摘要：人才培养是企业可持续发展的关键因素之一。培养和发展好人才，可以为企业带来持续的利润和经济增长，提升企业的市场价值。TL公司是江苏省一家珠宝合资企业，随着公司经营规模的扩大，人力资源管理水平不断提升，通过人才培养助力企业可持续发展的实践效果十分明显。本文通过对TL公司人才培养模式进行研究，结合人力资源管理中的激励理论和职业生涯管理理论，阐述了对员工进行分阶段、分通道及引导员工自我培养的模式为企业带来的价值提升，旨在为企业提升人力资源管理水平提供有益参考。

　　关键词：人才发展路径,分阶段培养模式,分通道培养模式,自我培养模式

　　在数字化时代，企业面临着日益复杂的市场环境，需要具备创新思维、领导能力和跨文化沟通能力等综合素质的人才来推动企业的可持续发展[1]。然而，传统的人才培养模式往往注重短期的知识和技能培训，忽视了对人才的全面培养和长期发展，无法满足企业可持续发展的需求。因此，研究企业可持续发展中的人才培养模式变得尤为重要。

　　一、TL公司概况

　　（一）TL公司简介

　　TL公司始创于1999年11月22日，并于2016年11月23日在上交所正式挂牌上市，成为上交所首家珠宝IPO企业。TL公司是中比合资企业，致力于为顾客创造值得“为下一代珍藏”的中高端珠宝品牌，在成立之初即以“零风险消费”在南京珠宝界引起很大反响，先后被认定为“中国珠宝首饰业驰名品牌”、南京市著名商标、江苏省著名商标、中国驰名商标。2017年4月，TL公司对比利时著名高端珠宝品牌Leysen进行战略投资，完成了品牌的华丽转变。

　　从公司员工学历结构和员工年龄结构中可以看出，具有大专及以上学历的员工占总数的46%，人员学历水平一般；公司员工呈现明显的年轻化特征，35岁以下青工几乎占到员工总人数的一半，员工接受培养再塑的能力较强。

　　（三）TL公司员工招聘、薪酬福利及绩效考核情况

　　公司对招聘工作非常重视，各岗位均构建了岗位素质模型，陆续开拓了现场招聘、网络招聘、猎头招聘、校园招聘及内部推荐渠道，自2019年开始进行微招聘（微信渠道）及电视招聘栏目，树立了较好的雇主品牌形象。但随着品牌扩张计划，一线运营类岗位及高端技术管理岗位仍存在较大缺口。

　　当前，公司员工整体收入在当地处于中等水平，工资结构分为基本工资、岗位津贴、绩效工资及各项补贴，各部分所占比例随岗位不同进行差异化管理。福利政策方面，除根据国家相关规定为员工缴纳“五险一金”外，还补充了企业年金和商业保险。为体现人性化管理，公司还提供了生日假、节日礼金等人文关怀福利。

　　TL公司的激励考核制度相对比较全面，对不同岗位分别采用平衡计分卡（BSC）、目标与关键成果法（OKR）、360度评估等方式进行绩效考核，考核结果在薪酬、晋升等方面均有应用。考评结果进行公示，并设立绩效申诉渠道，保障绩效考评的公正性。

　　二、TL公司人才发展路径

　　（一）双通道职业阶梯设置

　　职业发展通道设计源于组织战略对组织能力的需要，以职位族为基点，进行各职业序列划分，其中双通道模型应用比较广泛[2]。TL公司结合企业人员类型，设计了符合自身需求的双通道发展路径。晋升阶梯序列如表2所示。

　　（二）TL公司双通道岗位晋升人员结构分析

　　TL公司人员现有员工2203人，其中，通过管理阶梯晋升的员工中层以上管理者90人，一般管理者377人；通过专业通道晋升的员工享有中级以上专业职称的人员643人。在员工岗位分布上，营销体系人员占员工总人数的比例最大，这部分人员的职业生涯值得公司特别关注。通过管理通道晋升的员工比例约为21%，通过专业通道晋升的员工比例约为29%，双通道为员工发展提供了更多的机会。

