［摘要］在全球能源转型与“双碳”目标的双重背景下，成品油销售行业正面临深刻变革。本文系统分析了成品油销售企业的行业特征及经营绩效影响因素，并构建“提质—降本—增效”三位一体的发展策略框架。通过建立涵盖四大维度的关键指标评估体系，并结合行业领先企业的实践案例，为成品油销售企业实现高质量发展提供了理论支持和实践指导。

　　［关键词］成品油销售；绩效驱动；成本优化；战略转型

　　0引言
       近年来，国内外能源消费结构发生了深刻变化。随着新能源汽车的快速发展，对传统成品油市场受到显著影响。金联创的统计数据显示，2025年上半年汽油表观消费量较同期下降6.95%，柴油表观消费量较同期下降5.12%。2025年上半年国内新能源汽车的保有量已突破3 600万辆，占比首次突破10%，对传统燃油车市场已形成显著的替代效应。2022年1月，国家发展改革委、国家能源局发布实施的《“十四五”现代能源体系规划》明确提出要推动能源消费革命，展望2035年基本建成现代能源体系。2025年出台的《成品油流通管理办法》则通过“放管服”改革重构行业监管模式。这些政策变化要求成品油销售企业转变经营方式，适应更加市场化的经营环境。

　　1行业特征深度解析

　　1.1产业本质特征

　　1.1.1特许经营体系优化

　　成品油销售行业严格的资质许可管理模式。2025年发布实施的《成品油流通管理办法》采用备案制管理和数字化监管等方式，进一步规范成品油行业治理架构。自2025年9月起，行业准入实行“备案制+负面清单”管理，依托数字化监管平台实现全链条信息可视化和可追溯，有助于规范成品油行政许可及监管，维护成品油流通经营秩序，使市场交易成本进一步降低。

　　1.1.2市场竞争格局演变

　　国内成品油销售行业属于典型的资源主导型竞争结构。在外资准入政策放宽的背景下，市场竞争结构由“三分天下”向“百花竞放”的多元竞争格局转变。企业竞争力则包含三个主要因素：一是资源上中游掌控能力；二是资源调配及物流管理水平；三是销售终端的网点布局覆盖及管理。市场高度集中，规模经济效应显著。企业要在竞争市场中获得优势，必须在这三大核心要素上具备较强竞争力。根据产业组织学相关理论，成品油销售的竞争格局符合“结构—行为—绩效”模型，企业需通过优化资源配置和提升运营效率来增强竞争力。

　　1.1.3价格机制弹性化

　　当前成品油销售企业执行与国际油价挂钩的政府指导价，每10个工作日为一个调价周期，价格可升可降，企业可在一定范围内对营销价格进行灵活调整。企业的定价自主权受到一定制约。对于大型销售企业来说，动态价格模型已然建立，通过大数据分析制定分时、分区域差异化定价策略。企业的分时分域销售定价与需求弹性基本一致，以最小的价格变动实现价格空间内的盈利最大化。

　　1.1.4供应链复杂性

　　我国成品油销售企业的供应链主要包括从炼厂生产、油库存储、物流运输到零售加油站网点等一系列环节，各环节均需相应的设备配置及相关的行业资质。

　　而库存管理则需要综合考虑炼厂的供应可靠性和终端市场需求的不确定性。过高或过低的库存均存在风险：库存过高会增加成本和跌价风险，过低则可能导致供应中断，不仅影响企业正常运营，严重的甚至影响民生需求保障。这种复杂性要求企业内部加强供应链各环节的协调配合，保障整体运营的有效运转[1]。

　　1.1.5终端网络价值

　　加能站网络是成品油销售终端的核心载体，区位选址和站点品质直接决定企业的市场竞争力。站点选址决定了进站客流量，站点品质则决定服务能力。品质优良的终端网络布局能够为企业带来稳定的客户及销售收入。从区位理论角度分析，优化终端网络布局有助于提升资源配置效率，增强企业的市场竞争力。

　　1.2差异化竞争策略

　　1.2.1汽油业务

　　提升客户服务体验，构建竞争护城河，重点优化加油速度、支付效率、增值服务等一系列影响客户体验的触点，如24小时加油服务、微笑服务、减少排队时间及保障会员专属权益等服务细节，通过提升客户服务体验来吸引和留住客户，以增强客户满意度，从而提高客户黏性。

　　1.2.2柴油业务

　　进一步优化供应链成本优势，依托长期供油协议和应急保障能力建设增强客户黏性。柴油客户更注重价格优惠及保质保量的供应稳定性，企业应通过签订长期供油协议、强化应急供应保障等方式巩固客户关系，在竞争中采取低成本策略取胜。

