摘要：2020年以来，世界经济及政治大环境发生了重大变化，党中央适时提出了加快构建以国内大循环为主体、国内国际双循环相互促进的新发展格局的战略。同时，我国经济进入新发展阶段，即由高速增长阶段转向高质量发展阶段。在此大背景下，企业发展面临着全新的挑战，这就要求企业由粗放型向精细化转变，加快内部组织优化，加强部门间的协同，特别是要加强业财融合，从而有效利用各项资源，持续提高生产效率。本文根据宏观环境对企业发展的新要求，阐述了业财融合和精细化财务管理的含义及意义，剖析了目前企业业财融合和精细化财务管理存在的问题，并提出了相应的措施及策略，以期为企业加强业财融合和精细化财务管理提供参考借鉴。

　　关键词：业财融合；有效协同；信息化建设；评价考核

　　随着我国经济进入高质量发展阶段企业发展进入了新阶段，这也要求企业的管理向高质量发展转变。财务管理，尤其精细化的财务管理在企业实现健康、高质量发展中发挥重要作用。实施全面预算管理确保企业发展始终处于目标主航道上；参与销售定价政策确保企业实现收入目标；成本费用管控确保企业能够以低成本取得竞争优势；应收账款管理确保企业减少呆账坏账；参与采购价格谈判及供应商选择确保企业供应链优势最大化；参与车间生产制造流程梳理及分析以降低产品生产成本；监控库存商品结存及库龄以加快库存周转。以上财务管理目标的实现，需要企业财务部门与其他各部门共同协作，即实现业财融合。本文阐述了业财融合及精细化财务管理的意义，探讨了当前企业业财融合中存在的问题，并提出了相应的解决对策。

　　一、企业业财融合与财务精细化管理概述

　　(一)业财融合与财务精细化管理的概念

　　业财融合包括两个主体，即业务部门和财务部门。广义的业务部门包括除财务部门外的所有部门，尤其是关系企业营收和成本的销售、供应链、生产等部门。财务的主体是财务部门，包括AP、AR、CST、GL、分析、税务、资金、预算等各模块。业财融合是相互的，不仅是财务要了解业务的流程、规则、现状、趋势、痛点等，业务同样也要适当了解财务的制度、规则、税务、内控要求等。如果只有单向的了解和认知，是无法真正实现业财融合的。所谓融合，更多的是信息互通、风险预警、及时反馈、解决问题。

　　财务精细化管理就是财务部门在对内管理的基础上，加强对业务的深入了解，以实现对业务不同阶段、不同条件下的支持。同时，总结复盘财务部门在支持业务管理过程中的缺陷和不足，及时调整财务组织架构，加强内部培训，提高财务人员的专业素养及沟通技巧，真正做到业财融合及财务管理的精细化，实现企业价值最大化。当然，财务精细化管理不仅仅是财务部门的事情，也需要业务部门人员具备财务意识，并参与到精细化管理过程中。

　　(二)企业实施业财融合与财务精细化管理的意义

　　企业实施业财融合以推进财务精细化管理，加强了财务与业务的协同，使业务与财务更好地实现了信息共享，有利于企业进行风险控制，有效降低生产成本，提高产品销售利润率，合理使用融资手段降低资金使用成本，延长供应商付款周期，增强企业的优势地位。总之，可以促进企业不断优化组织架构，合理配置资源和资金，帮助企业扬长避短，引导企业选择和发展优势产业，实现企业价值的最大化。

　　二、企业实施业财融合和精细化财务管理存在的问题

　　(一)管理层重视程度不够

　　业务的发展，尤其销售业绩的增长是企业管理层关注的首要目标，管理者往往更加关注市场占有率的扩大、客户数量的增多、销售规模的增长，业务的发展是企业不断发展的基础。管理层往往会重业务、轻财务，财务作为企业风险管控部门，行事较严谨、忧患意识强，有时会给业务部门泼冷水，导致管理层尤其分管销售的高管选择性地倾听财务意见。业务部门重视财务意见，并及时分析和探讨财务意见是业财融合的一部分，而企业管理层的选择性倾听，会导致风险预判不足，使业务目标实现大打折扣或无法实现。

　　(二)组织架构不能满足管理需要

　　业务部门与财务部门是相互独立运行的，本部门组织架构是为部门职责分工而设置，多数会忽视与其他部门的对接需求。业财融合推进财务精细化管理，要求财务部门设置专职对接业务部门的二级部门，如财务BP。同样，也要求业务部门设置与财务部门对接的专人或团队，相关人员要具备财务思维。在这方面，很多企业还没有建立完善的组织架构。

