摘要：为更好地满足企业创新发展的管理需要，业财融合模式逐渐成为财务管理的主流方式，在企业财务转型发展过程中发挥着越来越重要的作用。作为持续提升企业业财融合的重要途径，财务BP在强化沟通、加强协同和提升效率等方面发挥着重要的作用。本文以A公司科研项目的财务管理为切入点，总结了建立科研项目财务BP运行机制的思路、步骤，以期为企业导入财务BP管理机制、加速推进业财融合提供有益的参考。

　　关键词：科研项目,财务BP,运行机制

　　一、前言

　　随着内外部环境的持续变化，企业发展对财务管理的要求日益提高，财务工作正加速由传统的核算型转向管理型，财务价值创造的要求越来越重要，业财融合发展成为企业财务管理转型的必经之路。为了持续深化业财融合，提升财务对业务的支撑力度和效果，越来越多的企业开始引入财务BP（Business Partner，财务业务伙伴），通过岗位优化、职责重构等，持续打破业财边界，使财务更贴近业务，更好地发挥出财务管理工作的价值。

　　科研业务作为企业经营发展的重要组成部分，是制造研发型企业构建核心竞争力的关键。同时，因其按项目制管理的特点，在引入财务BP机制上具备先天优势，通过在科研领域探索应用财务BP机制，可以为财务管理转型打开突破口，为全面应用财务BP奠定基础。

　　二、A公司科研项目财务管理现状

　　（一）科研项目管理的特点

　　A公司是从事装备保障的国有研发制造型企业，承担着多项国家及省市级研发项目，公司科研业务实施项目管理制，通过科研项目管理平台进行线上需求申报、立项论证、过程监督、结题验收，由技术部门统筹规划，财务部门协助完成经费管理。

　　A公司科研项目经费管理具有以下特点：一是需求和资金来源多样。公司科研项目主要分为内部科研和外部科研，内部科研主要来源于内部申报，资金由公司自筹；外部科研主要来源于政府、工业部门及高校等，资金由外部单位全部或部分拨款，不足部分一般由企业自筹解决。二是适用科研管理政策差异大。来源于政府及高校的科研项目一般由任务书指定适用的科研政策，来源于工业部门的科研项目适用于国防系统相关管理文件，内部科研项目经费开支、研究费使用、预算、决算等管理制度依据内部制度进行管理。

　　（二）科研项目财务管理存在的主要问题

　　1.科研项目预算编制准确性偏低。受科研人员经费意识、财务技能以及部门间沟通协调不到位的影响，A公司科研项目预算编制缺乏准确性的问题普遍存在。一是科研人员对项目预算编制重视程度不够，经常出现应付式编制预算的情况，开展预算编制仅仅是为了满足项目立项完整性需要，对经费使用需求未充分论证。同时，出于提高立项成功率、避免后期经费不足或满足不同费用支出比例限制等需要，科研人员往往倾向于多报预算，这导致预算的准确性难以保证。二是科研人员对预算编制的方法要求不熟悉，科研人员一般不具备财务背景，对预算编制方式、费用测算方法等缺乏认识，编制预算往往仅依靠个人经验，这使预算的合理性和可行性难以保证。三是财务人员对预算编制的过程指导、监督存在缺位，当前，A公司财务部门未有效参与到科研项目立项过程中，在立项流程中虽然设置了财务审批环节，但财务人员未掌握预算编制过程、不了解项目实际情况，导致审批设置流于形式，难以做到有效的审核把关。

　　2.科研经费使用过程管控薄弱。对项目经费管理认识不充分，科研人员通常未掌握科研经费开支情况，并且缺乏财务意识，对经费管理制度和财经纪律缺乏认知，造成科研经费过程管理比较混乱，经费支出与经费预算脱节问题十分突出。造成该问题的原因除预算编制质量不高外，经费支出过程管控不严也是重要因素。一方面，科研项目负责人对经费使用相关规定落实不到位。科研项目负责人是项目经费使用的第一责任人，应对执行经费管理制度和财经纪律情况负责，但在实际工作中，科研项目负责人往往更加关注科研成果实现，对经费支出的合理性、合规性关注较少，经费管理责任落实不到位。另一方面，财务人员经费使用审核作用发挥得不到位。在实际业务开展过程中，因财务人员对具体科研项目不熟悉，在报销过程中更多地关注经费支出程序是否合规，对支出的科学性、合理性难以判定，对超范围、超预算开支难以及时管控，无法及时、有效地发出预警。同时，在经费管理责任上，科研人员和财务人员权责界面存在划分不清的问题，部分科研人员认为经费支出合规性责任由财务人员负责，这容易造成经费支出管控不力。

