摘要：内部沟通管理是人力资源管理中员工关系板块的重要内容，是上下级和谐相处、情绪激励、信息传递和高效工作的桥梁，成熟完善的内部沟通管理模式是组织的生命线，对企业的长远发展具有战略性、重要性和稳定性的作用。本文阐述内部沟通管理的内容、作用和原则，以H国际集团为研究和分析对象，剖析内部沟通模式架构和存在问题，提出、探讨对策措施，供相关人员参考。

　　关键词：人力资源；员工关系；内部沟通管理；菱形架构；走动式管理

　　一、内部沟通管理概述

　　(一)内部沟通管理的概念

　　“沟通管理”属于管理学分支中企业人力资源管理的员工关系管理的主要内容之一，即员工内部沟通管理[1]。从范围上看，员工关系的“内部沟通管理”有狭义和广义之分。狭义是指组织部门内的上下级沟通与管理；广义泛指组织部门内和部门间的一切沟通管理行为。从对象上看，“内部沟通管理”有四种主要对象：普通员工、部门管理者、人力资源管理者、高层管理者，信息沟通与管理决策在四种对象当中循环往复地流动。从侧重点看，“内部沟通管理”注重于先沟通而后管理。沟通是基础，管理是目的，高质量沟通有助于管理者获取准确、可靠的信息，及时做出正确的决策。这要求组织先建立完善的内部沟通架构和渠道，保证信息传递与反馈的畅通无阻，了解员工的诉求和建议，进而开展有效的员工关系管理。从内容上看，内部的沟通与反馈形成上传下达的闭环管理机制，是普通员工与管理者之间通过正式或非正式渠道对思想、情感、诉求等信息双向传递与动态反馈的过程。

　　(二)内部沟通管理的原则

　　1.渠道的畅通性和多样性。渠道是“血管”，信息是“血液”，管理者与员工之间真诚的信息交流、坦诚的思想碰撞，就像是血液在血管内顺畅无阻且循环往复地流动。信息堵塞是“血栓”，为避免因渠道单一引起的经常性信息堵塞，要建设多样化的内部沟通平台。管理者既通过“正式”平台如会议、面谈、申诉、规章制度等来加强管理，也通过“非正式”平台如公司聚会、活动周、朋友圈等收集和验证信息。加速信息在组织内的流动频率，从多方位、多角度地考察衡量信息的可靠性，保证组织内部关系的平稳运行。

　　2.信息的及时性和准确性。注重内部沟通的及时性，使管理者尽快掌握员工的思想动态、工作近况、异常行为等，尽早发现上下级问题和化解管理矛盾。信息传递的准确性是衡量沟通有效性的重要因素。无论是员工还是管理者，应传递便于理解和完整清晰的信息。管理者要明事理、辨是非，做出有利于组织和员工关系的管理对策和执行方案。

　　3.沟通的双向性和反馈性。良性内部沟通管理是让信息传递“自上而下”和“自下而上”达到“质与量”的相对平衡状态。在我国许多企业中，沟通只是管理者向员工传达命令或决策的单向流动，员工象征性的反馈建议，双方信息沟通不够深入。时间一长，易挫伤员工沟通的积极性。因此，管理者应撇弃高高在上唱“独角戏”的姿态，允许员工发问，鼓励员工参与到实质的沟通中，根据情况解答疑问和采纳建议。

　　当信息沟通的流动是双向时，沟通的反馈也要求是双向的，让员工感到企业对自己的温暖和重视，让管理者感受到员工的进步。员工将工作情况、批评建议、心理问题等反映给管理者，管理者将决策、工作绩效、解决方法、处理结果等反馈给员工，员工再对反馈回来的信息进行自我完善和跟进，再将进度和发展反馈给管理者，形成一种循环往复、不断发展的沟通反馈环流机制。若双方仅通过沟通获取了信息而不反馈。员工会认为自己的诉求和建议得不到重视，产生“说了也没用”的心态，下次便不再积极沟通；管理者则无法及时掌握和跟进员工情况，产生“下属听不进去，说了还会犯错”的疑惑。

