摘要：随着我国内外部环境发生的深刻变化，国有矿山企业面临着更为激烈的市场竞争。伴随着国企改革不断深入，对国有资产监管力度加大，国有矿山企业既要合法合规生存又要实现高质量可持续发展，加强内部控制管理对矿山企业尤为重要。然而许多矿山企业内部控制管理与现代企业管理水平存在差距，无法满足市场经济发展要求，本文就国有矿山企业加强内部控制管理，促进企业战略目标实现和国民经济健康发展提出对策，以期提供借鉴和参考。

　　关键词：国有矿山企业；内部控制管理；现状；对策

　　一、引言

　　当前，我国处于“十四五”时期，国内外发展环境都发生了深刻变化，世界经济形势更加复杂严峻，各类衍生风险不容忽视；新冠肺炎疫情全球大流行使大变局加速演进，全球产业链、供应链受到冲击，有色金属产品价格不稳定性、不确定性明显增加；国企改革不断深入，矿山企业面临较大的冲击：更激烈的市场竞争态势，更复杂的宏观微观环境，更迅速地变革与迭代。国有矿山企业是以保障国家战略金属安全为核心目标，是实体经济发展的重要支撑，实业兴则国家强，矿山企业的发展关乎国计民生。矿山企业要实现高质量可持续发展必须具备核心竞争力、影响力，因而企业的决策需要更科学，管理需要更完善，创新需要更高效。要实现这些目标，离不开企业内部控制质量的不断提升。随着国家对国有资产的监管力度的加大，各种巡视、巡察、企业间交叉检查越来越频繁，矿山企业加强内部控制管理刻不容缓。因此，聚焦矿山企业加强内部控制管理成为矿山企业提高内部管理效能、实现可持续发展的重要方向与手段。

　　二、当前国有矿山企业内部控制管理现状

　　(一)矿山企业经过多年探索实践，在集团内部已建成较为全面的内部控制管理体系

　　矿山企业作为资源型企业，处于有色金属行业价值链最前端，从资源勘探、资源开采、选矿加工到形成精矿产品及副产品，通过运输至下一产业链冶炼加工环节，经过冶炼加工后形成最终产品由集团进行贸易或深加工。由此产业链可见，矿山企业是产业链最前端的采选业，内部控制管理体系由集团自上而下方式搭建。首先，集团建立完善的内控管理机制包括系统的内控管理体系及组织体系；其次，推动下属矿山企业执行集团内部控制管理机制、内部控制管理体系。当前，矿山企业作为集团内分、子公司已建成较为全面的内控管理体系。从组织机构上矿山企业由财务部门负责内控工作到目前已成立独立的内控管理部门，负责公司内控建设、持续运营、内控评价工作。矿山企业根据生产经营特点将内控、流程、制度融合，梳理出一系列操行性、实用性较强的制度和业务流程，贯穿于矿山企业采矿作业流程、选矿工序流程等各个流程；控制活动涵盖了资金活动、采购销售业务、资产管理、研发活动、财务报告；通过全面预算、合同管理、信息系统等控制手段，不断检查、评价、反馈、整改、完善的动态过程，有效提升矿山企业运营效率，保障矿山企业实现经营目标。