　　(三)财务人员专业素质有待提高

　　财务人员自身的素质、知识结构、目标定位等是业财融合的重要基础。业财融合对企业财务人员的综合素质有较高的要求，员工既要拥有充足的财务知识，又要具备良好的业务能力、沟通能力和团队协作意愿。很多财务人员不了解公司业务，包括生产制造、产品种类、商业模式、供应商及客户情况、竞争对手情况等。财务人员如果要符合胜任业财融合的要求，就不能仅仅停留在记录账务、输出报表、开票付款层面，而要进一步提升财务分析能力，以及发现和解决问题的能力。

　　(四)业务人员与财务人员相互认知不足

　　业务人员与财务人员属于不同的部门，往往会下意识地从本部门角度去思考问题。业务人员为了获得业绩提成，会为实现销售目标而忽略公司合规要求，可能会出现业务费用严重超预算的情况。业务人员认为只要销售目标实现了，超支一些费用也情有可原；而财务人员会站在管控角度，不分业务场景情形，严格执行预算及费用管控制度，对超预算或超标的费用一律不予报销，如此就会引起彼此之间的冲突。因此，业务人员要对财务有清晰的认知，要树立财务分析和管控意识，如果费用发生与业绩实现严重不匹配，就要合理控制费用发生的额度。财务人员也要换位思考，灵活变通，如果业务人员经过艰苦努力，最终达成的业绩远超预算，而费用超支比例远小于业绩超预算比例，可以灵活变通，酌情进行审批处理。业务与财务人员加强对彼此的认知，拥有换位思考的意识，则可以减少沟通障碍，既实现有效管控又能支持业务发展。

　　(五)企业信息化建设滞后

　　业财融合及精细化财务管理对企业的信息化建设有着很高的要求。通常情况下，业财无法有效融合是由于业务和财务的数据来源及统计口径不同。公司存在多个系统，业务有订单和发货系统，财务有记账及报表系统，但系统之间没有有效连通，造成业绩统计、数据分析或对外披露时可能存在偏差，需要反复核对，增加了沟通成本。或者企业已有统一标准的信息系统，但是业务发展迅速，关联公司不断增加，交易越来越复杂，原有的系统已不能满足业务发展需要，但公司又未能及时升级或更换信息系统，最终会造成流程缓慢，甚至丢单、合作伙伴体验变差等情形。一套与企业业务发展及部门使用需求相匹配的信息系统，可以实现财务与业务统计数据的来源口径一致，减少沟通成本，并能满足财务精细化分析维度的需求，有效提升企业运营效率，真正实现业财融合及财务精细化管理。

　　(六)企业绩效考核体系不健全

　　对于许多规模化或集团化企业，财务部门及业务部门虽然设置了业财融合的组织架构和精细化管理制度，但很多情况下没有落到实处，执行效果不佳。企业目标的实现需要健全和有效的绩效考核体系，业财融合及精细化管理的实现，需要从具体的事项上入手。销售部门设定业绩目标，区域总监、大区经理、省区经理签署目标责任书，明确奖罚条件，作为支持业务的财务人员，其绩效考核也可以与业务目标实现进行适度的绑定。业务人员为了实现业绩目标，努力开拓市场、开发新的客户，并主动邀请财务伙伴在开发新客户时提供财务支持，包括公司财务政策、账期谈判、税务政策、项目盈利测算等；财务人员为能获得业绩奖励，也会向业务紧密靠拢，主动服务、与业务人员有效协同。当然，在设定绩效考核目标时，也要有合规遵循、费用管控、风险管理方面的指标，并同样建立罚则，做到业财融合和精细化管理的良性实现。

　　三、企业加强业财融合和精细化财务管理的有效策略

　　(一)提高管理者对业财融合的重视程度

　　企业管理层需要从战略高度出发，统一规划布局业务与财务的融合，将业财融合作为企业重要发展战略之一。管理层不仅要重视业务的发展，也要倾听财务人员的反馈和建议。在销售规模扩大、销售额增加的基础上，协同财务人员分析在此过程中是否产生了机会成本，产生的机会成本是否大于已取得的业绩。财务人员掌握所有客户及各类产品的毛利情况，要将高毛利的客户及产品反馈给业务人员，从而在有限资源条件下，作为业务规划布局及选择性发展的参考。企业管理层尤其业务管理层要主动学习财务知识，并帮助各层级的业务管理人员形成业财融合的理念。