　　3.科研经费使用效益难达预期。A公司每年立项的科研项目高达上百项，直接研发投入数亿元，但不同项目的成果转化情况存在较大差异，部分项目结题后难以运用到实际生产中，造成资源浪费。造成该问题的主要原因是在科研项目管理过程中，对成果转化和经济效益的考核评价存在弱化现象。一是科研人员成果转化和经济效益意识不强，在选取研究方向时，存在盲目追求“高精尖”的倾向，而忽视了企业发展客观需要，导致研究成果与企业生产经营实际脱节，研究成果难以转化为生产动力。二是科研项目决算组织不科学，受预算不准、过程管控不精细的影响，在项目验收决算时，存在费用支出归集不全、成果效益评估不准的问题，决算工作难以发挥实际效能。三是科研评价的导向作用存在偏差。在项目结题或验收时，更多关注技术指标达成、专利获取、论文报告等指标，对成果转化应用缺乏重视。同时，项目结题后缺少长期跟踪评价，对科研项目的实际运用和价值创造情况缺少科学的跟踪和评价，科研项目管理未形成有效闭环。

　　三、建立科研项目财务BP机制的关键要素

　　（一）财务人员的选拔与配备

　　财务BP是联系财务与业务的纽带、桥梁，不仅要懂财务，还要懂业务，要充分熟悉业务运行的模式。同时，财务BP要基于业务开展和财经管控需要，开展可行性论证、财务资源支持、控制财经风险、协调项目推进等工作，并为业务的持续改进提供决策支撑。这对于任职财务BP人员的专业技能、沟通协调、政策研究等能力要求非常高，因此，在选配财务BP时要着重考量以下几个方面：一是专业能力，财务BP应具备会计核算、财务分析、税务筹划、财经管控等专业能力，能够为项目顺利实施提供专业支撑；二是业务能力，科研财务BP应掌握科研项目管理的总体程序，具备一定的科研思维，对科研项目的特点、风险点等充分地了解，能够有效嵌入科研项目管理流程中；三是协调沟通能力，包括沟通汇报、组织协调、资源调配等，能够帮助项目实施减少阻力和障碍；四是创新意识，财务BP运行机制尚处于摸索阶段，在应用过程中必然会面临新情况、新问题，因而需要财务BP具备较强的创新意识和解决问题能力。

　　（二）职责边界的确立与划分

　　财务BP职责边界的确立对其高效履职和有效管控具有重要意义，财务BP要深入业务中，与业务实施紧密融合，在业务开展过程中容易出现职责重叠或职责真空的情况，需要企业结合业务实际，全方位地梳理科研业务工作，对财务BP和科研人员的职责范围、权利义务进行明确划分，确保各项工作的顺利开展。一是要全面梳理科研管理涉及的工作内容、工作流程和内外部对接关系，形成工作和周边关系清单，防止工作存在疏漏；二是要制定财务BP岗位职责清单，明确财务BP的工作内容、岗位权利、岗位义务、工作流程、周边关系和职责边界，确保财务BP岗位要求清晰、准确，以便于财务BP有效履职。

　　（三）岗位绩效的考核与评价

　　财务BP岗位连接企业业务流程和财务流程，科研项目岗位绩效考核是对科研立项、实施和结项的综合性考核评价方式。合理的评价体系能够保证科研项目有效运行，提升科研工作效率，充分调动财务BP人员的工作积极性。岗位考核机制应从业务和财务两方面出发，综合运用定量和定性的方法，全面、客观、准确、综合地开展考核工作。

　　在业务方面，对科研项目事前、事中和事后全面监督。立项前，严格审核项目可行性和费用。实施过程中，定期检查项目实施情况。科研项目验收前，可对项目进行专项审计，保证项目在预算内完工。即使项目完成，也要进行不定期审查，以避免科研项目出现人为差错。在财务方面，根据年度经营考核责任书，运用财务细化指标对财务数据进行比对分析，使经营风险控制在合理范围内。

　　（四）业务部门的支持与配合

　　财务数据来自业务部门，业务部门的支持是完成财务工作的基础。加强财务部门和业务部门协同融合，有利于降低信息不对称性，提升工作效率。财务BP机制的开展要理清业务部门内在逻辑，调研业务诉求，将诉求融入财务之中，有效促进业财融合，实现“1+1>2”。就科研项目而言，科研部门人员需要将财务诉求告知财务部门，财务部门应主动与科研人员沟通，借助数字化、信息化手段，将诉求融入财务软件中，实现良好协作。

　　四、科研项目财务BP机制发挥职能作用的路径

　　（一）做好相关政策导入研究

　　一是要汇编好最新政策，并与旧政策对比，关注变化点。二是要做好政策解读，向财务和业务人员共

　　同解读，帮助他们消化理解最新政策，对号入座，将相关政策运用到本企业，降低信息成本，提升企业效益。三是要加强同行业财务BP交流学习，查漏补缺，争取为企业带来更大的收益。

