摘要：新时期，企业需要顺应时代的发展进行产业升级与转型，财务管理模式也需要进一步优化与完善。在经济新常态的发展背景下，业财融合作为实现高水平、高质量发展的新途径，可以促进企业提升财务管理水平，为企业业务活动的良好开展提供更精准的财务信息和有价值的财务服务。业务与财务的融合能够保障财务管理人员及时发现经营活动中的风险，提醒业务人员防患于未然，从而实现业务精细化管理，保障财务数据与会计信息能够成为决策制定的重要依据，为企业的持续发展提供强有力的支撑。基于此，本文分析了企业业财融合面临的困境，提出了实现企业业财融合的主要路径，以供参考。

　　关键词：业财融合；财务管理；企业管理；困境；实现路径

　　近年来，我国不断强化市场经济建设，市场呈现一片繁荣景象。企业是保障国民经济高速发展的主力军，建设高水平发展的产业体系、实现利润最大化是企业实现经济高质量发展的目标。企业要想获得较大经济效益，需不断创新管理模式，落实管理变革策略，从产品研发、企业发展战略、供应、销售管理等全过程促进财务与业务融合。由此可见，业财融合管理模式是推进企业高质量发展的重要路径。业财融合作为全新的管理理念，企业应分析业财融合对企业财务管理工作的应用价值和实际作用，以价值为导向，不断化解业财融合面临的困境，为企业后续生存和发展奠定基础。

　　一、业财融合概述

　　1.业财融合理念的起源与构建条件

　　新时期，企业不断扩大经营规模，企业管理正朝着专业化方向发展，各部门的专业化程度不断提升，部门间的分工更加细致。但部门“各自为政”问题突出，协同效率下降，最终导致对问题反应滞后。在这样的时代背景下，业财融合管理理念被提出。

　　业财融合管理体系的构建过程极其严格。第一，企业应分析财务管理与业务管理工作需求，引进信息化管理模式与信息化管理平台，依托互联网技术、大数据技术实现信息的集中传递及集中处理。第二，企业应优化管理结构，结合管理需求做好层级划分工作，建立切实可行的管控流程和执行标准，实现部门职能的有效分配，充分发挥部门间的协同管理效应。第三，企业应做好数据的集中收集和处理。企业须要求业务管理人员将业务运行情况上传至信息化管理平台，财务管理人员实现对数据的分析以及数据的收集，以便于企业管理层能够随时获取业务管理信息，为企业运营管理决策提供完善的数据支撑[1]。

　　2.业财融合理念的重要性

　　企业通过落实业财融合管理理念，确保财务管理人员能够将工作重心从收集、汇总财务数据转变为财务数据深层次规划与分析，繁琐的数据统计以及会计核算工作交由信息管理系统完成即可，在缓解财务管理压力的同时，降低人为因素对财务数据带来的负面影响。业财融合模式也意味着财务管理工作性质发生改变，通过实现财务和业务管理的深度融合，二者间协作效应持续加深，配合管理工具的使用，能够从根本上推动财务管理由单一的数据核算朝向管理方向转型。

　　通过业财融合管理模式的转型，财务管理职能定位转到强化数据分析，从而为管理者决策提供更多的信息服务，也为企业发展奠定了强有力的基础。随着业财融合管理模式的实践运用，财务管理人员能够掌握企业业务运行态势，优化业务运行管理模式，结合业务信息深度分析企业经营发展状态，持续提升风险防控能力和识别能力，帮助管理人员更全面地掌控企业实际发展情况，为决策人员提供强有力的支持。

　　二、企业业财融合面临的困境

　　1.企业传统管理模式下分工理论的矛盾

　　长期以来，企业在经营管理过程中，都会将生产经营分为多个模块，并设置专业的管理岗位，明确管理人员和基层工作人员职能，分工理论能够在一定程度上提升劳动生产率，保障所有员工能够各司其职。但这也导致各部门与员工的协同合作与能力提升受到制度的限制，部门间的协调难度也随之增加，信息不对称问题突出。由此可见，分工理论阻碍了企业财务与业务的深度融合，财务管理信息时效性和价值将持续降低，难以为企业发展以及业务活动的开展提供数据支撑，财务监督职能和作用无法发挥。分工理念的运用对财务管理核算工作提出了极高的要求，进而导致财务管理人员将工作重心放在财务报表与会计核算方面，并未与业务管理部门充分沟通，也并未探究信息数据的形成原因，从而难以从财务管理角度给予企业管理人员有价值的数据和信息。