　　(二)当前矿山企业内部控制管理体系与现代企业管理要求有差距，具体表现在公司治理、机构设置、内部审计管理、风险管理等四个方面

　　1.矿山企业管理层和员工风险意识不强。公司管理层对内部控制和经营风险关注度不高，重视不够；矿山企业员工素质总体偏低，管理层整体文化素质不高，缺乏现代企业管理理念，没有接受过现代系统的管理学教育，没有经历充分发达的市场经济的洗礼，因此很难充分认识到内部控制管理的重要性和价值。矿山企业通常实行了矿山本部、坑口(车间)、工区等三级管理体制，各层级管理人员大多是从生产、技术岗位实干走上管理层岗位，重生产、重安全管理、重经营成果，但缺乏现代企业管理理念，对内部控制管理重视不够，风险意识不强，主动融入集团发展战略意识薄弱，且管理层级越低，以上问题表现越突出。以A矿山为例，A矿山是建设近70年的具有代表性的国有企业老牌矿山，年产原矿200万吨以上、选矿能力超过300万吨，是集采矿、选矿为一体的主力矿山单位，以生产、加工原矿锡为主，铜、铅、银等金属为辅，储量丰富，经营发展态势较好。该矿下辖3个直接生产坑口(车间)，负责采矿、选矿，1个辅助生产车间负责动力输送矿产品。生产坑口(车间)辖多个工区管理，除生产坑口(车间)外，辅以多个职能部门，涵盖物资采购、产品销售、人力资源、财务等多个职能部门，拥有固定资产原值30余亿元，年创利润2亿元以上，从业人员约4000多人，大专以上人员占比30%，中级以上职称占比5.5%。各层级管理人员占比职工总人数5%。在管理层中，工程技术人员晋升为管理层人员的占60%，由一线生产员工晋升管理层人员的占21%，政工专业占比15%，其他会计、经济等专业占比4%。由此可见，从生产、技术岗位走上管理层员工占比81%，以生产、技术人员晋升为主的管理层是矿山管理主导力量。从学历上看，大专以上占比管理层人数90%，但大多是通过党校、技术学院等函授晋升学历，专业底子较为薄弱；在职称上，中级职称以上人员占管理层人员40%，初级职称人员占31%，29%管理层人员无任何职称。管理层对内部控制管理重要性和价值的认知度表现为层级越低，认知度越低。

　　2.组织机构设置不科学，在机构设置上偏向服务于内部生产管理，着重于生产管理全过程的执行、监督等，普遍缺少专门的风险管理机构，风险管理能力薄弱；注重上对下的垂直管理，部门之间横向协同能力不强。内部控制管理系统性、整体性不强，不能从全局考虑内控合规性、风险性、战略性。矿山企业组织机构设置上部分职能交叉或扯皮，运行效率有待提高；与外部市场对接较少，敏感性不足。矿山企业设置专门的内审机构，缺少专门风险管理机构。在此基础上产生的内部审计联合检查组开展审计工作范围狭隘，着重于上对下的垂直审计。矿山本部级次的审计依赖于上级公司内部审计机构垂直审计和外部审计，本部开展审计着重审计下属坑口(车间)管理，本部自身横向审计能力较弱，辐射广度、深度不够，对关键部门的审计力度不足。其原因为：一方面是内部控制体系的建立可能对业务部门发展业务、提高运营效率等造成一定程度的限制，有时内部控制得不到这些部门的有力支持和配合，对内控检查反馈问题整改往往限于形式，并不能真正重视内控管理工作。另一方面，由于外部环境压力、企业生存发展存在危机，矿山企业财务部门希望以最少的成本获得最大的产出；技术部门和生产部门希望投入更多的资金来研发和工程投资；安全环保部门来自政府生态红线的监管，安全环保资金投入逐年加大。部门与部门之间、部门与生产单位之间有壁垒，而管理层对横向关系的重视和协调不够。