　　1.2.3服务延伸

　　推进“油品+”综合服务转型，积极拓展新业务增长点。在产品和服务日趋同质化的背景下，客户的服务需求从单一的加油向综合服务延伸，品牌实力及服务质量成为企业差异化竞争的关键突破口，应通过拓展服务空间提升企业竞争力。

　　2绩效驱动机制系统化构建

　　2.1关键指标体系

　　2.1.1财务维度

　　以利润为核心，围绕收入、成本、费用、资产效率等设置关键指标，包括利润总额、净资产收益率、营业收现率等主要指标。利润是企业经营成果最直接的体现，收入是市场销售规模的表现，成本与费用控制力直接影响利润水平，资产效率指标则衡量企业资源利用效率。上述指标综合反映了企业的财务状况和经营成果。从财务理论层面来看，这些指标符合企业价值最大化的理论基础[2]。

　　2.1.2运营维度

　　包括市场占有率、库存周转率、单站日均销量等效率性指标。市场占有率体现企业在市场中的竞争地位；库存周转率则反映企业的库存管理水平，过高或过低均不利于企业运营；单站日均销量则反映单个加油站的运营效率。以上指标符合效率性优化和资源利用最大化的基本理论。

　　2.1.3战略维度

　　包含新能源业务占比、客户留存率、数字化渗透率等反映企业未来发展和竞争优势的相关指标。新能源业务占比体现企业应对新能源替代能力的情况；客户留存率与企业长期发展密切相关，较高的客户留存率有助于稳定市场份额、维持收入规模；数字化渗透率则反映企业数字化转型程度，对提升企业运营效率具有重要意义。

　　2.1.4可持续发展维度

　　包含碳减排强度、绿电使用比例、员工培训投入强度等指标。这些指标既体现企业履行社会责任的情况，也反映了企业在可持续发展方面的努力程度和工作成效。

　　2.2核心驱动要素

　　2.2.1收入增长路径

　　（1）市场份额提升。通过优化网格化布局与提升站点效能，加强市场调研，精准定位客户需求，在人流量大的区域和新兴市场增设站点，对低效、无效站点进行升级改造，提高市场覆盖率和运营效率。该策略符合市场扩张和资源优化配置的逻辑需求[3]。

　　（2）产品结构升级。开发高附加值油品及衍生服务，根据客户需求开发符合市场的高附加值产品，拓展服务领域，实现产品结构的优化升级，提升企业收入水平。从产品理论角度来看，这种策略符合产品差异化和价值最大化的理论要求。

　　（3）客户价值深挖。构建会员体系与精准营销系统，利用大数据分析客户消费行为，开展精准营销活动。通过会员积分、个性化优惠等方式提升客户黏性，提高客户忠诚度和消费频次，深挖客户价值，增加企业收入。从消费者行为理论角度来看，该策略符合客户满意度和忠诚度提升的理论要求。

　　（4）跨界生态构建。主动与出行平台、物流企业建立战略合作伙伴关系，拓展延伸业务链条，资源共享、互惠互补。从产业组织理论来看，上述做法符合产业协同、共同发展的理论原则。

　　（5）数据资产变现。开发加油行为分析等数据产品，通过数据资源化实现资产变现，开辟新的收入来源，这一做法符合当前数据资产化与商业化模式的时代发展趋势。

　　2.2.2成本优化策略

　　（1）建立集团化集采平台与库存共享机制。通过与供应商建立长期合作关系，充分发挥规模采购优势，优化采购流程，降低采购成本费用。同时，通过建立库存共享机制，提高库存周转率，减少资金占用，有效降低资金成本，实现库存精细化和高效化管理。

　　（2）运营提效。开发应用智能调度系统以降低物流成本，通过物流线路优化、智能调度等手段提高运输效率，降低运输成本。同时，通过人工成本与工效联动，降低人工成本。构建共享服务中心实现财务、人事等职能集中化处理，提升效率，实现效率最优和资源利用最大化的理论目标。

　　（3）资产盘活。创新闲置资产运营盘活模式，通过闲置土地改造、合作开发等路径盘活闲置资产，实现资产优化配置，提升使用效率，最终实现资产增值。

　　3战略转型实施框架

　　3.1三维发展战略

　　3.1.1根基巩固工程

　　持续完善加油站网络布局，提升加油站单站运营能力。通过精细化市场分析，在高流量区域和新兴市场增设站点，对低效、无效站点进行升级改造，提高单站的运营质量和服务效率。做好加油站“ABCD”分级管理，打造“智慧油站2.0”标准体系，稳固油气主业的基础优势，强化零售核心地位。

