摘要：随着我国市场主体蓬勃发展、市场规模大幅拓展，集团化的管控模式在现代企业管理中的应用越来越常见，如何优化和提升集团公司对控股企业的管控成效也成为企业集团管理的重点。本文基于财务管理的视角，聚焦集团公司对控股企业管控的优化和提升，从顶层设计、重大事项管控权限和具体管理手段三个层面提出集团公司对控股企业管控优化的建议，以期为相关企业提供参考。

　　关键词：财务管理；集团公司；控股企业；管理模式

　　一、重视顶层设计，基于法人治理提升管理效率和效益

　　管理架构的顶层设计、重大事项决策权、具体管理手段等环节的优化都有助于规范集团公司管理模式，提高集团公司对控股企业经营管理行为和财务状况的管控和监督，从而更好地激发控股企业发展活力，实现企业集团整体效益最大化目标。在集团企业管理工作中，应重视顶层设计，依托现代法人治理结构对控股企业实施管理，并通过明确母公司与控股子公司之间的管理权责界面，充分适当地授权、放权以激发控股企业发展活力，促进控股企业更好地高质量、持续发展，从而实现正向循环，为集团企业整体持续发展打下坚实基础。

　　(一)建立清晰、合法的产权管理关系

　　在现代企业管理中，母公司和控股子公司是平等的独立法人，都是独立核算、自负盈亏的主体，分别依法独立承担民事责任。母公司依托现代法人治理结构实施对控股子公司的管理和控制，即以子公司的章程为基础，通过“三会一层”(股东会、董事会、监事会和管理层)行使对子公司的管理，母公司对子公司股东会、董事会的影响力决定着对子公司的实质控制权。在控股性企业集团中，母公司作为控股主体，是企业集团投资管理与决策的重要组织机构，是促使子公司经济稳定发展的关键因素。因此，为了保障法人治理和经营管理的顺畅，母公司与子公司之间的产权关系和架构应清晰、合法。首先，在法律关系层面，母公司作为子公司的投资者，以资本为纽带建立起与子公司的联系，按出资额享受出资人权利并承担有限责任，母公司的权利应在投资合同、章程等中予以明确；其次，为了管理链条的顺畅，母、子公司间不应出现交叉持股的现象，处于同一母公司控制下的子公司间也不应相互持有股份。

　　(二)明确母公司与控股企业的权责界面

　　母公司作为控股企业的控股股东，对子公司享有资产收益权、重大经营决策权和选择经营者等权利，母公司在管理上处于主导地位，子公司处于受控地位，因此，要先明确母公司与控股子公司的权责界面才能纲举目张，双方在按照约定的权限和内容各司其职、各尽其责，才能更好地联动协同，实现集团整体管理效率和效益的最大化。母公司负责控股子公司的战略规划和业务方向，但不参与子公司的具体经营管理活动，通过“三会一层”的决策机制，以预算、考核等手段对子公司设置经营目标和约束性条件，从而对控股子公司的经营状况进行约束和管理；控股子公司按照母公司下达的经营目标，开展具体生产经营活动，控股子公司管理层在权责界面规定的权限范围内进行独立决策和管理，适当的授权和放权可以有效激发控股子公司的发展活力，为企业集团进一步发展奠定基础。

　　二、明确母公司对控股企业重大财务经营事项的决策权

　　财务管理在企业管理处于基础而又核心的地位，会计语言记录着企业的所有的经济活动和事项的发生，同时也是企业经营状况监控表。资产是企业赖以生存发展的基础，现金流是企业的生命线，而利润是企业经营成果的最直观体现。因此，对于控股企业的管理，必须把财务管理作为一个重点核心，明确母公司对控股企业重大财务经营事项的决策权，从而实现母公司控股子公司的财务经营状况的掌控，有利于更好地发挥母公司对控股子公司的指导和监督作用，促进母子公司之间的互动，为子公司的经营发展提供助力。

　　(一)明确母公司对重要人事任免的管控

　　控股子公司的重要和关键岗位的人事任免和调动，母公司都应拥有控制权，才能有效地实施对控股企业的管理。所有权和管理权分离是公司制企业的一大特征，母公司拥有控股企业的所有权，而控股子公司的日常经营管理由管理层实施，若子公司可自行决定高级管理人员、财务负责人等关键管理岗位的人事任免，母公司对控股企业的管理将会出现断层，母公司的管理要求将无法在控股企业得到有效的执行和落实。因此，在对控股企业的管理中，必须明确母公司对子公司重要人事任免权，才能更好地促进集团整体发展的协同。