　　2.各部门之间缺乏健全的沟通机制

　　部分企业尽管已经建立了业财融合管理机制，但在实际工作中，财务部门仅仅发挥出事后管理职能，并未获取业务管理信息建立财务管理报表，财务管理数据缺乏及时性与准确性，决策人员无法从财务数据中分析业务发展情况。企业缺乏完善的信息管理沟通制度，不但会阻碍企业财务管理工作良好发展，还将引发“信息孤岛”问题，企业的运营风险也将进一步提升。此外，大部分企业为了能够满足不同部门的业务发展需求，常常会引进信息管理装置，建立多个信息管理系统，这种情况将导致信息数据的重复录入，关键性信息与数据无法实现集中处理。企业内部各个部门间的信息无法有效衔接，数据资源的传递效率也将因此降低，财务报表、会计信息将缺乏准确性，财务管理决策将难以发挥出预警作用，财务管理人员难以从业务管理中分析出财务风险，严重影响企业发展[2]。

　　3.预算管理未有效结合企业发展实际

　　部分企业完善了预算管理模式，但业务管理部门并未参与到预算管理工作中，预算管理目标设置不够科学、合理，预算管理水平无法得到提升。企业预算管理人员常结合业务存量、财务收支等情况分析预算管理目标是否科学、合理，编制业务增量预算，结合数据内容调整预算管理文件。但部分企业预算管理人员并未深入市场了解业务发展趋势，编制的预算管理文件缺乏合理性，难以实现业务活动的精准预测，进而导致预算文件无法执行。此外，预算管理涉及的内容多且复杂，在建立业财融合模式时，预算管理人员涉及管理业务的转型，工作压力较大，预算管理转型与升级将受到不利影响。

　　4.业财融合环境不佳

　　部分企业仍然延续传统的财务管理理论，缺乏对业财融合管理理念的认知，企业缺乏良好的融合环境，业财融合理念在企业自上而下推行时将会受到一定的影响，并且难以取得预期效果。首先，财务管理往往对人员要求更加倾向于稳定，但也正因如此，该行业受传统财务理念影响较深，如果没有管理层的大力推动，财务管理人员本身难以实现思维观念的转变，通常会固守业务管理工作应与财务管理工作分开的理念。其次，财务管理人员具备专项财务管理能力，但对企业经营的业务运行方式不够了解，与业务部门进行沟通时，可能会出现交流障碍，严重影响业财融合管理模式的顺利推进。

　　5.业财工作目标未能统一

　　多数情况下，财务部门工作目标为助力企业实现“开源节流”。财务部门作为企业的价值管理部门，其工作重心在于识别经营管理风险、成本控制、资金筹措等。业务管理部门为企业创造价值，侧重于业务管理，企业运行中常常出现为了保障业务指标忽视财务指标，从而导致资金、资源严重浪费，企业预算超支。两个部门工作目标不一致将导致企业在落实战略规划时，难以实现财务和业务指标的监督，多数情况下强调业绩，尽管业务运行阶段财务管理部门对参与其中，但并未起到实质性作用。

　　三、企业解决业财融合困境的具体路径

　　1.改善企业业财融合环境

　　为实现业财融合目标，需引导业务部门与财务部门达成统一目标，优化业财融合环境。企业要不断提升宣传力度，确保财务人员、业务人员具备业财融合意识。企业管理部门还应做好业财融合专项培训，保障财务管理人员了解企业当前运营的业务，提升财务管理、业务管理人员的知识储备，避免双方在后续工作中出现沟通障碍。此外，为明确业财融合管理目标，应将业财融合水平作为人才考核的重要指标，通过制度约束财务管理人员、业务管理人员行为，推进业财融合管理模式的有效落实。

　　2.优化企业的组织结构

　　企业应结合业务发展状态及未来发展趋势，优化组织结构，搭建切实、可行的管理组织架构，实现业财融合，打破沟通壁垒。首先，应成立专项管理小组，组建业财融合工作队伍，由专项管理小组引导财务管理人员朝向管理会计方向转变，引进信息化管理工具，确保财务管理人员能够从基础工作中解放出来，致力于业财融合管理模式下的创新与改革，以财务管理视角分析业务管理情况，全方位掌控企业业务实际运行状态，实现财务业务一体化管控，为企业管理运营提供强有力的支撑[3]。其次，针对财务信息与业务管理信息传递效率低的问题，企业应做好引导，化繁为简，引进扁平化管理流程，持续提升信息传递质量和传递效率，保障数据的有效性和及时性。

