摘要：面对激烈的市场竞争，企业要想赢得更好的发展就必须科学设计成本管理目标，有效实施成本控制，不断提升管理能力，为企业创造更多的经济效益。目标成本管理作为企业财务管理中的重要管理工具和方法，一方面能够对企业成本进行有效管控，另一方面能够为企业创造更大的经济价值。因此，企业应在经营管理过程中不断创新和应用成本管理方法，以目标和问题为导向，进行目标成本管理，确保企业经济效益的提升，为企业发展奠定坚实基础。为此，本文对目标成本管理法在企业中的实际应用进行了深入探讨和分析，旨在为科学设计成本管理目标、有效控制目标成本、提升企业经济效益、实现战略发展目标提供参考。

　　关键词：目标成本法；企业管理；应用意义

　　一、引言

　　目标成本管理就是在企业预算的基础上，根据企业的经营目标，在成本预测、成本决策、测定目标成本的基础上，进行目标成本的分解、控制分析、考核、评价的一系列成本管理工作。它以管理为核心、核算为手段、效益为目的，对成本进行事前测定、日常控制和事后考核，从而形成一个全企业、全过程、全员的多层次、多方位的成本体系。目标成本管理的核心：即成本是预先设计出来的，而不是事后计算出来的。目标成本管理法在企业中的运用，可有效降低企业在运行中非必要开支，突出从原材料到产品出货全过程成本管理，有助于提高成本管理效率和效果；强调产品寿命周期成本管理的全过程和全员管理，有助于提高客户价值和产品的市场竞争力。但是，实行成本目标管理不仅要求企业具有各类所需的人才，更需要各有关部门和人员的通力合作，管理水平要求较高。此外，目标成本管理法在企业实际应用中，还存在诸多问题，这些问题制约了企业目标成本管理功能的发挥。

　　二、企业目标成本管理中存在的主要问题

　　(一)成本管理组织机构不健全，缺乏跨部门管理团队

　　首先，目标成本法需用目标成本约束产品设计，应用价值工程等技术进行产品设计，并对目标成本持续改善。为能达到科学目标值，需要专业组织机构和团队实施精准调研，基于客户对原型产品的需求和价值感知确定市场价格，同时，需要参照类似产品，并结合多种因素，确定产品利润最终锁定成本目标值。上述过程均为事前控制，需要建立专门的组织机构和研究团队才能完成。企业在实施过程中，组织机构不健全或功能缺乏会制约目标成本管理的有效推进。其次，目标成本管理的有效实施必须以高效的组织结构作为支撑，组建跨职能团队是目标成本管理的必要保障，这些跨职能团队包括设计中的跨职能团队、制造过程中的跨职能团队、一体化的跨职能团队等。但企业在实施目标成本管理过程中，跨部门交叉管理团队很难成立，其核心人员能力不足以支撑管理要求，人员之间的协同能力不能有效发挥，很难达到“1+1﹥2”的效益。因此，目标成本管理团队很难确定“可允许成本”，很难通过并行工程法、价值工程法等工具对成本进行删减，有效设计和控制成本。

　　(二)目标成本控制职责不清，成本分解和剖析不到位

　　一是目标成本控制责任未落实到位。目标成本管理是对产品全生命周期成本进行管理，包括产品研发、产品设计、产品制造、产品销售、售后服务等级各环节所发生的成本费用。有效的目标成本管理，应在前期运用不同分类方式将成本管理目标分配到设计部门、企业企划部门、采购部门、生产部门及销售部门。但企业在实施过程往往无法开展有效的职责分工，无法做到部门之间协同高效。二是成本的分解和剖析不到位，未找准节省成本的关键点。在目标成本法中，在产品设计之前事先确定“目标成本”，且所确定的目标成本要“嵌入”产品设计、工程及工艺规划等流程中，成为产品设计、工程优化等环节的约束条件。因此，企业在实施目标成本时，需要把降低成本的重点放在企业产品的研究、开发、规划与设计阶段。但如何才能找到关键成本控制点和有效的控制方法，是实施中存在的最大难点。同时，企业设计出的目标成本确定后，再将目标成本落实，即实现从“设计预演”到“产品制造”的过程中，出现成本偏差后企业无法及时准确地找到成本控制点来有效降低成本。

　　(三)缺乏降成本的有效手段

　　首先，隐形不必要成本难以察觉。企业面临着激烈的市场竞争，产品若想在市场上脱颖而出，其功能的开发尤其重要。企业应重点实施竞品调研与用户调研，收集战术性能指标，但企业缺乏此类“前哨兵”，在此环节错失先机，增加了不必要的成本。其次，显性不必要成本难以消除。如良品率难以把控，产品制造需要历经原材料采购、材料加工、半成品加工等多道程序，流程控制需要人与机器互相配合，但企业未建立起产品质量检测且追溯至个人责任的体系，进一步造成了人员的懈怠心理，造成良品率提升缓慢，生产过度损耗难以消除。

