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基于财务视角的深化企业业财融合的措施探讨

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2022-10-14 14:15:10    来源:    作者:shaozhun

摘要:摘要:财务管理作为企业管理体系中的重要组成部分,贯穿于企业研发、生产、运营、销售、投融资等各项业务活动之中,它帮助管理层把握企业全局,提高管理效率,实现企业资源的有效配置。当前,业务与财务相融合的管理模式已经成为企业管理的新潮流,财务部门主动向业务活动前端延伸,透过财务视角深入了解业务内容和运作流程,深层次发掘数据背后隐藏的原因。通过与业务的深度融合,财务人员可以站在业务前端为管理层提供更有针对性的决策支持,实现财务管理环节的价值创造。因此,从财务视角研究如何加强企业的业财融合具有较强的现实意义。

  摘要:财务管理作为企业管理体系中的重要组成部分,贯穿于企业研发、生产、运营、销售、投融资等各项业务活动之中,它帮助管理层把握企业全局,提高管理效率,实现企业资源的有效配置。当前,业务与财务相融合的管理模式已经成为企业管理的新潮流,财务部门主动向业务活动前端延伸,透过财务视角深入了解业务内容和运作流程,深层次发掘数据背后隐藏的原因。通过与业务的深度融合,财务人员可以站在业务前端为管理层提供更有针对性的决策支持,实现财务管理环节的价值创造。因此,从财务视角研究如何加强企业的业财融合具有较强的现实意义。

  关键词:财务视角;企业;业财融合;问题;措施

  随着市场环境的不断变化,企业过去主要依靠低成本生产要素优势实现规模扩张的粗放型增长模式显然难以持续、竞争力不足,无法适应当前复杂的国内外市场环境,因此,加快管理体系变革、实施精细化管理是企业实现管理环节价值创造、降本增效的必然选择。业财融合作为新时期企业财务管理的转型方向,可以通过财务部门向管理层提供全过程、高质量、高效率的决策支持信息,更好地发挥财务管理效能,整体提高企业风险防范水平和价值创造能力。

  一、业财融合的内涵

  业财融合是企业对业务活动和财务管理的持续融合,是企业通过搭建完善的管理体系,打通业务职能部门和财务部门之间的联系,加强业务部门和财务部门的沟通与合作,促使财务部门向研发、生产、运营、销售等业务前端延伸,在全面深入了解企业各项经营业务运作流程及相互联系的基础上对经营数据进行深层次预测和分析,为业务部门的活动开展提供更有价值的决策建议,帮助管理层把握全局,提高整体管理效率,实现企业资源更有效的配置;同时,通过对业务流程进行全方位管理,针对潜在关键风险点实施有针对性的控制措施,提高企业风险防范能力。而业务部门也要理解和支持财务部门的工作,及时准确地将业务信息反馈给财务部门,在符合企业整体发展目标的前提下去开展业务活动,创造价值。

  二、加强业财融合对企业发展的意义

  财务管理是一项综合性管理工作,贯穿于各项业务活动之中,通过保障充足的资金和准确完整的财务信息支持企业战略实施,而撇开业务部门谈财务管理、单就数据论数据的简单分析方式无异于闭门造车,容易导致企业管理者决策失误。

  首先,加强业财融合能更好地发挥财务管理的战略支持作用。只有对业务状况有深入理解,才能在财务分析时挖掘数据背后隐藏的原因,提出贴切实际的建议,促进企业合理配置资源,快速应对市场变化,通过科学定价增强产品竞争力开拓市场,优化库存结构来降低资金占用率、控制费用,实现降本增效。财务部门可以提前介入业务活动,通过充分沟通,从风险管理角度客观评价业务部门的诉求和建议,满足业务部门的需求,并充分利用业务部门相关信息及时发现和分析问题风险所在,及时采取有效措施降低企业经营风险。

  其次,加强业财融合可以优化企业的组织管理。业财融合要求企业必须做好组织设计,打破部门障碍,通过建立统一的数据标准和流程打通业务与财务部门之间的联系,实现信息互享及协同合作,提高整体工作效率。业务和财务的深度融合,也使得部门间的行动目标趋于一致,减少分歧,形成团结合作的企业文化,增强企业的凝聚力,有利于企业的健康、持续发展。

  三、企业实施业财融合过程中存在的问题

  (一)管理层业财融合意识淡薄

  首先,企业通过业务活动创造的价值显而易见,而财务管理对企业价值的间接增效却不够直观,在企业管理层的观念中容易处于从属地位,重视程度不够;其次,职能型组织结构提升了企业运行效率,也培养了内部职能专家,在企业内外部环境较为稳定的情况下,即使业财融合度较低,依赖各自部门内的职能专家也能解决企业部分日常问题,使企业管理层容易满足于当前的管理模式,认为业财融合实施或者不实施无所谓,忽略了业财融合下精细化的财务管理可以带动业务部门高效率运作;最后,管理层业财融合意识比较淡薄,既而不愿再花费人力物力去解决业财融合下的理念更新、制度设计、人员配置等问题,使企业业财融合流于形式,难以在企业深入地实施和发展。

