摘要：面对国家“双碳目标”与新能源转型战略以及高质量发展的双重要求，国网冀北电力有限公司必须强化创新驱动，加快推进电网技术变革和电网管理模式变革。为进一步激活组织创新活力，提升电网运行效率和安全稳定运行水平，冀北公司结合自身实际特点，以平台型组织建设为抓手，探索实施组织机构调整、管理决策流程优化、人力资源管理模式创新、人才激励机制创新等相关举措，为国企、央企加速以平台型组织建设驱动组织创新提供参考和借鉴。

　　关键词：组织变革；平台型组织；管理创新

　　一、研究背景及意义

　　国网冀北电力有限公司（以下简称“冀北公司”）既负责运维环京地区“西电东送”“北电南供”特高压电网线路，又负责为河北省唐山、张家口、秦皇岛、承德、廊坊等五个地级市（即冀北地区）提供直接供电服务。近年来，冀北地区的风能、太阳能等新能源开发增长迅猛，目前新能源发电量已经超过区域内总发电量的一半，位居全国前列，预计“十四五”时期末新能源发电量将再翻一番。在此背景下，冀北公司面临加快推进能源转型和高质量发展的双重任务。

　　（一）国家“双碳目标”和新能源转型战略提出的技术变革需求

　　党的二十大报告对我国建设新型能源体系提出了新要求，强调积极稳妥推进碳达峰、碳中和，立足我国能源资源禀赋，坚持先立后破，有计划、分步骤实施碳达峰行动，加快规划建设新型能源体系。冀北公司作为大型电网企业，必须积极响应党和国家号召，以技术革新为契机，推进电网运行、电网工程建设和电力营销等领域的技术变革。但区域内电网“双高”（可再生能源比例高、电力电子设备比例高）特征日益凸显，电力系统安全、稳定运行的难度不断加大，电力供需形势不容乐观，全面做好保首都与保冀北区域供电面临巨大挑战。

　　（二）高质量发展和建设世界一流企业对电网企业提出的管理变革需求

　　国家电网公司深入贯彻党的二十大精神，确立了以“一体四翼”（即以电网业务为主体，以金融业务、国际业务、支撑产业、战略性新兴产业为“四翼”）高质量发展全面推进具有中国特色国际领先的能源互联网企业建设的发展战略。这一战略要求冀北公司必须对标新发展理念和世界一流企业建设要求，解决管理中仍存在的发展不协调和不充分问题，在企业经营管理上发力，提升运营效率和管理成效。

　　（三）支撑冀北地区新能源转型发展的必然要求

　　河北省委、省政府深入贯彻党的二十大精神，明确提出到2027年实现全省电力供需平衡的目标。冀北地区五个地级市政府对统筹新能源外送和就地利用、发展储能和一体化项目的意愿强烈，对冀北公司提升电网服务支撑能力、创新优化组织管理体系形成倒逼之势，亟须借助数字化转型、科技创新等手段促进电网运行技术变革。

　　二、平台型组织概述及其特点

　　1996年，克劳迪·希波拉（Ciborra C.U.）首次提出了平台型组织的观点，认为平台型组织是一种在变革时期或新商业机会中出现的基础尚不稳定、仍在动态演化、但可以将组织最终塑造成科层制、矩阵制或网络制组织的元组织[1]。平台型组织是一种新型的组织形态，其核心是构建开放、共享、协同的平台，支持组织内部的创新和外部的沟通协作。平台型组织有如下特点：

　　（一）组织架构扁平化、平台化

　　平台型组织借助互联网或社交媒体平台等，构建包括内外部人才生态圈。例如，海尔公司通过构建开放式创新平台，吸引全球范围内的优秀人才和创意，共同参与产品设计研发。再如，腾讯公司通过构建“游戏产业新生态联盟”，整合高校、企业、渠道、媒体等用于“独立游戏开发者扶持计划”。

　　（二）人力资源管理协同化、共享化

　　平台型组织的人力资源管理强调灵活性和敏捷性。内部架构一般分为前中后台，以加强部门间的协同配合。组织面对需要快速应对的新兴业务或临时性任务，通过柔性组织灵活应对，而人力资源、财务、行政管理等中后台部门则通过建立共享服务中心实现管理的协同化与共享化，以提高管理效率，降低管理成本和风险。

　　（三）人才激励措施多元化、个性化

　　平台型组织鼓励员工创新和创业，为员工提供更多的自主权，因此，一般采取OKR绩效管理模式，强调自我目标设定、过程沟通与辅导管理。在人才激励措施上，平台型组织比传统组织更加注重物质激励和非物质激励的紧密结合。物质激励主要根据员工或团队的绩效评估结果，提供相应的奖金、股权等短期或中长期激励；非物质激励则通过提供创新创业机会、职业发展与成长机会、加强个性化人文关怀等，满足员工职业发展需求和个性化心理需求。