　　（三）TL公司员工双通道职业晋升评聘管理办法对比分析

　　TL公司双通道职业阶梯员工评聘管理办法对比分析如表3所示。

　　（四）双通道职业阶梯的作用

　　TL公司双通道职业阶梯的设计和管理，能够促使员工个人职业生涯的规划与企业的发展相结合，有利于企业和员工实现共赢。对企业而言，双通道职业阶梯有利于建立科学、合理的人员结构，准确评价个人特点和特长，引导员工合理流动，并使中高层管理队伍能及时得到补充和强化。对员工来说，双通道发展有利于员工个人潜力的充分发挥，提高员工对企业的归属感，有利于员工进行个人职业生涯的规划，确定长期目标与短期目标，对目标和现实的差距进行自我评估，重新认识自身价值并使其增值[1]。

　　TL公司自实行双通道管理以来，员工离职率明显下降，员工绩效得到明显提升。特别是在企业扩张过程中，双通道职业阶梯的作用更加明显。

　　三、TL公司人才培养模式

　　（一）分阶段培养模式

　　1.新员工入职培养

　　TL公司全国各地的新员工入职后均需要参加由总部组织的统一培训，培训由内部讲师授课，每期5天，每月一期。培训的目的是增强新员工对企业的认同，使其掌握相关的专业知识和基础的工作流程，快速融入新的团队。培训内容包括公司简介、规章制度、企业文化、职业素养（礼仪、时间管理、行动日志等）、薪资福利及产品基础知识、品牌认知、岗位工作流程等。

　　2.在岗员工跟进培养

　　由于在岗员工分处在公司各个不同的部门和岗位，所涉及的工作内容与技能各不相同，职业发展通道各不相同，因而在培训内容上分为通用类及专业类两种类型。

　　通用课程培训目的是强化员工的企业文化意识，进一步提高员工职业化素养和职业技能，增强企业凝聚力。培训内容包括办公软件类、职业素养类、产品知识类、通用其他类等。

　　专业课程培训目的是提高员工的技能，提升绩效水平，培养员工专业素养和创业创新能力。培训内容见表4的分通道培养模式。

　　3.老员工外部培养及轮岗培训

　　老员工工作3~5年后，可能面临职业生涯的二次选择和定位。为帮助老员工适应双通道职业发展阶梯，TL公司每年约有15%的人员比例接受外部培养或轮岗培训。

　　外部培养主要方式包括外派培训、外请讲师及外出授课交流等方式。课程类别包括专业提升及管理技能提升两种，选课按照“内部暂时无法满足需要，受训后可进行内部知识转化”的原则进行。接受外部培训的员工必须与公司签订《外派培训协议》，约定服务期限，由公司承担培训费用。

　　轮岗培训主要方式为跨地域轮岗、跨通道轮岗和上下游岗位轮岗。跨地域轮岗一般针对有跨区域工作要求的员工和新开业务区域需要进行培养的员工；跨通道轮岗是员工有重新定位职业发展通道需求时进行的一种培养方式；上下游岗位轮岗是TL公司为加强各岗位员工之间的互相理解配合，降低内耗，提升工作的系统化和整体性而进行的一种轮岗培训方式，一般轮岗期不超过3个月。

　　外部培养及轮岗培训在培养员工工作乐趣，增强员工工作技能，以及拓宽员工职业发展机会等方面发挥着积极作用。

　　（二）分通道培养模式

　　1.管理通道培训课程（见表4）

　　2.非管理通道培训课程

　　根据员工所在不同专业领域，打造不同的专业课程，以便员工在非管理通道上提升专业技能，如TTT培训、客诉处理技巧、谈判技巧、门店商品陈列技巧、ERP系统培训、图片/视频编辑工具、行政助理岗位培训、珠宝鉴定、供应链管理、Office工作室（Excel、PPT、Visio、Word）等其他课程。

