摘要：数智化背景下，随着供给侧结构性改革的深入推进，多种现代信息技术与先进管理工具在企业中得到了广泛应用，推动了企业集约化、数字化、智能化发展。与此同时，经济和市场中的不确定性因素不断增加，给企业的生存和发展带来了诸多挑战。财务管理是企业的数据密集型领域，其转型升级关系企业的平稳运行与持续发展。企业应当从实际出发，夯实财务管理基础，全面推进财务管理转型，提高自身财务管理水平，为企业的持续、健康发展创造良好条件。本文首先从思想观念、人员素质、管理制度、信息沟通、智能化建设等方面讨论了当前企业财务管理转型中存在的问题，其次阐述了数智化背景下企业财务管理转型面临的挑战及其路径选择，最后针对问题提出了相应的转型措施，希望对企业实现财务管理转型、完善企业财务管理体系提供有益的借鉴与参考。

　　关键词：企业；财务管理转型；问题；路径；保障措施

　　企业经营管理是否与现阶段市场经济发展相适应，在一定程度上取决于企业财务管理能力与水平。然而，随着企业集团化发展，业务规模与体量不断扩大，业务中面临的风险及成本超支问题愈发严峻。在传统财务管理模式下，由于业财管理相分离，再加上业财两部门缺乏有效沟通，财务部门难以基于对业务信息的综合分析提供有力的决策支持，无法真正发挥自身的监督与服务职能。由于理论的欠缺、经验的匮乏及思维的僵化，对财务管理转型产生了巨大阻碍。数字经济时代，企业财务管理应当通过数智化转型转变传统财务管理模式，使财务全面服务于业务，助力企业实现价值最大化目标。

　　一、企业财务管理转型中存在的问题

　　(一)思想观念落后，人员素质有待提升

　　财务管理转型必然伴随着组织的优化、制度的完善、流程的再造等，受到企业内部管理层认知、团队协调、资源平台等众多因素的影响，是一项系统的、长期的工程，需要企业管理者具备前瞻性眼光，进行战略统筹规划。从目前企业财务管理情况来看，不少企业决策管理者思想观念仍比较落后，缺乏财务管理转型意识，往往仅关注短期经营利益，不重视对财务管理转型的统筹规划。受此影响，财务人员也没有意识到财务管理转型的紧迫性，依旧陷身于低附加值、重复性高、工作量大的会计核算工作中，没有时间和精力更新自身的理论知识与技能水平，导致自身专业素质无法满足财务管理转型需要[1]。

　　(二)管理制度不完善，难以保障财务转型

　　财务管理涉及企业管理的各个方面，如成本管理、投融资管理、应收账款管理、绩效管理等，企业实施财务管理转型，必须对现行管理制度进行完善，确保可执行性，从制度层面为其提供有力保障。就现阶段企业管理制度建设情况而言，多数企业现行管理制度并不完善，且执行力度不足，难以保障财务实现有效转型。以激励制度为例，通过对财务人员的奖惩，能够促进其积极参与财务管理转型，并主动学习进行自我提升。由于激励制度的欠缺，财务人员得不到有效激励，容易丧失对工作的积极性和主动性，从而对企业财务管理转型产生消极影响。

　　(三)信息传递缺乏及时性，影响财务管理效率

　　财务管理转型的主要目的在于，通过财务对业务的参与提供业务决策支持与风险管控建议，这建立在对业务信息深入分析的基础之上，要求保证息传递的及时性。从系统建设上来看，尽管大部分企业已经建立了财务管理系统与业务系统，但两个系统的有机对接尚未实现，再加上内部信息共享交流平台的缺失，业务信息的录入仍旧依赖于人工，财务人员难以在短时间内结合相应决策管理者的需求梳理出有用信息，进而降低了信息传递的及时性，影响财务工作的效率[2]。

　　(四)智能化水平较低，对财务管理转型形成制约

　　财务管理转型是从原本分散、粗放的管理向规范化、标准化、集约化、精细化的管理转变，这种转变通过应用现代智能信息技术来实现，需要企业搭建智能信息系统。从整体来看，智能信息系统建设所需投入较大，且具有长期性特点，不少企业为降低管理成本，会在一定程度上缩减其投入，导致企业现有财务系统仍处于传统电算化阶段，已有功能主要聚焦于会计核算方面，在资金管理、风险管控、成本分析与控制等方面的应用较少。智能化水平较低，所以企业大多数财务工作还是依靠财务人员来完成，对财务管理转型形成了严重制约。