　　三、相关企业平台型组织建设实践与经验

　　（一）国家电网某省级供电企业平台型组织建设实践

　　国家电网某省级供电企业基于内外部环境的变化，在2019年引入了平台型组织的理念，对地市级供电企业（国家电网三级公司）的组织架构实施变革，将组织架构划分为前中后台三大协同体系，前台包括资产管理、客户服务、市场拓展、产品交付等部门，定位为市场化经营方，强化对市场和客户的敏捷响应；中台包括业务中台和数据中台，定位为平台运营方，承担整合资源、配置资源、业态创新等职能；后台包括组织、财务等部门，定位为职能提供者，承担共享服务、规则治理、授权赋能等职能[2]。通过上述前中后台组织变革，该公司在组织运行效率、转变管理职能等方面取得了显著成效。

　　（二）某电子商务公司平台型组织建设实践

　　某电子商务有限公司（国家电网二级公司）结合自身业务和实际管理需求，以“前台+中台+后台+生态”为组织模式实施平台型组织建设。前台包括下属子公司和事业部，目标是成为业务“精锐兵团”，为公司“开疆拓土”；中台包括营销服务中心、系统运维中心、技术研究院等，目标是成为公司级“资源池”，支撑前台业务团队快速发展和规模化创新；后台主要是公司的其他职能部门，目标是成为驱动业务发展的“引擎”，为整体业务发展提供持续驱动力；生态包括外部资源合作伙伴，目标是成为公司移动的“弹药库”，为公司随时提供所需的各类资源[3]。

　　通过以上平台型组织建设，该公司在业务团队建设、资源整合利用、业务管理模式、平台生态建设等方面均发生了积极变化，使组织朝着更加开放、更加高效的方向持续进化。

　　四、冀北公司平台型组织建设相关实践与探索

　　冀北公司针对所面临的技术变革和管理变革需求，从战略定位、决策流程、组织运营模式、人力资源管理模式、企业文化塑造等方面，对公司实施平台型组织建设。主要措施如下：

　　（一）明确战略目标，找准本部功能定位

　　冀北公司结合自身定位，提出了争创“两个标杆”的战略目标，即争创新型电力系统示范标杆，打造能源转型最佳实践；争创高质量发展标杆，打造一流省级电网企业，为加快建设具有中国特色国际领先的能源互联网企业和河北新型能源强省作出积极贡献。在明确“两个标杆”目标基础上，冀北公司对本部的功能定位进行深入研究，提出公司本部在争创“两个标杆”目标中要发挥“火车头”和“领头雁”作用，先学先行、示范引领。

　　（二）动态调整组织架构，增强组织柔性

　　通过打造前台协同融合、中台技术赋能、后台服务支撑的平台型组织体系，动态健全公司本部架构，深入推进柔性组织应用场景。主要举措包括：

　　1.在前台建设方面，重点抓一线供电单位、一线成本单位和一线市场化单位的目标协同、业务协同和资源协同。以全面预算管理和关键业务指标分解为抓手，跨单位合并下达全面预算指标和关键业务指标，实现一线单位之间的目标协同。以新型电力系统全域综合示范行动为引领，推动一线各单位在主网架结构建设、现代智慧配电网建设、电网设备数字化升级改造、新能源消纳和绿电市场交易等领域实现业务协同。在电力保供、大电网安全、新型电力系统建设等重点领域统一调配资源，统筹人财物各项投入，实现各一线单位的资源协同。

　　2.在中台建设方面，通过健全电网工程建设、电力营销、电网运检、数字化、电力调控等业务中台和技术中台等部门的组织架构，加强对数字化转型、人工智能、智能物联网、卫星遥感技术、新型电力系统建设等前沿技术的应用研究，并及时赋能基层供电单位和一线业务单元。针对电网配网管控能力不强、网架结构薄弱等短板，通过组织架构优化调整，及时健全覆盖配网规划、建设、运检全过程的一体化管理体系。针对特高压和超高压建设重点工作任务，健全省公司和各地市公司纵向贯通的组织机构，协同高效推进公司特高压、超高压重点工程建设。

　　3.在后台建设方面，优化人力资源、财务、审计、法务等职能部门的组织架构，突出后台部门的资源共享和管控监督作用。例如，通过组建人力资源共享中心、财务集约管理中心、审计共享中心、法律共享中心等，推进后台职能集约化管理，通过优化调整纪委办（巡察办）内设机构，完善纪检监督管理体系。