　　（三）自我培养模式探索与尝试

　　1.学分制培养模式

　　TL公司鼓励员工参与各项培训，由人力资源部记录每位员工的学习情况。学员参与课程的学习合格后，会获得该课程相应的学分，员工所获得的学分将作为其日后晋升或专业职称评选时的一项参考依据（具体标准在相关的文件中体现）。员工每年应修满公司要求的最低学分（不得反复学习某一门课程），如达不到要求，则按以下情况处理：（1）原则上不能晋升管理职位或专业职称；（2）原则上停止薪资上调。

　　2.以赛带训的培养模式

　　TL公司为促进员工的自我提升，以公司组织赛事，员工自学为主，创新了“以赛带训”的员工自我培养模式（见第93页表5），员工参赛取得的荣誉可作为晋升依据。

　　四、结论和建议

　　（一）TL公司人才培养模式的优势与不足

　　TL公司针对双通道职业阶梯发展对员工实施分阶段、分通道及引导员工自我提升的培养模式，采取绩效测量、问卷调查、面谈、直接观察、行为评价等方法对员工的反应、行为和结果进行了跟踪评价，目前培训满意度评估达4.8分以上，员工绩效显著提升。但其培养模式对于双通道的交互部分仍存在盲区，对培训对象的必修和选修内容没有进行界定，还需要在以下几个方面进行完善：

　　1.职业通道体系再设计，开辟跨通道晋升阶梯。

　　2.选择适当的方法和工具，依据职业目标岗位的胜任要求，找到员工与职业目标的差距和短板结构，制定针对性的行动计划。

　　3.构建匹配的职业发展支持体，提供绩效评价、工作实践等有针对性的培养手段，不断开发员工的潜能，激励其进步。

　　4.根据岗位要求，界定必修课和选修课，促进员工可持续发展能力的培养和提升。

　　（二）企业可持续发展中人才培养模式的建议

　　1.坚持人才培养的基本原则

　　（1）统筹性原则。人才培养是企业可持续发展的动力，与企业战略管理相辅相成，密不可分，应贯穿于公司发展的全过程，纳入企业的发展战略规划。

　　（2）差异性原则。企业员工结构近年来呈现出比较复杂的局面，尤其是针对网络信息发展增加的线上工作人员和大量转岗分流人员形成的各种差异，需要企业有针对性地设计和采取不同的培养模式，这样才能更加有效地激励员工[3]。

　　（3）公平性原则。公平竞争的环境是员工的基本需求之一，企业需要通过机会均等、公平竞争、合理考核、评聘公开等方式优化人才培养环境，增强员工对于企业的信任感和归属感。

　　（4）持续优化原则。企业的发展阶段不同，对人才的培养模式也不能一成不变。企业需要进行阶段性回顾，持续优化人才培养模式，使之与企业的发展进程相匹配。

　　2.落实人才保障措施

　　（1）观念保障。观念是行动的先导，观念上的保障来源于公司管理者和广大员工。管理者首先应该转变观念，树立“以人为本”的管理理念，不断改进和完善公司的管理工作。员工需要更新职业发展观念，提升自我培养的主动性，与公司管理者达成共识。

　　（2）组织保障。促进人才可持续发展需要强大的组织支持。企业高层管理者的参与和推动是人才培养得以顺利实施的重要保障，各级管理者的理解和支持是人才培养得以顺利推行的重要基础，员工是人才培养的主体。

　　（3）人员保障。TL公司组建了专门的培训管理小组和内部讲师团队，培训管理小组在人才培养体系的设计、修订和组织实施方面负有管理责任，内部讲师团队负责跟进学员培训效果并根据绩效改善情况调整授课内容，稳定的人员投入是推进人才长期发展的重要保障。

　　（4）制度保障。完善的人力资源管理体系能够为人才持续发展提供有效支撑。人才引进制度要确保“选对人”，岗位体系相关制度要“用对人”，人才培养发展制度要支持“育好人”，人才激励制度要帮助“留住人”。

参考文献

　　[1]彭剑锋.人力资源管理概论[M].上海：复旦大学出版社，2005.

　　[2]马力.个人与组织——职业发展的双赢模式[M].上海：华东理工大学出版社，2007.

　　[3]徐晓非.ALV公司专业技术人员职业生涯发展培养模式设计[M].长春：吉林大学，2010.