　　4.沟通的持续性和适度性。信息沟通互换须保持经常性和长期性，持续沟通管理有利于企业内部形成健康良好的沟通氛围。管理者可动态了解员工的工作状态和心理需求，以便于掌握企业员工的工作成果和发现日常管理的不足。如果沟通经常性间断，则沟通的效率和质量会大打折扣。不仅如此，当员工有信息需求却从正常沟通不能获得时，他们会通过非正式沟通去获得，一些有害于企业内部的小道消息和谣言就容易滋生[3]。如果管理者始终着力于保持持续的沟通，那么员工就会体谅管理者偶尔出现的错误或漏洞。

　　管理者需要根据实际情况决定沟通的频率，遵循适度原则。沟通忌讳不讲究时间观念，员工处于忙碌状态时不希望被他人干扰，此时进行沟通会让效果大打折扣。有些管理者为及时掌握员工的工作进度、保证工作任务的按质按量地完成，频繁地观察或询问员工，这样做不仅达不到预期效果，反而让员工产生烦厌情绪和工作压力，与管理者产生屏障和隔阂。

　　(三)内部沟通管理的作用

　　1.有益于员工的精神激励。随着职场压力的日益攀升，管理者愈发重视员工的心理健康问题。管理者加强对员工诉求的重视，当员工的表达被重视、建议被认同、情绪被激励，心理压力得到释放，人际关系变得融洽时，员工的心理健康水平和职场幸福指数逐渐提升。“现代职场人”大多处于“马斯洛需求层次理论”中“安全需求”及以上的层次，员工对精神层面的追求也日益突出，员工渴望体现自身的存在感和价值感。管理者通过双向沟通，正视精神需求，在“被看见”和“被肯定”后，员工满意度和忠诚度会随之增加，对企业的归属感和主人翁意识也会成正比上升。促使员工激发工作热情，以饱满的工作干劲，全身心投入工作中去，为企业的发展贡献出自己的力量。

　　2.有助于员工关系与组织关系的优化。优质的内部沟通管理有利于营造和谐的企业氛围和建设优秀的企业文化。员工的忠诚度和使命感来源于领导愿意体恤下情、与员工同甘苦的管理素质和管理品质，以及他们那种难以抵挡的个人魅力。在促进员工关系上，管理者日常通过频繁的走动管理，既掌握丰富的员工情况和管理资料，又与许多员工形成了朋友关系，在处理摩擦和矛盾时做到游刃有余，提高员工关系的管理效能。这种加强了管理者与员工的双向沟通的做法，对培养员工的使命感、积极性、团队精神起到了重要作用。在优化组织关系上，良好的沟通管理会增强团队凝聚力，减少因矛盾关系带来人力、物力的损失和浪费，让员工树立共同解决困难和实现组织目标的意识，以高质量和快速度实现目标，使业务管理水平和人力资源管理水平得到“双提升”。

　　3.有助于提升企业经济效益。有句话说“有满意的员工则会有满意的顾客”，德国学者Wangenheim等指出：“从事对客服务的员工的工作满意度会影响顾客满意度，即便是不直接接触顾客的员工，其满意度也会与顾客满意度产生显著的相关关系，但从事对客服务的员工满意度更容易对消费者满意度产生更强的影响[2]”。员工对企业的经济效益产生直接影响，顺畅的内部沟通管理机制对员工满意度有重要影响，而员工满意度很大程度上影响员工对顾客的态度。推己及人，善待企业的员工，员工则会善待企业的顾客。

　　二、H国际集团内部沟通管理模式分析

　　(一)H国际集团的背景

　　H国际集团创建于1927年，是全球首屈一指的酒店管理公司，拥有成熟的人力资源组织管理制度，人力资源管理处于同行业领先水平。H国际集团的核心价值观是“为员工、顾客、集团服务”；企业文化是“开心员工，满意客人”；奉行理念是“善待你的员工，他们就会善待你的顾客，并且顾客就会返回”。