　　（二）实施科研项目精细化核算

　　一是完善科研经费体系，结合企业实际和外部经费管理要求，建立完善的科研经费体系。二是设立科研独立账套，对其料工费归集核算。对不同的科研项目分类核算，提高核算效率。对于不同类型的科研费用分别核算，例如，对研发过程的经费进入“研发支出”，期末结转至“管理费用—企业研发费”。三是优化科研数字监管，对科研项目的全程监督也是精细化核算的一部分，通过搭建科研项目管理平台，实现科研项目从申报立项到结项全过程可视化监管，以确保项目全周期管控。

　　（三）全面加强预算和决算管理

　　一是全面参与科研项目立项论证和预算编制，提升科研预算准确性。科研财务BP可有效解决业务人员未掌握预算编制方法及财务人员不了解业务的问题，通过财务BP全面参与项目立项阶段的论证和预算工作，可有效提升预算编制的准确性和科学性。二是做好科研项目预算过程控制，在预算执行过程中，严格控制费用支出，并定期核对，确保预算支出的合理，提升预算执行效率。三是严格实施科研项目验收决算，一方面，积极对接外部事务所，做好外部科研项目决算报告的出具工作；另一方面，建立健全内部科研项目验收决算机制，明确决算流程和决算标准资料，以确保决算标准统一、资料完整。

　　（四）持续优化科研管理流程

　　一是深入科研一线，理解业务需求，将财务融入业务，业务嵌入财务，使二者有效融合。科研项目涉及跨部门合作沟通，财务BP要深入科研一线，帮助科研人员解决财务问题，根据项目需求，把科研语言翻译为财务语言，打通两者之间的通道。优化科研项目费用支出，严格管控成本，提升企业效益。二是梳理科研流程，识别潜在风险。厘清科研项目全过程，从项目申请到验收结项，对每个节点进行风险评估，力求将风险降到可接受的范围。企业的科研项目往往涵盖多项，注重区分不同业务的费用支出，避免交叉重复核算。正确归集和核算不同项目的费用列支，严格预算管理，综合分析费用支出，降低财务风险，提升企业运行效率。

　　（五）全面强化实施过程支撑

　　一是强化相关专业支撑，财务BP人员不仅要熟悉自身财务专业知识，还要积极学习业务知识。要深入业务，广泛对接、收集和梳理科研人员的诉求，发挥业财融合“润滑剂”作用，同时，全面掌握科研业务全流程数据，积极参与管理决策。二是强化财经纪律管控，财务BP应关注项目实际开展与项目方案的一致性及其他潜在风险，及时做好风险预警工作。在项目实施时，应采用招标比价的方式，优化交付流程，全程监督资金使用情况，定期开展项目清查。同时，关注项目预算，对比实际费用和预算差距，防止超预算。项目验收严格按照合同条款及时、高效地完成项目。三是深度参与项目决策，项目招标立项前，合理评估项目的可行性。涉及各项大额经费使用需要经过财务BP审批，严格控制费用支出。对于项目实施过程中的各类决策，财务BP要和业务部门共同商讨，通过财务模型衡量决策收益，力求实现收益最大化。

　　（六）及时开展分析反馈及评价

　　一是建立定量与定性相结合的评价指标体系。从科学性和相关性出发，兼顾目标导向和可操作性，建立定量与定性结合的评价指标体系，定量指标主要包括预算执行、经费使用效益、经费结余率等方面，定性指标主要包括预算编制规范性、经费支出合规性、项目应用场景等方面。二是及时实施绩效评价，对科研项目绩效评价主要分为周期性评价和验收评价，周期性评价每年实施一次，关注项目过程管控，及时纠偏。验收评价在项目结题时同步开展，关注项目整个实施周期的绩效水平。三是强化评价结果应用，依据评价结果对科研项目进行排序，依据排序确定各项目的绩效水平，并与项目负责人及项目组成员薪酬挂钩。

　　五、结语

　　财务BP模式的导入与运用，是企业财务管理转型的重要途径，通过推行财务BP模式有利于打破业财壁垒，实现业财深度融合，有利于提升企业整体经营效益。企业在导入财务BP模式时应首先做好评估工作，同时结合自身的管理基础和发展阶段，稳步实施，依次推进。A公司结合企业管理实际，按照试点—改进—固化—推开的总体步骤，稳步推进财务BP模式，通过选择科研项目试点导入财务BP模式，逐步明确财务BP的岗位职责、运行机制、评价标准等关键环节，为全面推行财务BP机制，提升财务管理效能奠定了良好的基础。

参考文献

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