　　二、数智化背景下企业财务管理转型面临的挑战

　　(一)管理系统集约化

　　大多数企业为提高管理效率，降低运营成本，建立了多种管理系统平台，如ERP、SCM、FSSC、风险管理系统、预核算一体化系统、成本管理系统、业务系统、财务系统等，以解决企业各项管理问题。随着企业规模、业务体量的扩大以及管理层级的不断延伸，已有管理系统平台越来越多，系统边界、信息壁垒等现象的存在，使信息不对称情况愈发严重，企业面临着管理系统集约化的重大挑战。

　　(二)财务管理工作重心转变

　　多种财务软件的兴起与应用，颠覆了传统的财务管理模式，低附加值、重复性高、工作量大的财务工作由计算机代替财务人员完成，部分线下流程也逐渐转移至线上，而财务人员也开始从幕后走向前台，参与企业决策。在此背景下，如何确定财务管理工作重心成为企业需要解决的难点之一。

　　(三)对财务人员素质的要求进一步提高

　　数智化时代，财务管理不再是简单的记账、核算与资金支付，而是在现代智能信息系统的支持下与业务进行深入融合，及时地了解业务并发现和解决问题，从事后报告转型为提前分析、预测，及时识别业务风险和发现机遇，优化业财融合流程，提升战略高度，从被动变成主动，实现由核算型财务人员向管理型财务人员的转变，这就要求财务人员从原本单一职能的人员转变为懂财务、懂业务、懂技术的复合型财务人员[3]。

　　三、数智化背景下企业财务管理转型的路径

　　(一)转变财务管理观念，合理划分财务层次

　　财务管理转型需要企业管理者的高度重视与大力支持，企业管理者应当具备前瞻性眼光，转变对财务管理的固有看法，深化对财务管理转型的认知与理解，认识到新时代背景下财务管理职能的转变以及财务管理转型与企业可持续发展的内在联系，重视对财务管理转型的统筹规划。同时，通过开展多元化宣传工作，反复强调财务管理转型的重要性，帮助员工树立财务管理转型思想，营造良好的思想环境。此外，为确保财务职能的充分发挥，企业还应当合理划分财务层次，以免造成管理混乱。战略财务以价值管理为核心，主要承担预算决策、风险管控、资源优化配置等工作；业务财务旨在了解业务需求，将财务工作渗透到各项业务活动中，促进各业务部门的协同配合，深入挖掘财务信息所反映的真实业务情况，并对业务流程进行监管，给出针对性的业务管理意见或建议；共享财务以FSSC为依托，负责会计核算、资金结算、报表编制、交易处理、信息上报等各项基础工作[4]。

　　(二)明确转型目标，关注长远规划

　　传统的财务管理模式更加倾向于事后核算与监督，对事前预测、事中控制缺乏重视。在财务管理转型的规划设计上，企业应当重新思考、梳理财务管理的定位，明确转型目标，不只是关注眼前利益，还要关注企业未来发展。以投资决策为例，投资活动往往占用企业大量资金，且容易受到市场、经济、政策等因素的影响，一旦决策失误，很可能会给企业带来重大经济损失。企业围绕投资决策设定财务管理转型目标，应聚焦于如何以现代智能信息技术为支撑为投资决策提供可靠依据，如何通过有效的事前评估、预判来把握市场发展趋势、企业未来发展前景等信息，如何准确识别、分析市场形势与企业优势特点，如何合理评估项目投资回报及资产增值情况等内容。

　　(三)加强财务共享平台建设，奠定财务管理转型基础

　　财务监管业务并为业务服务，是财务管理转型的显著特点之一。财务共享以FSSC平台为依托，以业财融合为抓手，通过集成、分析业财数据，将企业分散的财务工作集中化，确保业务中财务的监管、服务职能的充分发挥。因此，企业应当加强财务共享建设，以奠定财务管理转型基础。财务共享的核心在于服务，关键在于多账套集中、互联内外与集约管控服务等，在建设过程中，企业需要选择与自身实际相适应的财务共享模式。如果企业规模较大，且业务覆盖范围较广，如华为、中石油等，可选择区域财务共享模式，以集团共享中心为主，业务集中区域设立区域共享中心。

　　(四)重构业财流程，促进业财深度融合

　　业财分离是企业实现财务管理转型的障碍之一，企业应当从业务中的财务管理需求出发重构业财流程，以促进业财深入融合。以产品生产为例，生产前由财务部门联合业务部门参考已有业务数据信息与产品研发信息，并结合实际业务情况，围绕产品全生命周期进行成本测算和预算，确定目标成本；生产中财务部门采取定性定量法深入分析造成生产成本差异的深层次原因，若由操作不当引起，则财务部门进驻生产一线指导生产部门进行整改优化，监督其严格管控生产成本；生产后财务部门基于对产品质量成本的综合分析，给出有用的质量成本控制意见或建议，防止因产品质量不符合标准而造成售后成本上涨的问题。