　　3.矿山企业内部审计管理存在缺陷。首先，内部审计机构审计层级较低，审计人员配备薄弱，矿山企业内部成立的以内部审计机构为主的内部审计联合检查组成员能力参差不齐，对企业整体运营缺陷和风险评价能力不足，导致内审质量不高。矿山企业内部审计机构设置层级较低，通常隶属于某一职能部门例如纪检部门或财务部门，并向部门经理负责并报告工作。此种设置，内部审计的范围受到严重局限，对敏感性问题，审计人员无法保持独立性和客观性，在审查和评价中也很难保持公正。其次，内部审计机构专职人员配备单薄，通常1-2人，学历、职称偏低，职业道德修养、专业能力难以满足企业发展需要。虽然大多数矿山企业会成立各个职能部门组成的内部审计联合检查组，定期、不定期联合检查矿属各单位(部门)内部控制管理，但因重视程度不够，检查组派出人员职业道德修养和专业素质参差不齐，检查力度和专业性都不够强，检查停留在表面、形式上，多限于基础核算工作的合规性检查，而对企业整体运营缺陷和风险评价能力不足，导致内审质量不高。以A矿山为例，A矿山实行矿山本部、坑口(车间)、工区等三级管理体制，车间管理构成成本核算主体，主要负责采矿、选矿、运输等成本核算、生产产量核算，而投资、研发、采购、销售属于矿山本部直属职能部门管理，矿山本部职能部门直接归集坑口(车间)内部结转的成本费用，并负责工程投资、研发费用、采购销售等资金管理工作。矿山企业内控管理工作通常由负责经营管理的副总经理作为组长，纪检部主任或财务部主任作为副组长，成立以其他各职能部门负责人为成员，公共关系部门下属的内控办公室主任作为联络员的内部审计联合检查组，负责全矿年度内控检查工作的检查、评价、反馈、整改、完善等工作，内部审计联合检查组按季度在全矿范围开展工作，检查覆盖矿坑口(车间)、部门；检查人员由各部门自行抽调，通常是具体工作人员，只熟悉本部门甚至本岗位工作流程，对矿山整体性、系统性缺陷无法识别。

　　4.风险管理机制不健全。矿山企业普遍缺少专门的风险管理机构，风险防范意识较弱，缺乏识别风险的能力，对战略风险、业务风险等应对能力较弱；重视业务结果，对关键环节、重点领域的风险意识不强，很少开展专项审计。从战略风险上看，缺乏对矿山整体运营系统性风险评估；从业务风险上看，对重点领域如工程投资、采购、业务外包等专项风险辨识度弱。以A矿山为例：从采矿、选矿到成果交收，除正常人工耗费、物料耗费外，矿山企业每年持续投入研发资金达几千万元，并逐年递增5%；固定资产投资达几个亿元，也呈现逐年上升趋势；安全生产资金投入巨大，根据监管部门要求按矿量计提的安全生产费用约2000多万元，实际完善、改造和维护安全防护设施设备和重大安全隐患治理等支出达到计提费用2-5倍之多，例如，当期进行矿山渣子坡治理或选厂尾矿库闭库，资金投入上亿，负担沉重。矿山企业投产、稳产后，随着矿业资源逐步变化，辅助生产环节增多，采选成本不断提高，经济效益呈递减趋势。矿山企业在管理过程中，风险控制管理意识薄弱，对投资的前期论证、调研不够；研发、投资、成本管理及生态治理之间协同性评估认识不足，很少开展风险评估论证活动。

　　三、国有矿山企业加强内部控制管理的对策

　　(一)提高企业的风险意识和风险管控能力，提升企业内部控制管理能力

　　要以自我革命的精神推动风险管理，强化企业管理层特别中、高层领导的现代企业管理理念、风险意识、内部控制意识，提升矿山企业员工尤其是财务人员、审计人员等专业人员素质。要从战略高度发现运营风险、分析解决系统性、整体性问题。要加强企业文化建设，培育积极向上的价值观和社会责任感，倡导诚实守信、爱岗敬业、开拓创新和团队协作精神，培育对企业高度认同感和忠诚度。要在各层级形成各司其职、互相制衡、协同高效的运行机制。要借力专业团队，与第三方机构合作，根据企业规模、性质，结合业务流程和个性化需求，设计出一套适合矿山企业的适用、管用的内控管理体系，提升内控管理能力。