　　(四)成本管理的动态化调整效率低

　　一方面，海量数据难以迅速处理。目标成本管理贯穿项目调研、项目立项、项目设计、采购管理、生产管理以及销售管理等诸多环节，每个阶段均可能发生成本，且随着公司产品矩阵的增长，成本科目呈现指数级增长，造成成本分摊计算复杂且数据海量等问题。另一方面，成本变动因素多，难以把控。制造企业项目立项，会面临着如设计变更、交付进度缩短、原材料价格浮动较大、产品国际化、国内生产标准提高、施工条件等多种因素影响，从而影响产品定价。同时，因动态数据无法快速归集，集团决策将得不到项目现场数据支撑，不利于精准化决策及精细化运营的实现。

　　(五)缺乏目标成本控制考核和评价

　　一是指标制定不科学。企业进行生产需建立科学合理的评价制度，评价前提是建立合理评价指标，但经济指标的建立，除了要满足目标成本的实现，也要促进生产的优化，基于上述考量，发现企业制定的部分指标冲突，存在顾此失彼现象，并进一步降低目标管控成效。二是缺乏过程控制。目标成本管控是全流程、全员的管控，各个环节所涉及的各部门应坚持逐级对下实施阶段性成本考核，按照分解的阶段完成成本目标，与进度挂钩，并设置考核节点及奖惩手法，促使目标成本始终处于有效控制阶段。企业对于目标成本，多习惯“秋后算账”，缺乏过程控制，对生产、采购等生产进程是否突破目标成本、是否节超，无法有效掌握，导致目标成本管控处于被动局面。

　　(六)缺乏专业化的信息系统做支撑

　　一是缺乏管理数据库支撑。为强化过程管理，实施目标成本管理的企业应着重建设价值链条收集参与商的信息，例如，针对采购环节，应建立供应商货品品质、供货及时性、服务及时性、供货价格等多维度的数据库，由系统对供应商自主评分并择优选择。但企业未能有效在各价值链条上建立信息库，从而无法赋能目标成本管理。二是缺乏协同管理平台支撑。为实现过程管理，实施目标成本管理的企业应建立一个融合跨部门协作、有效成本分解、业财管理的高度智能和管理化的管理平台，并建立规范严谨的操作流程，以实现管理的固化以及优化。企业缺乏涉及设计上述系统的全局思维，现存信息系统难以完全实现上述功用，难以提供精准信息以支持决策。

　　三、优化和加强企业目标成本管理的有效策略

　　(一)优化目标成本的组织管理，强化部门间协同合作

　　一是培养全员树立“成本领先”意识。决策层推进目标成本法应用，协调解决实施过程中的难点，在全公司上下营造“成本领先”的战略意识。二是强化组织结构和制度保障。在组织结构上，建立扁平化组织结构，明确岗位权责，简化流程以加快信息传递速度，以便更有利于获得领导支持；在部门建设上，重点建设成本设计部门，规范成本设计标准，以提升成本管控专业水平。三是建立跨部门管理团队。通过矩阵式的管理模式，建立跨部门核心小组(例如，该团队成员中应包含研发体系、财务体系、营销体系等成员)；产品项目经理则直接领导该团队，并赋予成员充分工作弹性。同时，应从流程上着手设计，以丰富化小组成员的沟通渠道，并加强其沟通频次，以提高工作效率及质量。

　　(二)强化成本责任落实及分解，推动产品成本标准化设计，缩减不必要成本

　　一是强化成本责任落实及分解。将部门职责与成本管控挂钩、固化、制度化，在新员工入职培训时重点强调，强化人员责任意识。同时，应根据历史管控经验，将不同生产环节成本管控点进行梳理，把上述责任归集到不同生产环节所管理的部门，并强化过程追踪(过程追踪时，应结合近期管理目标，明确成本短期影响因素及长期影响因素，降低时期错配可能性)，最终实现成本责任落实及有效拆解。二是推动产品成本标准化设计。在功能领域，强化竞品调研及用户调研，标准化基础功能及具有市场竞争力的差异化功能，从源头上减少隐性成本，提升生产效率及缩短生产周期；在设计领域，反复测试产品参数，选取既能保障功用性同时又能降低生产成本的参数值，同时应比较不同生产工艺下，产品生产成本高低。通过对诸如参数、工艺、材料等领域的反复测试，择优进行生产，以实现产品标准化，降低生产成本。三是建立责任追溯体系。为防止人员懈怠而产生的损耗，应建立责任追溯体系，重点记录原材料进货信息、销售信息、原辅材料信息、生产信息。(例如，批次、规格、数量等)，并将上述信息归集部门并落实至具体责任主体，当出现生产事故时，迅速通过批次进行采购、生产等环节追溯，并查找原因，确定责任人，有效约束各部门人员，确保人员能更好地投入生产。