　　(二)H国际集团沟通管理的基本模式

　　H国际集团搭建一套“菱形”的内部沟通管理结构框架：“四个顶角”分别代表普通员工(信息源)、部门管理者(信息收集)、人力资源管理者(信息加工)、经理层(信息决策)；“六条内、外线段”代表每两种对象之间双向沟通的管理路径；整个菱形架构支撑并连接起“四种对象”的信息沟通桥梁，“条条大路通罗马”充分体现沟通渠道的多样性，形成一个动态灵活的360度内部沟通闭环管理机制(如图1所示)。

　　H国际集团意识到善待员工，则员工会用忠诚回报企业，为企业创造更大的利益。因此，H国际集团每年其总部会对旗下企业的开展人力资源系统审查，其中包括抽查管理者与普通员工之间的沟通情况，如记录沟通管理的文件、管理者与员工的面谈笔录和视频、员工生日会和感谢员工周的举办情况等，以此监督和掌握本集团内部沟通管理的执行和落实情况。

　　1.“自上而下”的信息收集与反馈

　　(1)组织员工福利委员会会议

　　人力资源部组织的月度员工福利委员会议，即“员工建议座谈会”。会前，部门管理者收集下属员工的诉求和意见，分门别类后抄送给人力资源部；会中，部门管理者与人力资源部针对问题逐个提出可行性方案，经员工代表确认后进入执行阶段；会后，由指定的部门快速跟进和及时反馈，并将处理结果公示在员工告示栏。

　　(2)员工告示栏

　　人力资源部在员工活动区设有员工告示栏，滚动投放最新消息和通知公告，方便员工了解企业动态、决策，以及与员工自身利益相关的事项，比如员工意见的采纳和处理结果、其他地区H国际集团的岗位空缺情况、员工活动的照片、本周或本月的重要事项和目标、员工感谢信等信息，保障员工知情权和信息透明度。

　　(3)感谢员工周

　　H国际集团不仅有正式的沟通渠道，也有非正式的沟通渠道。每年的5月20日，会有一周作为“感谢员工周”，目的是致敬和感谢员工，让员工知道集团看得见他们辛勤忠诚的奉献和卓越优质的服务。在这段时间，H国际集团也会开展不同的答谢活动供员工庆祝，有时候集团高层也会与普通员工一同在公司前线工作和服务，深入建立与普通员工融洽和谐的关系。

　　2.“自下而上”的申诉提议

　　(1)员工意见箱

　　在食堂外设有员工意见箱，可采用匿名或实名的方式，其目的是集思广益，充分发挥员工的智慧，体现集团民主的企业文化氛围，鼓励员工提供改善公司的合理化提议、管理层建议、客户服务改进等想法，使得员工、公司和顾客三方都能得益。

　　(2)员工申诉渠道

　　H国际集团建立建议与投诉制度，设有员工申诉的渠道。若员工对工作有不满意的地方，可以直接向直属上司提出；若对答复不满意，可向部门管理者申诉；若还不满意可以向人力资源管理部门管理者提出，仍不满意则可以直接交给公司总经理做出最后决定。

　　若有因事被处分的员工不服，也可直接或书面向人力资源部提出申诉。人力资源部负责人将视情况而定，召开纪律小组会议研究。由部门管理者、人力资源部负责人、总经理三方共同商讨并决定。

　　(3)员工关系热线

　　若员工遇到问题向部门管理者或人力资源部反映仍得不到解决，又觉得当面投诉不妥当，可以拨打免费的员工关系热线到总部报告问题。其设置的目的是让员工有权联系高级别管理层，保证企业对员工的公平待遇和关爱。

　　三、H国际集团内部沟通管理存在的问题及原因分析

　　(一)管理者沟通管理质量参差不齐

　　H国际集团日常进行沟通管理的管理者主要有：部门管理者、人力资源部、经理级。人力资源管理者一半以上的工作时间都在与员工打交道，具备专业的沟通能力，沟通时迅速地抓住对方说话的重点和心理需求，会注意沟通的态度、方法、技巧。经理级管理者，是位居企业的高层，对企业理念、核心价值观、人力资源战略会时刻铭记在心，自身素质和为人处世通常来说较为优秀。因此，这两类管理者的沟通素质可控且有保证。相反，较难把控的是部门管理者的沟通素质。据员工离职调查显示：因沟通问题而离职的员工中，大多数是因为与直属上级发生不可调和的矛盾，表示直属上级难以沟通、关系难处、处事不公平，长久积压的怨气引发员工最终选择离开企业。

