摘要：全面预算管理理念引入我国的时间并不长，但是经过近三十年的融合和完善，已经形成了具有一定指导作用的理论体系，且在实践应用中也取得了一定的效果。但是囿于市场环境、特殊经济体制以及企业不同发展阶段等因素，导致全面预算管理的价值始终不能最大化，降低了其使用效率，无法为企业创造更大的经济效益，尤其是在规模巨大、人员结构复杂的集团公司中尤为明显。近些年来，随着市场竞争的不断加剧，对全面预算管理的优化研究已经成为企业界颇为关注的重点课题。本文从全面预算管理的基本概念出发，以H集团公司为例，结合其全面预算管理现状，剖析了当前预算管理过程中存在的典型问题，并重点探讨了化解问题的优化措施，希望能够帮助集团公司更好地应用全面预算管理，推动企业高质量发展。

　　关键词：集团公司；全面预算管理；落实

　　一、全面预算管理概述

　　(一)全面预算管理的概念

　　全面预算管理是利用预算对企业内部各部门、各单位的各种财务及非财务资源进行分配、考核、控制，以便有效地组织和协调企业的生产经营活动，完成既定的经营目标。目前，全面预算管理已经得到了诸多企业的认可，已成为企业内部管理控制的一种主要方法。

　　(二)实施全面预算管理的意义

　　我国企业进行全面预算管理的意义，可总结为以下几点：第一，提升企业整体的战略管理能力。预算管理能够对战略目标等进行固化和量化，让抽象的战略目标具象化，更好地在企业内部落地，使之转化成可供实现的工作任务，有助于实现战略目标，提升整体经济效益。第二，提高企业资源的利用率。在预算管理中，预算指标数据等能够直接反映集团公司和子公司间对资金等资源的需求情况，进而对其进行分配管理，是企业资源调配的起点。第三，有效控制经营风险。全面预算管理能够预测企业下一年度的经营情况，通过数据形式反映出其具体的问题，参考预算结果，针对潜在的风险设计预防措施，控制企业经济损失，达到转移或化解风险的目的。第四，促进企业“开源节流”。预算管理需要企业客观分析自身环境，关注收入与成本两个指标的变化，用最小的成本换取最大的利益，不断提升企业资金含量。

　　二、全面预算管理在H集团公司的实践应用

　　(一)H集团公司简介

　　H集团公司以人力资源管理服务为主营业务，主要负责供应第三方人力资源，主要包括的业务内容如：劳务外包和派遣、代理招聘、代理劳动关系、劳动人事管理以及设计培训业务与内外部课程体系等，在企业人才开发和资源配置上做出了较大贡献。除了创造经济效益外，H集团公司也承担了相应的社会责任，在解决就业、缓解劳动力压力等方面起到了重要作用。

　　(二)H集团公司全面预算管理工作推进现状

　　1.全面预算编制

　　就H集团公司来看，其预算编制需要结合集团公司和下属公司的不同发展阶段和产业中心，确定相应的编制时间和编制方法。表1列举了部分H集团公司的预算编制机构、时间与方法。

　　2.全面预算指标分解

　　在确定好预算编制内容后，H集团公司需将预算指标一一确认到各具体部门上，具体如图1所示。其中，可明显看出，其预算指标只细化到了部门上，并未精细化到具体的岗位、人员身上。

　　3.全面预算执行考评

　　H集团公司的预算执行考评具体内容如表2所示，从其执行考核上来看，尽管集团公司的预算执行情况较好，对预算关键指标的控制力度不断提升。但是，近些年随着集团规模的不断扩大、人员增多、管理层级愈发复杂化，存在重编制轻执行、预算监督缺位等问题，不利于企业的持续发展。

