摘要：经营诊断是企业管理拟人化的提法，形象来说把企业视为生命体，对其日常运营和经营活动进行“体检”。进行经营诊断以支撑决策、提升管理、防范风险为主要目标，能够增强企业治理能力，推动实现高质量发展。本文首先谈到如何理解经营诊断，接着分析了经营诊断的重点内容包括经营模式、人员组织、财务以及管理制度诊断，最后从找差距强短板、优化授权机制、平衡发展与安全、发挥内审作用等四方面阐述提升治理能力的具体路径，以期提供借鉴和参考。

　　关键词：经营诊断；治理能力；风险管控

　　经营诊断是企业经营管理的重要内容。通过诊断发现问题或者风险隐患，进行防范化解和提前处置，促进安全、有序、健康、高效运营，推动治理能力提升，进而增强竞争力、创造力和抗风险能力。重视经营诊断，是夯基赋能、提升管理水平的重要手段，也是高质量发展题中应有之义。

　　一、如何理解经营诊断

　　经营诊断坚持价值导向和问题导向，本着“查出病”和“治好病”，通过对企业“望、闻、问、切”，与参考标准进行比较，找出差距(病症)，分析原因，寻求缩小乃至消除差距(病症)的办法并推动实施。对于企业而言，通过诊断帮助企业管理者或者控制人从新的视角识别企业现状，对企业的管理体制、组织结构、规章制度、战略计划、决策体系、流程管理、风险管控等方面进行研判，诊断过程中需要分析管理模式的有效性，查找薄弱环节和症结问题，提出相应管理建议和对策，达到优化管理水平、提升经营效益的目的。

　　企业经营诊断可视为一种深度的管理咨询。从诊断方式看，可以分为内部诊断和外部诊断。内部诊断即自我诊断，企业内部专家或职能部门牵头进行项目诊断、业务诊断或者对下属机构开展诊断；外部诊断即聘请外部第三方专业咨询机构、专家，或者上级主管部门牵头对企业进行全面或某方面工作诊断，形成诊断报告或管理建议书等。从诊断流程看，一般包括调查准备、现场作业(问卷调查、关键人员访谈等)、反馈改善实施等步骤，使用到定性和定量相结合的方法，也常借助于相应管理模型和管理工具。

　　二、经营诊断重点内容

　　经营诊断涵盖多个方面，具体到日常实际，以下方面可以考虑作为重点。

　　1.经营模式诊断

　　对经营模式诊断，包括企业经营战略、经营环境、经营计划和目标、业务竞争力分析等。经营战略作为企业发展的“导航灯”，对其诊断涉及判断战略制定的背景依据、主责主业、重点盈利途径等。经营环境诊断，涉及政策和经济环境、所处行业和市场对标等，有助于客观评价外部环境对企业经营的影响。经营计划和目标诊断，主要在于分析年度经营计划和目标是否体现经营战略，是否契合实际、突出重点，与财务预算编制匹配情况，进度执行等。业务竞争力诊断，重点在分析业务比较优势、市场占有、品牌建设、销售模式和目标群体、生产管理、竞品情况、ESG等。通过上述诊断有助于研判形势、校准定位，推进企业的长远目标和当期任务落地。

　　2.人员和组织诊断

　　人员诊断主要包括企业管理者和企业员工。企业管理者作为决策者、领导者，其单体素质和集体领导力直接影响企业前途和命运。中层和普通员工作为执行者，决定企业决策能否被正确领会和贯彻实施。诊断重在对企业管理者和员工的思想水平、知识结构、创新能力、工作经验、敬业精神等方面进行分析，为优化提升人力资源管理提供支撑。组织诊断涉及评价管理组织的形式、层次、机构、部门等设置是否合理，上下、左右和内外的关系是否能协调配合，组织机构的效率情况，能否进行有效的指挥和调配。通过上述诊断有助于企业管理组织设置合理化，工作高效化。

　　3.财务诊断

　　企业经营活动的结果最终数据化体现在财务上。财务诊断主要包含两方面内容：一是对企业财务状况和经营成本进行诊断。依据企业财务数据，通过对企业资本结构、资金周转、盈利能力、偿债能力、增长能力、成本构成等方面的分析，特别是使用一些量化比率分析指标，比如“两利四率”。二是对财务管理工作本身的诊断，对企业的财务管理体制、财务管理机构、财会人员、流程合规性等进行检查，发现不足并予以纠正。财务管理诊断可以结合日常财务分析和财务检查，也可以复用财务审计、专项审计的结果和相关管理建议书。