　　3.提升业财融合信息化水平

　　虽然当前部分企业提高了对信息化管理工作的重视，建立了独立的财务、业务信息管理系统。但由于业务系统与财务管理系统不相统一，二者间相互独立，难以满足业财融合需求。因此，企业要做好集中控制，为了满足业财融合模式需求，应持续强化信息化建设工作。第一，要统一信息管理平台管理模式，更换统一的数据统计口径规范数据和计算流程。第二，需建立业务和财务系统的接口，给予财务管理人员与业务管理人员平台操作权限，建立统一的数据资源库，实现业务和财务数据的共享，为后续决策工作提供依据[4]。

　　4.确保业财目标统一，合理规划发展战略

　　首先，综合分析企业业务和财务状态，制定切实、可行的战略管理目标，通过对宏观经济的分析和判断，结合业务发展趋势以及企业的核心竞争力、经济实力，在业务和财务管理部门共同参与下，做好二者职责的分配，相互配合，协调制定确实可行的战略规划，保障业财目标统一。其次，优化业务部门与财务部门工作机制，确保财务人员在考虑财务管理指标的同时，了解企业业务管理流程，明确不同业务特征；业务部门人员不仅要明确企业业务管理流程，还要了解财务管理知识，提高成本意识。

　　5.加快转变财务管理思维和工作理念

　　要转变传统的财务管理思维，对财务部门、财务管理人员进行精准定位，引导财务管理人员做好岗位职能和管理思维的转变，不仅仅局限于财务信息和会计信息的核算与记录，而需延伸财务管理工作广度与深度。企业管理人员应先转变思维，分析传统财务管理模式存在的弊端以及业财融合管理模式存在的益处，趋利避害，建立与企业发展步调相一致的业财融合管理模式。思维的转变不是一蹴而就的，企业管理人员应做好引导工作，建立完善的财务管理体系，要求财务管理人员严格按照体系内容开展财务管理工作，通过制度约束财务管理人员行为，摒弃传统财务管理模式。此外，财务管理人员需转变财务管理工作理念，持续保持自我提升意识，关注市场动态，学习国内外新型的财务管理模式与管理理念，以保障财务管理模式满足市场竞争需求。

　　6.提升财务人员、业务人员专业素质

　　为保障业财融合管理模式的有序推行，需持续推进财务管理转型，实现财务精细化管理。首先，企业应对财务人员、业务人员进行考核，以分析和衡量财务人员、业务人员职业水平和道德素养。结合考核内容建立专项培训，确保财务人员和业务人员对相关业务有清晰的认知。其次，企业管理人员应监督财务人员、业务人员职业素质培养全过程，应配合培训机构做好制度完善工作，建立科学的激励制度，约束财务人员、业务人员工作行为，提升其学习的积极性。最后，业财融合模式需要企业整合财务部门及业务部门工作人员的相关工作内容，建立和完善与之相配套的管理体系，落实好各项管理工作，强化各部门工作人员的引导工作，保证工作人员整体业务能力能够满足业财融合的要求，从而推动业务与财务的深度融合。

　　7.完善预算管理机制

　　预算管理作为财务管理的重要内容，在业财融合的背景下，预算管理工作也应紧跟业财融合模式的发展步伐，做好升级与转型工作，朝向全面预算方向发展。首先，预算管理涉及资源、资金的有效配置，企业财务人员应结合企业需求及企业发展战略，编制全面预算内容，推演业务发展过程，贯彻落实资金、资源动态控制理念，避免浪费问题发生。其次，企业财务管理人员在编制预算管理文件时，需参与业务运行管理，做好市场调研工作，保障业财融合的顺利开展。

　　四、结语

　　综上所述，业财融合管理模式能够实现财务与业务精细化管理，从根源上提升企业的价值和创造力。企业管理人员应发挥引导作用，投入大量的人力、物力、财力，推进财务管理部门与业务管理部门做好转型和升级工作。目前企业业财融合阶段仍面临诸多困境，因此，企业应加强对管理思维模式的转变，对财务管理工作以及财务管理部门进行精准定位，建立信息化管理平台，提升信息数据的传输效率，这样才能有效突破管理困境，实现企业价值最大化。

　　参考文献

　　[1]张英滨.业财融合在企业管理中的困境及对策思考[J].中国中小企业，2021(05)：188-189.

　　[2]李相陟.业财融合在企业管理中的应用：从理论到实践[J].财会月刊，2020(S1)：77-80.

　　[3]卢波.浅谈企业业财融合过程中的一些困境及对策[J].财经界(学术版)，2020(27)：200-201.

　　[4]罗金娟.浅谈业财融合在企业财务管理中的问题及对策[J].财经界，2021(35)：87-88.