　　(三)建立信息化平台，提升目标成本管控水平

　　为解决成本管理的动态化效率低、海量数据处理效率低以及缺乏专业信息系统做支撑等问题，应采取如下措施：前期要对成本进行多角度预测分析，归集成本科目，参考历年相应科目预测成本与实际成本差异值，分析差异原因，并判断该项目是否存在类似原因，以确定预测成本范围区间，确保从源头保障对目标成本的把控。中期要强化对过程管控，借助信息化系统，实现台账信息、资金信息、成本指标数据库等信息动态化管控；可借助该系统对该项目全周期各类变更所产生的费用变化进行估算，以提前做好准备；建立全流程、全价值链参与方各项数据库，确保科学决策；在实施过程中，按年、季度、月度将目标成本与实际成本差异进行分析，并追溯原因，落实纠偏措施，确保目标成本达成。后期要建立成本分析总结体系，需重点回顾成本指标，根据实际情况重新划定重点成本监测指标，防止出现管控疏漏；在分析成本执行情况的基础上，仍需进一步分析成本效益情况，从而提高成本产出比；根据目标成本与实际成本差异，区分短期影响及长期影响，重点消除长期影响因素，排除隐患。

　　(四)强化目标成本管控绩效考核，提升目标成本管控质量

　　为解决缺乏目标成本控制考核和评价体系，无法掌握进程信息，应采取如下措施：一是设立科学的考核指标。考核指标设立原则为可量化和可评价，从可量化和可评价指标入手，设立目成本管控的评价指标体系，使考核指标明确；考核评价可操作性，使考核和评价能真正落实，有效保障目标成本管理的推进和落地。二是强化过程控制，完善成本考核计量手段。借助信息化手段，迅速归集实际成本，并根据差异进行纠偏，强化过程中动态控制，同时，完善成本计量手段，为达成考核奠定基础。三是合理设置奖惩，激发人员热情。将责任归集到部门及具体责任主体后，对上述主体指标完成情况进行考核，并设置奖惩，形成月月有考核、月月有奖罚的机制，以督促人员时刻不松懈，并通过奖励激发人员主动溯源降本的意愿。

　　(五)结合企业现状分阶段实施目标成本管理

　　由于目标成本法的实施是个系统性工程，企业应实时分析企业现状和资源能力，若企业基础条件较差，资源条件有限，可考虑分阶段由点到面来推进此项工作。第一阶段，先选择单个项目试点，设想能通过目标成本法逐步实现项目盈利；第二阶段，设想通过目标成本法由项目盈利逐步业务部门盈利；第三阶段，设想由业务部门的盈利逐步实现公司整体盈利。同时，公司战略规划通过分阶段由点到面的方法制定企业发展战略，逐步提升企业的盈利能力。

　　(六)持续改善目标成本控制体系

　　目标成本管理在具体实施中不应当是“一次性”的，而应视为一个连续的循环过程。企业应遵循目标成本的“确定、分解、实现、再确定、再分解……”这样一个循环过程，以达到成本的持续改善目标。在目标成本管理中，“产品设计”与“产品制造”并不是两个完全独立的环节，它们之间是一个连续互动的动态过程。在产品价格、产品质量、产品性能等方面面临全面竞争的情况下，企业需要重新确定产品的目标成本，需要重新设计产品，持续改善制造环节成本，以增强企业竞争优势。另外，成本管理的持续改善需要通过引入新的制造技术或方式、管理控制程序与方法等，以降低既定设计、产品功能定位下的产品制造环节成本。充分应用供应链管理、生命周期成本管理、跨职能团队组织等手段，协同促进目标成本控制，促进成本持续改善。

　　四、结语

　　本文重点分析了目标成本在企业实施过程中面临的困难，包括缺乏专业团队、缺乏跨部门团队、成本责任落实不到位、成本分解不到位、缺乏过程控制、缺乏考核监督体系及缺乏信息化系统支撑，并提出了解决策略和方法，旨在为有效控制成本、促进企业精细化管理、提升企业经济效益提供参考。

　　参考文献

　　[1]王荆晴.刍议目标成本管理在企业经济管理中的作用[J].中国中小企业，2021(3)：124-125.

　　[2]孙宝.企业经济管理中目标成本管理的应用研究[J].中国集体经济，2021(11)：39-40.

　　[3]朱佳莉.探讨目标成本管理在企业经济管理中的应用[J].今日财富(中国知识产权)，2021(1)：94-95.

　　[4]柳传顺，柳雨晴.目标成本管理在企业经济管理中的运用浅析[J].现代商业，2020(21)：111-112.