提供了更为便捷、安全、智能的服务。然而，在实际的管理中，一些客观因素阻碍了高校后勤集团内部控制数字化建设的推进。首先，一些高校后勤管理者尚未充分认识到数字化建设的紧迫性和重要性，缺乏对现代技术应用的清晰认知。这种认知上的欠缺可能导致在采取数字化行动方面存在一定的迟疑和不确定性。其次，现有的数字化设施可能存在设备老化和技术滞后的问题，需要进行系统的升级和改造，这需要大量的时间、精力和财力投入，以确保后勤系统能够充分支持数字化建设的要求。另外，数字化建设需要专业技术人员的支持，但高校相关人才相对匮乏，这使得实施过程变得更加困难。同时，数字化建设所需的资金投入也是制约因素之一，部分高校或许因为财政压力而无法进行大规模的数字化改造［3］。

　　2.3内部监督与审计有待加强

　　后勤集团的内部控制是高校整体内部控制的一部分，二者是局部与整体的关系，既有从属关系，也有相对独立的关系。这种局部与整体的关系对于高校的高质量管理至关重要。然而，近期爆发的高校后勤经济案件表明，当前我国高校后勤监管力度仍然不足，规章制度虽然存在，却未能得到切实的执行，缺乏有效的监督机制来制约，这主要源于后勤内控制度和监管机制的缺陷。20世纪末，我国高校经历了一场规模庞大的扩招和合并的浪潮，这使得高校的规模急剧扩大，与此同时，后勤监管体系却未能及时跟上高校规模迅猛发展的步伐。这种脱节导致了后勤监管体系与实际高校发展之间的不协调，从而引发了高校后勤内部控制制度中的职责不清、监管不力等问题，为腐败行为的滋生提供了温床，成为一些不法分子乘虚而入的机会。因此，加强内部控制制度的建设，强化高校后勤内部监督与审计势在必行［4］。

　　3新时代高校后勤集团内部控制问题的应对策略

　　3.1健全内部控制制度

　　健全内部控制制度是改善高校后勤集团内部控制的首要任务。高校后勤业务涉及多个行业、多个领域，为了确保后勤不同单位控制活动的有效性，不同单位应该根据收费管理、物流管理、基建维修工程等后勤业务，设计健全的内部控制制度［5］。例如，对于收费管理业务，应该使用收费系统控制、结算方式控制、票据开具控制等控制手段，全面评估整体的业务流程，形成科学合理的收费管理办法，保障资金的进出都符合有关规定，防范资金使用风险。物资采购业务涉及众多实体，应该思考规模效应，通过统一规划，可以更好地了解各个单位的物资需求，避免重复采购和浪费资源。大后勤整体招标是一个非常有效的方式，它能够通过整合需求，实现大规模采购，从而降低采购成本。同时，还须制定明确的采购管理制度，其中应该详细规定采购的程序、流程和标准，确保每一步都受到监督和控制。此外，还需要建立健全的审批体系，确保所有采购活动都要经过审批程序，避免越级或者内部串通等情况发生。另外，后勤业务还包括基建维修工程结算、薪酬发放等多个领域。各个实体需要仔细审查这些业务，针对各个业务流程中的风险点，采用信息技术、授权审批等控制手段，明确业务流程规范，最终形成相互制衡且高效的内部控制制度体系，以确保员工在工作中有明确指引、操作规程，从而全面有效地实施各项控制活动。

　　3.2制定风险防控措施

　　制定风险防控措施是改善高校后勤集团内部控制的有力手段。由于高校后勤集团的业务类型较多且彼此之间的差异较大，需要根据高校后勤集团财务业务的类别制定相应的风险防控措施。具体措施如下：资产管理类业务方面，首先，货币资金应严格按照高校制定的相关内控制度进行规范管理，全部采用电子支付结算方式，杜绝各类现金业务；其次，对各类票据应定期清查盘点并做好记录，特别是餐饮服务中心的各类餐票、水票等票据应建立台账，对票据的领用、开具、核销等都应履行相应手续并严格执行；最后，固定资产应严格按政府采购相关要求执行，加强对固定资产信息的完善和对原始凭证的审核，保证验收流程的科学性，并对固定资产进行定期盘点，做到账实相符。在合同管理方面，高校可成立法律顾问相关处室，不仅可以作为合同管理的归口部门，还可避免各部门在合同执行过程中发生法律纠纷，降低被供应商起诉或败诉的风险。在审批管理方面，高校须按报销金额设定签批制度，对于“三重一大”事项，须经管理层集体决策审批。