　　4.在柔性组织建设方面，动态组建临时性柔性组织或柔性团队，对突发事件快速响应。例如，根据公司频繁接待重大外事活动的需求，动态组建外事工作柔性团队，跨部门、跨专业协作，先后接待14个国家、16批次国际访问团到冀北公司访问交流。针对2023年暑期京津冀地区特大洪涝灾害，及时组建洪涝灾后重建应急团队，迅速调动资源进行抢险及灾后重建。

　　（三）优化决策流程，强化敏捷和协同

　　在优化工作协同方面，为满足前台基层单位和一线业务单元快速高效决策的现实需求，通过在基层一线现场召开决策事项会议，提高基层重大事项的决策效率；通过远程协同会议，及时向基层同步传达上级公司决策部署，减少逐级传达的信息衰减风险。

　　在强化敏捷管理方面，通过加强对重大事项进行过程监督，推动上级决策部署快速落地执行。以全年重点工作任务为主线，滚动更新重点任务清单。明确工作任务时效性，对公司级部署的事项和工作，明确规定原则上1个工作日内完成任务分解和交办，承办部门（单位）1周内形成落实方案和措施，阶段性成果报告以周为周期向上汇报完成进度。

　　在对外沟通宣传方面，通过统一外部沟通与协同品牌宣传，提升公司品牌影响力。以公司本部为牵头单位，各地市公司协同，加强与冀北五个地级市政府联络沟通，成功签订了合作框架协议，为公司在电网建设规划方面争取地方政府支持。通过统一发布公司社会责任报告，传播央企品牌形象。通过协同举办新型电力系统发展（崇礼）论坛以及发布《新型电力系统全域综合示范行动》白皮书等，提升公司品牌形象。

　　（四）加速人才内部流动和外部交流，提升组织活力

　　在公司内部，通过开展岗位公开竞聘，为基层一线员工提供职业晋升机会；通过揭榜挂帅活动，为员工主动承担重大课题创造机会；通过开展双向交流实践锻炼，畅通公司本部与基层一线单位的双向人才交流；通过健全领导职务、职员职级、专家人才三大职业通道，解决优秀人才扎堆、晋升通道狭窄的问题。

　　在公司外部，一是加强与国家电网公司其他单位的横向交流，分批选派优秀干部和业务骨干到华东地区先进省公司长期跟岗学习交流，开拓视野，提升创新能力。二是在新技术攻关和管理创新课题研究项目中，借助中国电科院、国网智研院、知名高校等头部研究机构，构建外部生态合作伙伴资源圈，利用外部智力和创造力推动公司新技术推广应用和管理创新成果落地。

　　（五）健全人才物质激励与精神激励双重机制，激发人才干事创业动力

　　一是动态优化绩效考核与薪酬分配体系。根据业务变化调整绩效考核导向，按业务类型实施差异化绩效考核，借鉴OKR管理思维加强过程监督和考核。此外，对公司本部中后台部门的主观考核评价，增加基层一线单位等前台组织的评价权重和话语权，引导公司本部中后台部门从管理职能向服务职能转变。在薪酬分配上主动放权授权，增加部门二次薪酬分配的话语权，鼓励部门自主进行二次分配。

　　二是强化个性化的非物质激励和人文关怀。通过工会福利平台为员工提供心理援助、康复理疗、诉求管理、银行理财投资、寿险财险服务等，为员工根据自身需求个性化选择福利提供保障。此外，还针对不同类别的人才实施个性化人文关怀。例如，为单身青年提供跨单位联谊活动，解决青年人才婚恋难问题；为已婚已育人才则提供寒暑假子女托管服务，解决其子女在假期无人照顾的问题；为进京工作的外地人才或交流干部提供周转住房和协助进京落户；为临近退休的老员工提供职业生涯纪念关怀和光荣退休仪式。精准的人文关怀满足了不同类别人才的个性化福利需求，增强了员工的荣誉感、归属感和幸福感，为员工干事创业解决了后顾之忧。

　　五、结语

　　作为国家电网公司的电网主营业务二级单位，冀北公司将平台型组织的优势与现有的科层制组织结构深度融合，以人力资源管理模式变革驱动公司技术创新能力提升和管理水平提升，推动能源转型技术变革和企业的高质量发展。未来，冀北公司将继续深化平台型组织建设成效，为公司建设“两个标杆”的发展目标提供支撑和保障。

　　参考文献

　　[1]Ciborra C.U.，The Platform Organization：Recombining Strategies，Structures，and Surprises[J].Organization Science，1996，7（2）：103-118.

　　[2]张小峰，吴婷婷，章扬.数字时代国有企业组织升级与组织模式创新[J].中国人事科学，2020（2）：38-51.

　　[3]傅强，李煦，张洪冰.某特大型国企电子商务公司平台型组织建设研究[J].管理观察，2020（10）：9-11.