　　从人力资源部的角度看，较难做到时刻跟进各部门员工的沟通情况；当跨部门了解情况时，大概率受部门管理者的主观影响，致使沟通的问题仍然存在。一般是在“事后”产生矛盾时再介入，对矛盾的化解和协调存在滞后性。

　　(二)沟通管理的意见反馈与执行不到位

　　一是人力资源部的反馈不到位。当各部门向人力资源部提交“员工绩效评价表”之后，人力资源部工作人员因工作忙碌而疏忽反馈程序，忘了及时将一式三联的绩效评价表中的其中两份返还给部门管理者和员工，导致员工在一段时间内收不到工作表现和上级意见的反馈，无法快速对工作进行进一步的完善和提升。二是管理者的执行不到位。对于员工已经提出的问题和建议，没有按商量好的解决方案执行，将反馈流于形式，导致问题没有被根本解决又重复发生，员工则出于自发的监督、责任意识对同一问题重复提问。三是员工未留意企业内部动态和员工告示栏。如果人力资源部已将近期的“员工意见和问题处理情况表”在告示栏公示，员工有义务去关心内部动态和了解关于自身权益的公示信息，若在未了解已经公示信息的情况下，又重复问管理者相同的问题，容易对管理者的工作效率造成影响。

　　(三)员工的沟通积极性难以长久保持

　　员工自身主观不稳定因素会影响沟通积极性。首先，是员工性格。每个员工都有自己的性格特点。有的员工性格开朗、善于与人沟通，对管理者提出的要求和意见响应较快；而有的员工性格内向，碰到困难的话不善于“说”出来的，他们往往会通过很隐晦的方式表达出来。对于这部分人，管理者需要由“员工自己提意见上门”转变为“主动出击了解员工想法”的态度，但需要耗费更多的精力与时间。其次，是员工心态。每个员工做事会有自己的顾虑。虽然有向高层申诉的渠道，却依然有员工是因为与上级关系处不好而选择离职。但奇怪的是，一些离职员工的上级领导还不知道下属离职的其中一个原因是自己，直到他看到员工填写的离职原因。这种现象表明，员工沟通的积极性容易受到心态的干扰。面对与管理者的小矛盾，有的员工会因为“不好意思说出来”而将不满闷在心中，也觉得直接向高层管理者反映和倾诉未免有些大惊小怪，向管理者提意见怕别人笑话又怕伤了关系，所以干脆采取不沟通的态度，最终“雪球”越滚越大、不满越来越多致难以调和。

　　四、加强企业内部沟通管理的对策建议

　　(一)明确人力资源管理者的职责分工

　　人力资源管理者日常需要处理的事务性工作很多，例如员工证明资料过期要通知更换、请假要人力总监审批、打印材料文件、张贴海报、一个人的事情占用一天时间解决等等。处理事务性工作固然有必要，但让人力资源管理者耗费大部分时间去处理，这样人力资源管理者就失去了原有的属性和角色。美国密歇根大学教授大卫·乌里奇(Dave Ulrich)曾说过人力资源管理者在组织中所扮演的四种角色有：战略伙伴、员工激励者、管理专家和变革推动者[4]，在员工沟通管理方面所扮演的则应该是与人沟通交流的“员工激励者”的角色，而不是陷入事务性工作不能够自拔。

　　因此，人力资源管理者应明确职责分工，例如，富有经验和权威的中层干部参与员工沟通，这样员工既有被重视的感觉并与之深入沟通，事后中层管理者还能将信息及时传达给高层管理者；人力资源专员则主要负责公司制度和流程的执行，相比而言会承担更多事务性工作，但这也能积累工作经验和提升管理能力。