　　3.3加强内部控制数字化建设

　　随着数字技术的蓬勃发展和深度应用，高校后勤集团亟须进行数字化建设，这不仅是跟上时代潮流的需要，更是提升内部控制水平、优化管理体系、提高服务效率的迫切要求［6］。数字化建设已经不再是选择，而是必须迈出的关键一步，是构建高效、智能、便捷后勤管理体系的基石［7］。首先，高校后勤集团在数字化基础设施方面需要进行全面升级。在硬件方面，必须确保服务器、存储设备等硬件设施都是最新且具备高性能和大容量的，以应对不断增长的数据需求。而在软件系统方面，则需要采用先进的、功能完善的后勤管理系统和企业资源计划（Enterprise Resource Planning,ERP）系统，这些系统不仅能够提供全面的数据支持，还能够实现自动化流程、数据分析和决策支持，为内部控制的数字化建设提供坚实的技术支持。其次，高校后勤集团的财务人员应当树立数字化建设的紧迫意识。他们需要认识到数字化建设不仅是技术问题，更是一种管理和服务的革新。通过数字化，财务流程可以更加精细化、透明化，对财务数据可以实现实时监控和分析，从而提高财务管理的精准度和高效性。财务人员应积极主动地参与到数字化建设的全过程中来，了解系统的运作原理，指导数字化建设与财务管理的紧密结合，推动财务管理工作迈向数字时代。最后，高校后勤集团应该主动与为高校提供数字化改造服务的科技公司建立战略合作关系。这样的合作不仅可以引入外部专业公司的技术力量，还能够共同推动数字化建设的进程。科技公司通常具备丰富的实施经验和技术解决方案，可以根据高校后勤集团的实际需求，提供定制化的数字化解决方案，加速数字化建设的步伐。

　　3.4强化内部审计

　　内部审计是高校后勤集团内部控制建设中不可忽视的重要环节，是确保后勤管理高效、透明和合规运作的关键步骤。内部审计在高校后勤集团内部控制体系中具有多重职能和作用。首先，高校应通过内部审计对后勤管理人员进行约束和监督。通过定期的内部审计，可以对后勤管理人员的行为进行审查，确保其遵守规章制度，提高工作责任心和执行力。审计人员的独立性和客观性保证了审计结果的真实性，从而实现对管理人员的有效监督。其次，高校可以利用内部审计对后勤管理活动全过程进行监督和检查。内部审计不仅关注后勤管理的表面现象，更注重系统内部的运作细节。通过深入审计，可以发现管理活动中的潜在问题和风险，及时采取纠正措施，确保后勤管理的合规性和规范性。最后，高校需要借助内部审计来防范风险，通过内部审计，可以识别和评估后勤管理中的各种风险，包括财务风险、安全风险、操作风险等。及时发现和解决这些问题，可以避免风险扩大化，提高后勤集团的内部控制水平，以保障后勤管理的有效性。4结束语

　　作为高校管理体系的重要组成部分，后勤集团负责管理学校内部的各种资源和服务，包括财务、人力、物资、设施等。因此，建立健全的内部控制体系对于确保高校资源的合理利用、财务管理的透明性、服务质量的提升以及信息流通的安全可靠至关重要。因此，在新时代背景下，对高校后勤集团内部控制问题展开研究具有重要意义。高校后勤集团的内部控制不仅是一种管理机制，更是高校可持续发展的关键保障。本文旨在通过阐述高校后勤集团现行的两种内部控制模式，深入挖掘新时代高校后勤集团内部控制面临的根本性问题，并提出一系列应对策略，以提升高校后勤集团内部控制水平，进而推进高校教育高质量内涵式发展。

　　主要参考文献

　　［1］刘静.关于高校后勤财务管理相关问题的思考和研究［J］.财会学习,2022(22):42-44.

　　［2］韩英.精细化管理理念在高校后勤管理中的应用［J］.经济研究导刊,2016(8):166-167.

　　［3］吴强.浅谈高校后勤管理的数字化建设［J］.现代经济信息,2015(19):118.

　　［4］易先菊.新时代背景下高校后勤内部控制建设研究［J］.南方论刊,2022(11):75-77.

　　［5］刘芳君.对新时代下高校落实财务管理一体化的问题思考［J］.财会学习,2022(31):37-39.

　　［6］王建明.基于精益化管理理念的高校后勤管理改革［J］.山西财经大学学报,2022(增刊1):121-123.

　　［7］吴烨.移动互联网时代背景下高校后勤服务信息化建设路径：评《高校后勤管理信息化研究及实践》［J］.领导科学,2022(5):154-155.