  (二)业务部门和财务部门职能目标不一致

  由于职能分工不同,业务部门和财务部门在工作中追求的目标不一致。业务部门追求是市场开发和业务增长,关注的更多是如何从本公司获得更多的资源投入,以便在竞争中实现本部门的业绩提升,往往愿意承担更多风险,对于投入产出效益比值及风险防范关注较少;而财务部门的严谨属性使其追求成本控制和风险防范,更加关注整体运营指标、经营效率及稳定的现金流。财务部门对内控风险实施的防范措施常被业务部门视为束缚,导致业务部门对财务部门的融入产生不配合心理,认知上的偏差也使得业务部门认为业财融合是财务部门的事情,不主动配合提供相关信息;而财务部门也容易因业务部门的抵触不配合产生“吃力不讨好”的懈怠情绪。两个部门追求的目标不一致,导致相互融合主动性不足,难以产生合力。

  (三)部门之间缺乏有效的沟通和交流

  目前,财务人员大部分工作内容还保留在核算与监督上,通过对发生的各项经营事项进行会计记录,专注于对数据的收集、分类、分析,最终反映出企业过去一段时期内的经营成果与财务状况,监督各业务部门内部控制措施执行情况,并从分析期末财务报表数据向管理层提供决策信息,很少积极主动地参与到业务部门的工作中,注重按章办事,使财务人员对业务部门的工作内容和业务知识不甚了解,对行业态势缺少深度研究,难以向业务部门提供有价值的建议,面对分歧时亦难以说服对方。而对业务部门来说,也缺少复合型人才,大多数业务岗位上的员工在本职上是能手,但并不掌握基本的财务管理理论和财务管理方法,难以看懂财务部门提供的数据分析,类似会计准则、涉税影响、风险理财措施等专业的财会语言对于他们来讲更加艰涩难懂,反馈给财务部门的业务信息自然不能满足财务规范要求。部门之间由于专业不同,不了解彼此工作内容,财务不懂业务,业务不了解财务,缺少共同的沟通语言,导致各说一套,沟通上存在障碍。

  (四)业财之间信息融合度低,制约融合深度传统的组织架构下业财部门之间是相对分开的,

  但过于分明的职责分工也使各部门仅仅关注自己的“一亩三分地”,容易因部门障碍造成信息孤岛,引发信息跨部门传递交流的问题。随着信息技术的广泛普及,大多企业都上线了管理系统,这在一定程度上提升了工作效率。例如,上线财务软件替代手工记账,提高了账务处理、固定资产管理、报表编制等日常工作的效率和准确率;业务部门也通过人力资源系统、项目管理系统等实现绩效管理、项目开发等事务。但是,由于早期缺乏整体规划和长远安排,系统集成度较低,各部门间都是以各自的需求来设计开发信息系统,没有统一数据标准,分别产生口径不同的信息。不同部门系统形成了独立的模块,缺乏有效的信息共享,预算管理、成本控制、风险管理等财务管理程序难以契合到业务系统中,而业务部门也看不到项目的全景信息,这些都造成业财之间信息融合度低,制约业财融合的深度。

  四、加强企业业财融合的措施

  (一)增强管理者业财融合意识

  主观意识发挥着重要的引导作用。管理层应该增强业财融合意识,认识到随着市场环境变化,企业的经济业务愈发繁杂,经营风险也愈发严峻,传统财务管理重财技处理的模式已经无法应对新形势下的挑战,企业需要更加高效、有针对性的精细化管理来实现降本增效,降低经营风险。加强业财融合可以将财务管理延伸到业务前端,才能深入了解企业各项经营业务运作流程及相互联系,提出的决策建议才贴切可行,通过事前规划、过程管控、事后考评,实现资源合理配置和风险管控。业财融合是一个持续的融合过程,也是一个发现问题和解决问题的过程,增强管理层业财融合意识,有助于管理层思考如何从顶层设计上改变管理机制,理顺业财融合过程中出现的各种问题,切实推动融合进程持续深入发展。企业可以组织管理层参加培训学习,提升其管理能力,强化对业财融合价值的认可。

  (二)明确共同目标,促进业财合作;加强绩效考核,激发融合积极性

  首先,共同目标是全体职能部门为之奋斗的共同方向。明确共同目标可以引导业务部门和财务部门跳出职能目标不一致的认知局限,站在企业整体目标的角度来思考如何共同为企业创造价值,减少摩擦冲突,实现企业的持续、长远发展。企业可以通过组织内部宣讲会和跨部门培训,向业务部门和财务部门传达明确的共同目标,分析对部门目标理解的差异,理顺整体目标和部门目标的关系,提高业务部门和财务部门的整体意识,即在共同目标下,企业经营既要合规也要追求效益,财务部门融入业务环节并不是为了找问题挑毛病,而是通过与业务部门深层次沟通,了解业务部门的诉求,以预算管理、成本管控和数据分析等方式对有限的资源进行配置,为业务部门提供有针对性的指导服务和决策支持;而要实现财务对业务的指导和决策支持功能,就需要业务部门也要向财务部门靠拢,准确及时提供具体的业务信息。同时,在开展业务活动时要结合考虑成本控制和风险防范,规范业务流程,在共同目标的基础上实现两部门间思维方式的融合及步调一致。