　　(二)对管理者进行沟通培训

　　为提升管理者的沟通素质和质量，须加强对员工关系和沟通管理的专业课程培训，让管理者懂得如何与员工坦诚相待、理性克制的沟通。第一，让管理者在培训中学习和拓展管理心理学知识，用“同理心”设身处地去理解员工。第二，让管理者学习人际沟通的技巧与策略，养成善于倾听的素质和快速把握沟通的目标的能力，采用非语言沟通技巧，例如轻拍下属肩膀表达鼓励的肢体动作进行沟通，不仅能省去口头形式、提升沟通效能，还能增加相互间信任度。第三，让管理者学习现代信息技术来辅助沟通，如利用电子邮件、内部沟通工具、视频会议等的工具进行沟通，这能节约双方时间并提高沟通效率。

　　(三)实行“走动式管理”

　　“走动式管理”是调查、研究、解决问题的结合，指管理者采用“非正式”沟通方式，抽空到员工所在部门“望、闻、问、切”，以此获得更加直接、真实、丰富的员工动态和工作问题，在走动的过程中实时沟通与管理。其有三个显著优势：一是现场掌握一手信息，弥补正式沟通渠道的不足。正式沟通渠道是有层级的上传下达，容易对信息产生过滤作用导致信息缺乏完整性，不容易让管理者根据问题和情境做出准确的判断和决定。然而，走动管理能很好地弥补信息的完整性和真实性，也能让管理者能根据现场情境对信息做最佳的判断，避免主观臆断的决策，从而提高决策的客观性和准确性。二是改善企业的官僚作风。一些管理者喜欢满足现状地待在办公室里，舒服地靠在椅背上抽烟、闲聊或对员工指手画脚，致使他们不了解员工情况和企业现状，与员工的交流也只停留在主观和形式上的浅层沟通。然而，实行走动式管理则能改变这种官僚作风。美国麦当劳公司的创始人——雷·克拉克采取的做法是：把公司各部门经理椅背给锯掉，这样他们就没法儿舒服地待在办公室，接着大家就都走出了办公室，很快大家通过在走动中的观察和沟通发现了很多问题，帮助他们及时完善和调整管理方案[5]。三是体察“民意”，管理者通过走动不仅要了解员工的工作情况，还要记得住他们的名字和关心他们的衣食住行，让员工感受到管理者对他们的重视和关怀，提升员工满意感和凝聚力。同时，也能增强与员工间、部门间的沟通交流和协作，鼓舞员工的士气，若遇到员工间的冲突和矛盾还能及时协调和化解，从而建立良好的员工关系和沟通氛围。

　　(四)鼓励员工进行沟通

　　一是重视员工向管理者提出的意见，积极地做好记录与反馈。无论管理者认为意见是可行的或是不可行的，都必须向员工做一个详细的说明和解释，若认为意见不可行的话，也要把不可行的理由公开向员工解释。让员工感受自己的点子对企业来说是有价值的，是管理者为之重视的，这有利于鼓励员工提高沟通的积极性，再次提出自己宝贵的意见。二是设立合理化建议奖，有偿使用智力成果。若任何员工提出的建议被管理者采纳、批准、执行后，产生了比较大的积极影响，企业可以给予该员工丰厚的奖励。这不仅能进一步调动员工多发现问题、多提出合理化建议、参与沟通的积极性，提高员工的主人翁意识，对管理者的决策更加积极配合的执行，并提升人力资源管理的工作水平。

参考文献

　　[1]程向阳.人力资源操作与风险规避指引手册[M].北京：北京大学出版社，2009.

　　[2]温碧燕.有满意的员工就会有满意的顾客吗[J].旅游学刊，2011，26(5)：70.

　　[3]陈石清，周永平.管理学[M].北京：北京交通大学出版社，2012.

　　[4]林莉，王岩.普通高校“十二五”规划教材·管理学系列：人力资源管理[M].北京：清华大学出版社，2012.

　　[5]萧莺.年轻人应该知道的经典心理学故事[M].北京：中国华侨出版社，2012.