　　(三)H集团公司全面预算管理工作推进中存在的问题

　　1.预算编制问题。H集团公司的预算管理工作，由各单位的财务部门牵头，通过不断沟通与磨合形成最终预算编制内容，但预算是为企业业务服务，可长期以来，集团公司部门间的业财沟通并不密切，预算编制还存在如下问题：第一，预算编制偏离实际。目前，集团公司的预算工作多归纳在财务部门，而在现代经济市场中，财务部门必须从后端数据处理前沿到数据管理上，从业务上积累经验，可预算从早期发展就“重财务、轻业务”，且业务部门作为企业的主要部门，与财务间的沟通甚少，无法为财务部门的预算编制提供实时的市场数据，但从历史数据合计经验总结中得出的预算编制，其与实际的契合度有待考察。第二，预算编制“一刀切”严重。H集团公司的预算编制虽是在母子公司的不断磨合中形成，但目前大部分都是集团下发指标，各子公司制定的标准、母公司制定的计划等多从自身考虑出发，未深度结合子公司自身的情况，无法引导子公司良性发展[1]。

　　2.预算执行问题。首先，上述提到H集团公司的预算指标多由集团下发，各子公司配合编制，虽然能够将预算指标分解至各部门，但是并未细化到各岗位、人员，可能会引起权责纠纷问题。另外，部门整体的目标可能会导致企业出现只顾达成目标而忽略业务质量的问题，不利于集团公司的长期发展。其次，预算执行刚性约束差。目前，集团公司的预算执行多依靠执行人员的自我监督意识，缺少外在监督手段，出现既是运动员又是裁判员的情况，这极不利于预算调整审批等工作的进行，很容易导致资金调度混乱，极易威胁企业的资金安全。

　　3.预算考核问题。全面预算管理的考核是对整个预算管理过程的复盘，能够发现本期预算管理中存在的不合理问题，并汲取经验进行调整，为下次预算提供经验，但目前企业在预算分析考核上还存在一定的瑕疵。首先，预算考核基础信息真实性有待商榷。预算数据是预算考核的基础，但是H集团公司的预算数据受人为因素影响较大，可能存在并未如实反映出经营情况的行为，导致预算考核基础信息失真，无法客观评价预算考核。其次，预算考核机制建设问题。一方面，预算考核并未与相关人员的薪酬绩效等深度挂钩，无法激发职员工作积极性，降低了预算管理效果。且对于集团公司来说，其预算考核应当包括单位层面的考核和具体责任中心的考核，但由于预算指标分解得不到位，导致预算考核对象的覆盖面不足，无法激发职员工作积极性；另一方面，预算动态考核明显缺失。集团公司的考核多为年终一次考核，具体数据信息等的时效性交叉，无法准确反映职员贡献，不利于职员价值发挥。最后，预算考核过程中的指标权重设计问题。在预算考核中，多以财务指标为主，而非财务指标的占比则较少，对于一些负责行政、后勤等工作人员来说，考核并不公平[2]。

　　三、H集团公司加强全面预算管理工作的优化措施

　　(一)进一步明确和细化全面预算管理目标

　　要想保证H集团公司的全面预算管理工作能够真正落实，要明确集团公司的预算管理目标，这是引导集团预算管理发展的总纲领。在经济进入新常态的时代背景下，集团公司提出了促进改革、增强效益、控制风险、加强创新的发展要求，在具体的全面预算管理上，形成以下几点规划目标：第一，不断实现资源最优配置，提高企业的资源利用率，降低成本费用，提升企业的利润空间；第二，明确预算编制细则，严格按照要求展开预算编制，使预算编制能够深入、细化到具体的业务、岗位上，提高预算编制的质量与效率；第三，尽可能地实现全面性、全员性的预算管理，加强对企业资金等资源的掌控力度，逐步实现资金精益化管理；第四，明确预算管理与企业战略之间的勾稽关系，根据预算管理的结果，明确固定资产投资、股利分配以及股权投资等内容。