　　(二)调整和优化组织架构

　　组织架构的调整，是为实现业财融合及财务精细化管理搭设管理框架。企业要将财务人员推向业务前端，将财务管控的价值发挥出来。财务人员可分为两大类，即管理会计和核算会计。管理会计的职责是财务分析、业务支持，企业可根据不同业务线、产品线或不同的对接部门，设立不同的财务BP岗位。财务BP的职责是深入了解熟悉业务流程，实行“嵌入式”的财务管理。核算会计的职责是会计核算、资金支付，向管理会计及业务部门提供必要的财务数据，以供分析和判断。同样，在业务部门设置对接财务的业务接口，业务接口指的是可以在业务部门中选择相应人员，所选中人员可以进行相关财务知识的学习，兼任与财务对接的工作。如果所实施业财融合活动周期较短，那么企业则可以成立跨职能的项目组，对业财融合问题进行解决与处理。这样的组织架构调整，设置了具体对接部门和对接人员，使业务和财务的管理可以精细化到各个层面。

　　(三)不断提高财务人员综合素质

　　业财融合需要一支高素质的财务管理团队，在业财融合及精细化财务管理的目标下，财务人员需要加强自我学习、更新知识结构、学习智能化的财务技术、推动财务管理向现代化和智能化的目标发展。首先，企业可以建立一套培训机制，邀请各部门的经理级以上人员对财务人员进行有计划的内部培训，不断丰富财务人员对销售、供应链、质量、研发等各模块的深入理解。其次，企业也可以邀请外部专家人员，提升财务人员的沟通能力、应变能力，增强其金融知识、合规知识等。财务人员要加强财务、税务、审计、法律知识学习，考取各类职称证书，不断提高专业能力。最后，财务人员要广泛涉猎各种知识，包括了解宏观经济情况及国家产业政策，熟知行业发展动向趋势，能够把握和理解企业发展战略，并将自己的思想认识有效转化到实际工作中。

　　(四)加强业务与财务的相互认知

　　财务和业务人员要相互了解对方的工作内容和工作重点，多换位思考。一方面，业务人员不仅看到业绩，也要考虑到财务成本和风险，并思考如何在最低风险和最低成本下获得最大收益。另一方面，财务人员作为业务人员的支持伙伴，要全面了解业务的痛点，并参与分析痛点的原因，给出财务角度的解决建议；财务支持不是财务控制，财务人员可以为业务伙伴实现目标出谋划策；财务人员在对业务认知的基础上，应从财务角度出发，切实做好事前评估、事中控制、事后评价，使各类业务顺利开展，并提供准确、客观的数据支持，以实现精细化财务管理，为企业创造更多价值。

　　(五)推进企业信息化建设

　　业财融合以及精细化财务管理的实现，需要大量财务及业务数据支持，企业要做到数据输出的口径一致、准确高效，需要有完善的信息化系统。首先，企业在资金较为充裕的情况下，应拿出一部分资金进行信息化建设的整体规划。信息化建设可以由IT部门主导，收集各部门的系统建设需求，汇总后再分析评估，根据重要性原则，选出优先上线的项目。企业投资建设信息化，是扎牢企业的根基，也是投资企业的未来。其次，要对各部门人员进行信息系统使用培训，以促进信息化系统真正在业财融合及促进财务精细化管理中发挥作用。

　　(六)健全绩效考核体系

　　考核是各项工作有效落实的重要保障，也是企业管理的风向标与指挥棒。对于业财融合，如果企业管理层足够重视，组织架构也进行了必要的调整，财务人员素质也实现了不断提高，业务与财务之间的认知也逐步增强，企业信息化建设也逐步完善，但如果没有有效的绩效考核机制，业财融合及财务精细化管理的实现也会存在不确定性。绩效考核应由业务、财务、人力部门一起结合业务目标实现的要求，设定考核指标、参数、计算方式、考核细则、考核周期等，根据实际完成与指标设定的比较，评价业务及财务的绩效情况，并作出奖惩措施。企业可尝试选择项目制管理模式下的业财融合，对选取试点的项目进行独立考核，并将财务部门同业务部门一并考核或者奖励，加强财务绩效同业务绩效的关联程度，以实现绩效考核对业财融合及财务精细化管理的促进作用。

　　四、结语

　　综上所述，在新时期企业应大力推进业财融合和财务精细化管理，以适应我国社会经济发展的新趋势和新要求。本文阐述了业务融合和精细化财务管理的含义及意义，并从企业重视程度、组织架构、财务人员素质、财务与业务相互认知、信息化建设、考核体系等方面分析了业财融合和精细化财务管理存在的问题，并据此提出了管理层应高度重视、组织架构须优化升级、财务人员要提高综合素质、增强财务与业务之间的相互认知、持续推进信息化建设、完善企业考核体系等解决策略，希望能够为提升企业财务管理水平，实现企业高质量发展提供助力。

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