　　3.1.2双轮驱动策略

　　加速充换电业务与便利店生态发展，实现“油气、新能源、非油品服务”三驾马车协同发展。积极抢滩布局充换电设施，为新能源汽车提供便捷服务，探索新能源业务发展机会。同时，推动“油品+”综合服务转型，实施“商品+服务+数据”三维拓展非油品业务，培育新业务发展，拓展服务空间，实现业务多元化发展[4]。

　　3.1.3创新赋能体系

　　搭建数字化运营中台及智慧供应链平台，推进数字化转型，如开展客户、商品、供应链三大中台数字化运营，提升运营效率和客户感知触达。借助信息化建设，实现对整个供应链各环节的精耕细作，提高企业经营决策的科学性及管理能力。

　　3.2管理提升方案

　　3.2.1精益成本管理

　　建立全生命周期成本管控模型，严格管控成本费用，推行全生命周期资产管理模式，强化预算刚性约束。通过精细化成本管控，降低成本费用，增强企业盈利能力。

　　3.2.2组织效能提升

　　推进“扁平化+数字化”组织变革，优化机构和岗位设置，精简管理层级，优化业务流程，加强信息化建设，提高决策效率和运行效能，提升组织管理效率。
       3.2.3人才梯队建设
       培育复合型能源服务人才，加强人才队伍建设，提升企业员工的专业素养和全面综合能力，为企业转型和可持续发展提供人才支撑保障。

　　4标杆实践启示

　　以广西某区域龙头石油企业为例，其通过“传统业务精耕+新兴业务开拓”双轨策略取得显著成效。

　　4.1传统业务升级

　　建立加油站分级管理机考核制度，探索打造“智慧油站”典型样本。通过提升服务质量、优化产品结构、加强品牌建设等措施，巩固零售核心地位。通过实行24小时便捷服务、自助加油、会员积分等制度，提升客户满意度与忠诚度。2025年上半年，该企业油气市场占有率基本保持稳定，效益规模保持相对稳定，量效在总体上优于市场水平，行业引领力明显增强。

　　4.2新兴业务突破

　　大力探索新业务，通过“站内+站外”模式迅速抢占场地、电容等稀缺资源，布局充换电设施。通过与新能源汽车制造商合作拓展换电业务，提升市场竞争力。以该企业为例，目前年度充电量规模已达1亿度以上，跃升至广西第一，成为头部运营商。同时，通过自主研发和合作开发，转变原有“经销商”思维，打造自有品牌产品体系，已成功开发“车生态”“家生活”“人健康”三大系列自主品牌产品，销售额近5 000万元。最新数据显示，新兴业务利润占比由原来的16%提升至42%。

　　4.3管理创新成果

　　通过建立动态预算管理系统，秉持“一切成本皆可控”理念，狠抓重点成本费用要素管控。通过严控投资成本、人工成本及非生产性成本，强化预算刚性约束，优化采购流程，降低运营费用，提高资产周转率等措施，综合成本逐步降低，企业管理效能不断增强。

　　5结论

　　面对行业发展的新阶段，成品油销售企业要在把握行业属性的基础上，以客户为中心、以效率为核心、以创新为动力，不断优化调整经营策略，最终实现业绩稳定增长与可持续发展的总体目标。成品油销售企业应深刻把握行业特质，作为“特许经营”企业和特殊行业，要充分发挥企业所处行业的基础性和服务性特点，精准把握行业发展规律，合理制定适应市场变化的经营策略，努力让每一位顾客成为忠实客户。一是以客户需求为导向，打造更加贴心的服务，优化服务体验，加强沟通联系，通过拓展服务领域、优化服务流程以及加强客户关系维护等措施，增强客户黏性。二是以效率为核心，通过精益成本管控、优化供应链、推进数字化转型等方式持续优化成本构成，提升企业运营效率。三是以创新为动力，推动业务转型和治理方式升级，通过发展新能源业务、开发自有产品体系、盘活闲置资产等措施，增强企业竞争力，保障业务多元化发展活力。

　主要参考文献

　　［1］杨俐清.新能源加速替代下成品油销售企业转型研究［J］.当代石油石化，2025，33（8）：14-20.

　　［2］赵树鑫.传统成品油销售企业转型发展的策略研究［J］.中国化工贸易，2025（16）：28-30.

　　［3］倪令.民营成品油销售企业核心竞争力提升路径研究［J］.质量与市场，2024（9）：99-101.

　　［4］席一可.国际油价波动下成品油销售企业价格风险管理面临的挑战与应对策略［J］.中小企业管理与科技，2025（17）：113-115.