　　(二)优化预算编制工作

　　预算编制是整个预算管理的开端，是后续预算执行及考核等工作的基本保障，集团公司可从如下方面进行优化：第一，进一步强调预算编制的重要性，使集团公司上下形成正确的认识，发挥管理层的带头作用，利用其权威性将预算编制基本内容渗透到企业的日常行为活动上，通过微信公众号、宣传手册等，对预算编制进行宣传，加深全员概念理解。同时，在保证财务工作不受影响的情况下，将预算工作与财务工作做明显区分，并配置专业性更强的人员专门负责预算工作，保证预算编制的客观、准确性，并结合这部分人员的自身能力和职业规划等，从集团公司层面为

　　其提供长期的培训计划等，不断丰富其知识体系[3]。第二，进一步优化预算编制体系。统一集团公司与子公司间的预算口径，统一预算编制方式，避免出现信息不对称现象，可借助现代信息技术的帮助，启用预算管理系统，各单位可将预算数据进行输入，进行上级审核和自我审查。明确预算程序，实现预算归口管理，便于各级预算的综合审评。

　　(三)强化预算执行

　　在具体的预算执行中，一方面，要保证预算执行的刚性约束；另一方面，要保证预算执行的柔性调整。如何找到二者间的制衡，需要企业结合自身实际不断探索，这里针对上述出现的问题，提出几点建议：首先，细化预算指标。结合集团公司及各子公司间的业务性质，将预算指标分解到具体的项目上，构建以项目为责任主体的预算体系，进一步细化预算的关键指标，引导指标落地执行，加强预算执行力度。其次，加强预算松弛管控力度，在预算执行中，除了依靠相关人员的自我管理意识，还要借助外力进行强有力的监督，保证预算执行和调整的合理性与客观性。一方面，提高企业监督力量的独立性，改善主客观为统一主体的乱象，可成立独立的预算管理委员会或审计组织，避免预算组织决策和监督职能的交叉，其相关的组成人员也要有意识地避开预算执行人员，且除了预算内容的监督外，还要对经营管理效果、企业战略实现情况等进行监督，综合评价预算管理的正面效应；另一方面，完善预算审批程序，在现代市场上，企业面对的经济环境愈发复杂，难免出现预算计划中未考虑到位的意外支出，所以，企业必须明确预算审批权限及程序，包括预算定额等，提高企业资金安全系数，严禁出现未经审批而调用资金的行为，一经发现，必须严惩。同时，在预算编制前端，也可预留一定的调整空间，如在预算目标数值的正负定向区间内的预算结果均属正常，不断提高预算执行的严肃性[4]。

　　(四)加强预算考核

　　预算考核环节是对整个预算管理的复盘，起到承上启下的重要作用，因此，企业必须重视该环节的优化工作。首先，保证基本的会计信息质量，这是预算考核的根本依据。集团公司需加大对会计信息真实性的监管力度，统一会计核算科目、统一会计计量单位以及会计处理系统等，对集团公司和子公司的信息展开规范化管理。其次，优化预算考核制度。将预算考核结果纳入到预算考核体系上，对预算考核结果赋予一定权重，同时结合权重提高预算考核的针对性，如在确定各公司的预算基本指标后，结合各公司的经营特点、经营重心，以及预算目标等，确定辅助预算考核指标，实现一对一的考核，提高预算考核的实用性和专一性。最后，加大对预算考核结果的应用。除了用预算考核结果评价相关人员的薪酬绩效和贡献能力外，还应当对预算考核结果进行深入分析，以此发现预算管理中存在的问题，并加以改善，如实反映各母子公司间预算管理中存在的差距，有计划地进行调整，以提高企业下一个预算周期的预算质量，实现整体的战略目标。

　　参考文献

　　[1]邱迎迎.全面预算管理在集团公司中的应用[J].财经界，2021(29)：46-47.

　　[2]梁英.浅析集团公司全面预算管理问题与对策以S集团公司为例[J].经营管理者，2021(8)：90-91.

　　[3]郭蓉.简析国有控股集团公司全面预算管理工作[J].商讯，2020(21)：93-94.

　　[4]余守军.浅谈多行业下集团公司全面预算管理工作的推进与落实[J].中国市场，2019(28)：113，115.