　　四、企业财务管理转型的保障措施

　　(一)优化和调整组织架构，满足财务管理转型需求

　　为充分发挥财务的监督、服务职能，企业应当根据自身发展需要对现行组织架构进行优化调整，使之满足财务管理转型需要。以华为为例，华为能够成为全球领先的通信服务商，其背后强大的管理组织功不可没。华为在发展初期，构建了集权式的管理组织架构，财经系统下设财务部、投融资部、审计部，直接由任正非领导，这一组织形式使华为实现了对资源的快速统一调配，促进华为参与市场竞争。随着业务规模的扩大与产品种类的多样化发展，集权式管理组织架构的弊端逐渐显现，华为开始建立事业部制，并构建了事业部与地区部结合的二维矩阵型组织架构，该组织形式让华为度过了全球IT泡沫破裂的危机。随后，海外业务扩张逐渐拉长了管理战线，华为又一次进行了组织变革，构建了以产品为基础的矩阵型组织结构。目前，华为已经形成了动态矩阵型组织架构，其中能力中心COE负责制度、流程与监控，BP组织深入了解业务需求，给出业务解决方案，共享中心承担账务处理与财报工作。根据华为的实践经验，企业优化调整组织架构，有必要处理好集权与分权的关系，并关注业务中的财务管理需求。

　　(二)加速复合型人才培养，促进财务管理转型

　　与企业财务管理转型相适应的财务人员，除了具备大局观以及过硬的专业素质外，还需要懂得运用信息技术，引领企业转型升级，并根据内外环境变化作出快速应对，与业务部门进行无障碍交流。对此，企业有必要加速对复合型人才的培养，以促进财务管理转型。在此过程中，围绕业财融合、财务管理信息化建设及财务管理转型，制定有针对性的培训计划。例如，对于战略财务主要培养其战略意识与市场敏锐度，强化其数据分析能力与多种管理会计工具应用能力；对于业务财务主要培养其业财融合意识，强化其沟通能力与业务处理能力，促进其主动进驻业务前端了解业务诉求；对于共享财务主要培养其财务共享服务意识，强化其FSSC系统平台操作能力与国家新政策下的财务处理能力。

　　(三)完善财务管理制度建设，提供强有力的制度保障

　　为推动财务管理转型，企业应当完善财务管理制度建设，以提供有力的制度保障。例如，在预算管理方面，建立健全全面预算管理制度，合理地设置预算目标方案设定与审核、预算编制，优化预算执行与控制、预算分析与考核等程序，细化各级预算组织责任，并强调对信息化、智能化环境中预算管理操作的规范；在成本管理方面，建立基于供应链、价值链的全成本管理制度，不仅注重对直接成本、显性成本的管理，还要将间接成本、隐性成本等纳入成本管理范围，并加强成本预测、分析，前置成本控制工作；在绩效考核方面，建立基于平衡记分卡的考核管理制度，对不同管理层级设定与之管理特点相对应的考核指标，并制定科学的激励奖惩方案，以促进全员参与财务管理转型。

　　(四)加强风控管理，提高风险防范能力

　　当前，市场环境的不确定性显著提升，与此同时，企业所面临的风险环境愈发复杂。财务管理的实质在于通过对资金、资源的优化配置减少风险损失，而财务管理转型对现代智能信息技术的应用也会带来一定的风险，所以，企业在财务管理转型中应当强调风险管控，以提高企业风险防范能力。

　　五、结语

　　综上所述，当前企业财务管理转型中仍存在着思想观念落后、人员素质有待提升、管理制度不健全、信息传递不及时、智能化水平较低等问题。面对财务管理系统集约化、财务管理工作重心转移、财务人员素质要求提升等诸多挑战，企业应当更新财务管理观念，合理划分财务层次，明确转型目标，关注长远规划，加强财务共享平台建设，重构业财流程，促进业财深度融合。同时，还要采取组织架构优化调整、加强复合型人才培养、完善风控管理等保障措施，为加速企业财务管理转型、提升财务管理水平创造有利条件。

参考文献

　　[1]索丽.数字经济时代的企业财务管理转型思考[J].质量与市场，2022(1)：31-33.

　　[2]林雪珠.人工智能背景下企业财务管理转型探究[J].商场现代化，2022(6)：171-173.

　　[3]何国琴，潘文富.智能时代基于财务共享的企业财务管理转型研究[J].漯河职业技术学院学报，2020，19(6)：59-61.

　　[4]张巍.业财融合在制造企业财务管理转型中的应用[J].中国产经，2022(4)：126-128.