  其次,科学、完善的绩效管理体系能促进业财融合管理措施的充分落实,是激发企业各部门业财融合积极性的有效抓手。企业应该根据自身实际情况合理设计评价体系,科学统筹短期与长期、外部与内部、财务与非财务、整体与部门等各项目标,对业财融合实施效果进行系统考评。在对考核指标进行具体量化时,既要考察员工本职工作的执行效率和完成质量,也要考察员工综合职业技能的提升;既要考核本部门的完成情况,也要考核跨部门协作绩效。企业必须严格考核各项工作,充分发挥绩效管理激励与约束的作用,将工作表现与薪酬待遇及职务晋升挂钩,对于完成考核的部门和个人给予奖励,提升其工作热情和参与积极性;对于未能完成考核的部门和个人,则给予相应的惩罚,并总结偏差原因,参加内部培训或聘用社会培训机构加以改进,提升其综合能力,以科学、规范的制度激励员工参与积极性,推动业务与财务深度融合,实现双向提升。

  (三)提升业财部门人员的综合素质,减少专业差异造成的沟通障碍

  业财融合需要业务人员和财务人员具备较高的综合素质,在一定程度上做到相互了解彼此的工作内容和专业知识,缩小专业差异造成的沟通障碍。首先,财务人员要转变意识,从传统的核算岗跳出来,不再单纯满足于单据审核、记账、编报,要深入业务学习基本知识和运作流程,了解企业面临的竞争状况和行业发展趋势,从整体角度思考业务特点、理解业务诉求,才能提高综合分析能力,懂业务才能向业务部门提供高价值的支持服务,与业务进行更好的沟通交流;其次,站在业务角度,要培养业务部门的财务管理思维,掌握适当的财务管理理论,从而能够在业务活动中先入考虑成本效益是否合理以及风险识别和防范,能正确理解财务规范要求,以便准确地将业务过程中的必要信息传输给到财务部门,才能实现业财的双向沟通;最后,可以定期举办跨部门座谈会和专业培训,提升企业人员业财融合的综合技能,缩小专业差异造成的沟通障碍。通过专业培训和自我学习,财务人员要提升综合分析能力,不能只在财务报表分析上进行简单的数据罗列对比,要结合业务深入分析数据背后的问题,从纷繁的财务数据中提炼出有价值的信息并提出解决方案,帮助业务改进,为企业的经营决策提供有针对性的建议,并将会计语言转换为业务部门能理解的形式,这些能力的提升为与业务进行顺畅沟通打下基础。同时,业务人员也要加强学习基础财务知识,可以通过实施预算管理,在预算编制、执行、考核中反复沟通交流,实现部门间相互学习与融合。有条件的企业还可以实施轮换制度,选拔合适人员跨部门轮岗,加深部门交流和掌握更多职业技能。

  (四)完善信息系统,促进业财信息融合

  完善的信息系统是促进业财信息融合、提高财务管理效率的重要保障。企业应对当前的业务流程和财务流程进行系统的梳理、整合,并制定标准化的管理口径,将财务相关表单、企业资源、业务信息等数据进行统一规范,构建业财一体化信息系统,打通原有的信息壁垒,财务部门可以从系统中提取到业务信息,业务部门也能查询财务状况,实现业财信息的交互处理、联动共享,切实提升业财信息的有效融合。企业还可以建立适合企业当前发展阶段的财务共享中心,将原有的基础事务,包括交易处理、资金支付、成本分配、总账报表等交由财务共享中心按照标准化流程进行处理。财务共享中心可以提高信息采集效率和数据处理能力,将财务人员从纷繁的基础事务中解放出来,使其有更多的精力参与到预算管理与监督、经营分析与绩效管理、资产配置与风险控制等价值创造环节,提升企业的风险防控能力和价值创造能力。

  五、结语

  业财融合对于企业加强财务管理、促进业财部门间沟通协作、提高风险防范能力、实现企业发展目标有着重要的现实意义。企业要根据当前自身发展阶段,以恰当的方式开展业财融合工作,从强化管理者业财融合意识入手,做好目标协同与绩效管理,提升业务人员与财务人员的综合素质,加强业务部门和财务部门的沟通和交流,运用现代信息技术打通管理壁垒,实现业财信息深度融合,全面提升企业的业财融合能力,促进企业财务管理水平的不断提升。

  参考文献

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