　　(二)发挥母公司对发展战略的引领和指导作用

　　企业集团是下属子公司有机结合的整体，而不是各个独立子公司的简单合并，企业集团的母公司必须做好统筹规划，才能让集团上下一盘棋充分协同、互补融合，实现“1+1＞2”的效果。在企业集团经营管理中，应由母公司决定和明确控股子公司的发展方向与经营范围，控股子公司根据母公司确定的方向选择企业可以竞争的经营领域，合理配置企业经营所必需的资源，使各项经营业务相互支持和协调。如果控股子公司出现战略计划调整或者业务范围拓展的情况，应通过母公司批准后才能执行，控股企业的发展计划应主动服务于企业集团的整体发展大局和规划。母公司也应积极指导和适当参与控股子公司发展计划的制定，使其能够与集团发展相统一、协调，从而为控股子公司和集团整体的发展赋能。

　　(三)保障母公司的重大投资权和资本运作权

　　企业的发展有一定的周期和规律，当企业发展到一定阶段，需要通过投资扩大经营规模或者通过企业重组等实现架构调整优化。控股企业的重大投资应与业务发展计划和经营目标相匹配，与投资配套的是重大资金的使用，因此，母公司应适当参与其中，对于控股子公司的重大投资和重大资金使用相关董事会和股东会议题应审慎考虑，并结合子公司实际情况提出建设性意见，避免子公司出面盲目投资、激进投资等情况。同时，为子公司稳健经营提供支持；对于控股子公司的合并、分立、变更、破产、清算等重大经营事项，母公司应从集团整体架构和发展需要的角度出发，去分析和研判子公司此类重大经营事项的可行性和必要性，充分发挥资产运作对集团资源整合和优化的作用。

　　三、通过财务管理统一化，提升企业集团管理水平

　　规范化管理是企业实现高质量发展的基础和保障。建立统一的财务管理制度体系和管理要求，以同一标准要求母公司和控股子公司，有助于提升企业集团财务部门的责任意识与规则意识，强化内部控制和财务经营管理水平，夯实企业集团抗风险能力，提升企业集团管理水平。

　　(一)建立统一的财务管理制度体系

　　子公司与母公司应实行统一的财务管理制度体系，范围涵盖会计核算、报销管理、资金管理、预算管理、税务管理、投融资管理等方面，明确财务管理的具体要求和标准，严肃财经纪律，实现会计核算的规范化，并强化资金、对外担保等财务高风险业务的管控。

　　(二)重视全面预算管理工作

　　预算是控股企业经营管理的指挥棒，预算目标不合理或者编制不科学，可能导致企业资源浪费或发展战略难以实现，因此，强化全面预算管理，不仅可以提高控股子公司资金等资源的利用效率，为企业集团发展创造更大的经济效益，也可以强化母公司对控股子公司的财务监督。在全面预算管理工作中，母公司必须重视全过程闭环管理，做好事先预算、事中控制、事后分析工作，从而实现以预算为引领的对控股子公司经营管理情况的全过程监管。

　　(三)以审计为抓手强化财务监督工作

　　通过审计强化对控股子公司财务的监督，有助于严肃财经纪律、减少违法乱纪行为。在集团运行的过程中，需要借助独立第三方强化和提升管理规范性和质量，通过建立内外部审计制度，对财务工作进行全过程的监督管理，有助于提升财务管理的规范性和有效性。在具备条件的情况下，为促使审计工作开展，可以建立单独的审计部门，并配备具备专业知识与技能的人员，负责落实内外部审计相关制度，联系审计中介机构，可规范审计监督工作流程，提升审计监督工作的规范性与标准化，从而有效提升控股子公司财务规范性。

　　四、结语

　　综上所述，在现代企业集团对控股企业的管控过程中，财务管理是必须高度重视的核心环节与关键领域。经过顶层设计的管理框架，明确了母公司以章程和三会一层为基础的控制权，重大财务经营事项决策权是对控股企业重大风险的把控，财务管理手段是管控要求落地的具体路径，通过对这些的环节的强化和优化有助于发挥母公司的职能，提升对控股企业的管控效果，创造更多的社会效益与经济效益，从而提升企业集团的市场竞争力。

　参考文献

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