　　4.管理制度诊断

　　制度健全和规范有助于扎紧管理“篱笆墙”，确保执行有据可依、违规有章可罚。借鉴吸收好的管理经验，结合自身特点搭建相对完备的经营管理制度体系。如此，则企业管理“有天、有地、有界”，相应减少因制度漏洞和决策失误带来经济损失和管理风险。进行管理制度诊断需评价合理性、系统性、时效性及是否公平公正等，涉及考核制度还需评价激励性。通过制度诊断，实时查漏补缺，解决因制度不完善出现的推诿扯皮、工作散漫、责任主体缺失等问题。同时通过诊断强化制度执行的检查问责，把制度落到实处。如果制度成了“稻草人”，企业治理能力必然不高。制度的适用性越强，执行越有力，则治理越有效，越能保障企业良性稳定发展。

　　三、强化经营诊断提升治理能力的具体路径

　　1.针对风险薄弱环节找差距、补短板

　　通过经营诊断能够发现风险薄弱环节，把战略风险、市场风险、财务风险、合规风险、运营风险、廉洁风险等纳入视野，织密织牢立体风险管控网络。常见企业薄弱风险点有经营项目论证和实施不严格产生执行风险，采购支出不规范带来财务损失和廉政风险，各层级个别“关键少数”履职不尽责带来管理风险等。通过制度性约束要求防范化解治理过程中的风险，以经营项目风险管控举例来说，分级分层落实“三重一大”事项集体决策机制，既做可行性分析也做不可行性分析，在执行层面加强过程性闭环管理。客观来说，企业经营管理中的产品、机制、管理创新等都有一定的风险，对于决策程序合规，但在执行中因不可抗拒力、不可预测事项出现偏差、损失的，应能按照“三个区分开来”原则和有关规定，进行客观评价。

　　2.优化授权管理机制释放政策效能

　　企业发展首先取决于管理者和企业自身，但通过诊断暴露企业自身短板的同时，有时也反映出优化企业所处监管环境和出资人(股东)管理模式的迫切性。比如在穿透企业“四会一层”的管理方式下，企业尽管已完成公司化改制，但经营自主权并未得到有效释放。管理和改革不仅是防止国有资产流失，更重要的是生产力进步。健全完善授权管理体系，厘清各层级权责界面，有效划分企业各治理主体权责边界，使得“四会一层”各自权责相对清晰，企业章程赋予企业经营层的权利能得以落实，防止现代企业制度法人治理结构“有形无神”，企业市场主体责任落空。

　　3.兼顾发展与安全有效平衡

　　诊断发现问题，而发展是解决问题的关键。改革创新难以避免带来潜在风险，但需坚持以创新转型为高质量发展赋能。创新转型体现在业务、人员、管理等方面，业务转型意味着延展扩宽经营边界，人员转型意味着加强职业能力建设和外部引才，管理转型意味着新理念引入和新信息工具的使用。这些在某一特定阶段甚至会增加风险因素，需要平衡好转型发展与安全底线，不能因为风险厌恶而踌躇不前，错失机遇。用发展的办法解决发展中的问题，尽可能降低转型成本，包括规避潜在风险。可以考虑用硬性目标或事件倒逼企业治理能力提升，比如规划上市或引入外部资本改组管理层，通过引入独立董事、设立专业委员会、外聘专家等方式丰富企业治理体系。

　　4.发挥好内审常态化“体检”作用

　　心存敬畏方能行有所止，企业日常诊断需要强化内审和检查机制，如同给经营人员戴上“紧箍咒”，有效增强企业干部职工纪律和底线意识，净化干事创业空间。可以深化各层级负责人经济责任审计，加强审计结果的运用。建立内审、巡察、专项检查等内部监督联动机制，通过部门自查、常规核查、重点巡察、飞行检查等方式，加强采购支出、薪资兑现、人员聘用、服务外包等事项管理，分析预警可能出现的重大风险点及其产生的主要原因，提出诊断方案和改善建议。针对典型问题开展专项检查，以点带面解决某一类或某一方面存在较大风险隐患问题。根据内审和检查暴露的问题，对症整改，靶向治疗，组织相应管理培训，切实增强企业基础管理和治理能力。

　　参考文献

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