　　(二)优化组织机构设置，增设专门风险管理部门，建立统一全覆盖业财融合度较高的信息平台，筑牢内控网格化防线

　　矿山企业设置机构应科学合理，精简而不省略；服务内部生产的同时，又要与外部市场衔接。要厘清业务在不同部门运行存在的阻塞点，破除矿山企业内部部门之间协作壁垒，提升横向协同能力、纵向管理能力，构建横向到边、纵向到底的动态网状内控管理体系。要设置专门的风险管理机构，与内部审计机构联合开展风险审计、关键环节、重点领域等专项审计。矿山企业要结合数字化矿山、智慧矿山建设，抓住时机普及企业资源计划(ERP)，通过系统运营达到信息共享；积极促进业务信息系统与会计信息系统融合，推动会计工作数字化转型，推动企业将内控制度和流程嵌入信息系统，将企业内部资源整合在一起，从主数据(物料、客商、价格、工艺、生产等)到生产管理、成本管理、采购管理、销售管理、内部决策支持(生产报表、销售报表、财务报表)、对外业务支持(供应商、客商)等各模块线上运行，建立统一全覆盖业财融合度较高的信息平台，使业务流程化、流程制度化、制度管控化。强大的信息平台对业务、财务的前瞻性、专业性、合规性、风控都提出了更高要求与支持，要求生产、采购、销售等各业务模块之间协同和各业务模块与财务模块的协同更加紧密。业务、财务双向融合促使公司合规、有序运营，有效提升矿山企业横向协同、纵向管理能力，筑牢内控网格化防线，防范整体运营风险，提升内控管理能力。

　　(三)提升内审部门层级，提升内审人员素质，加强内部审计工作

　　矿山企业内审部门应成为由企业行政“一把手”主管的部门。内审部门受双重领导：集团内审部门领导、本企业领导。双重领导要形成分工负责、协作紧密，要坚持全面审计，把握系统性原则、重要性原则，重点部门重点审计。要适当增加内审部门专职审计人员，配置法务、财务、业务等专业性强、职业道德修养较高的一流人才，既熟悉矿山业务流程，又能与外部市场衔接，辨识系统性风险，以集团利益为出发点，独立、客观、公正进行内部审计监督，提出内部审计报告，实施内部审计处理和处罚。风控部门和内审部门要加强合作，可以成立风险管控、审计联合检查工作组。

　　(四)加强信息化管理，把监督和制衡嵌入风险管理机制

　　矿山企业应当利用国家加强信息化系统建设的时机，积极主动加强信息化管理，将风险管理和合规管理要求嵌入业务流程，建成操作性强、管控有效的风控合规管理体系，辨识出企业面临的多种风险、管理漏洞，提升风险管控能力；要结合国家各层级的巡视、巡察工作与纪检部门联合开展工作。要抓住重点如投资项目、业务外包、采购、资产管理、销售业务等，搞好风险控制。矿山企业因矿产资源的有限性和不可再生性、矿产资源分布不均匀、成矿规律复杂，在找矿、探明、开发矿产资源过程中找矿成本高、难度大，投资具有高风险性，矿山企业每年投入巨额资金才能维持持续经营。以A矿山为例，每年投资持续性工程项目资金几个亿，其中为维持矿山持续发展的开拓、地质找矿工程占比总投资60%，维持正常运营的基础建设及零固设备项目占比30%，其余10%投入在研发费用及安全环保治理上，投资的持续性、找矿效果的不确定性和资金巨额性，使得投资具有高风险性，要控制工程项目风险，应当重点关注下列重点：关注投资立项前是否进行充分的可行性研究或研究流于形式，导致决策不当，盲目上马，无法实现预期目标；在项目招标环节是否公开、公正、公平，是否有暗箱操作、导致中标人实质上难以承担工程项目，中标价格失实，损害企业利益；关注工程造价信息是否对称，技术方案是否落实，概预算是否符合实际，投资是否失控；关注工程施工物资质量、资金状况、施工质量、监理工作等，要坚决把住竣工验收关。

　　参考文献

　　[1]周玉莲.风险管理视角下对企业内部控制评价研究[J].财经界，2022(32)：36-38.

　　[2]付玉.企业内部控制质量提升的理论逻辑与实施路径[J].中国管理信息化，2021，24(21)：68-70.