［摘要］在当前国内烟草行业整体由“规模速度型”向“质量效益型”深度转型的关键阶段，传统以销量规模与税利贡献为主要导向的绩效评价体系，已难以全面适应和有效支撑高质量发展的新目标与新要求。本文基于广西某市（以下简称HC市）2024年在基层单位的实践探索，创新性地构建了以“内部能力建设”和“外部环境适配”为双主轴、以“平衡度”与“贡献度”为双维度的新型综合评价框架。该体系突破了原有重结果、轻过程的考核局限，将零售户毛利率水平、低焦油卷烟销售占比、客户服务满意度响应时效等多个过程性与结构性指标全面纳入考核范畴。实证应用结果表明：通过该评价体系的引导与激励，终端客户满意度显著提高，达到91.2%，同时高端卷烟市场价格稳定性也得到明显增强。本研究不仅验证了新型评价机制的实际效果，也为烟草商业企业实现从传统“任务管控”向现代“生态共建”治理范式转型，提供了系统、可行的实践路径与理论支撑。

　　［关键词］高质量发展；绩效评价；烟草商业；客我协同；平衡计分卡；终端赋能

　　0引言
       国家烟草专卖局于2024年在高质量发展推进会上明确提出，需加速构建一套能充分彰显新发展理念的综合考核评价体系，并彻底打破长期存在的仅看重销量、仅关注结构的单一考核导向。然而，在实际操作环节中，大多数基层单位依旧广泛采用以销量完成率、单箱销售额等传统量化指标为核心的KPI评价机制。这种评价方式过分侧重短期业绩，使部分区域在实际开展经营活动时频频出现诸如“压库冲量”“结构虚高”等扭曲行为，这不仅大幅削弱了零售户的实际盈利状况，也给整个市场带来了不利影响，对市场的长期健康发展产生了负面作用[1]。

　　在当下现实矛盾日益凸显的背景下，如何科学地构建起一套既能契合国家烟草专卖局战略转型要求，同时又可切实落地到基层的高质量发展评价体系，已然成为当前行业改革进程中迫切需要解决的关键性制度课题。本文选取HC市烟草公司作为具体研究对象，凭借该公司在零售终端标准化建设工作、客户满意度精细化管理工作以及品类结构持续优化等多个方面开展的诸多创新实践，较为系统地提出了一个以“平衡—质量”为核心内容的双维度评价框架。此框架的主要目的在于促使烟草商业企业实现从传统意义上的“管理者”这一角色向现代意义上的“服务者”角色的彻底转变，从而推动经济效益和社会效益协同一致地向前发展。

　　1理论基础与政策演进

　　1.1从“任务导向”到“发展贡献”：绩效评价理念的转变历程

　　传统烟草行业的绩效评价体系有着特定的源头，即计划经济时期存在的“指令性任务分解”机制。该体系最为关键的特征在于，它着重于对上级下达指令的切实贯彻执行以及相关责任的全面落实，由此呈现出较为显著的行政指令方面的特性及目标导向特点。然而，随着时间的推移，经济发展与社会进步已步入高质量发展的全新阶段，在此背景下，原先的评价理念已难以契合新形势下的发展需求。要实现高质量发展目标，烟草行业需要逐步将评价重点从以往的状态转向“对下服务”，进而更加重视零售户在实际经营中的真切感受，以及消费者对产品及服务的终端体验。评判一个单位的工作成效时，不能仅着眼于销售数量的多少，而应将更多目光聚焦于终端零售户是否真正实现盈利、客户满意度能否持续提升，以及消费者对产品和服务的真实反馈等方面[2]。当前，绩效评价体系正呈现出从单一经济指标向多元综合效益转变的重大趋势。

　　1.2平衡计分卡在烟草专卖体制下的本土化应用与创新

　　Kaplan和Norton在1992年提出了平衡计分卡理论，旨在从财务、客户、内部流程以及学习与成长四个不同维度对组织绩效进行综合性评估。然而，在具有专卖专营特点的烟草管理体制中，该理论需依据行业实际情况进行适应性改造和本土化重构。具体而言，在财务维度上，应从单纯追求利润转变为追求“税利贡献与结构稳健性”的双重目标；就客户维度而言，需要将关注点聚焦切实提升“零售户满意度与消费者体验”；在内部流程维度，应着重于“货源分配的公平性、透明度以及应急响应机制的高效运转”；而在学习与成长层面，需进一步将其具体化为“现代终端覆盖率、客户经理队伍的专业能力以及创新服务水平的持续提升”。

　　2“平衡—质量”双维评价框架设计

　　2.1框架逻辑

　　本文提出基于“双主轴、双维度”总体结构的综合评价框架。该框架由两大主轴构成。

　　主轴之一是“内部能力”，其重点关注企业在自身能力构建方面的情况，具体涉及资源配置、流程优化、技术水平以及组织效能等诸多方面，主要目的在于评估企业是否具备持续健康运行的内在根基。

　　主轴之二是“环境适配”，着重关注企业为应对外部市场以及政策环境所具备的响应与适应能力，其中包含了市场波动应对、政策合规性管理，以及危机响应机制等诸多关键要素[3]。

　　在此基础上，进一步设定“平衡度”与“贡献度”两大核心评价维度，并从运营稳健性与价值创造能力两方面对企业绩效进行全面衡量（见表1）。

　　2.2指标体系与权重

　　通过德尔菲法进行三轮专家意见征集与打分，最终确定各指标权重如下。

　　在“平衡度”（总权重50%）方面，具体包括：

　　（1）存销比合理性（15%），用于衡量库存水平与销售动态之间的匹配程度；

　　（2）高端烟价格稳定性（10%），反映高端产品市场价格秩序的维护能力；

　　（3）市场需求与供应适配指数（MHDI）以其处于平衡区间所占的季度比例（15%）为衡量依据，通过这一数据对中长期供需协调状况加以评估；

　　（4）应急补货响应时效（10%），体现供应链在突发需求下的敏捷性与可靠性。

　　在“贡献度”（总权重50%）方面，具体包括：

　　（1）零售户平均毛利率（目标值不低于20%），旨在确保渠道伙伴能够实现可持续经营；

　　（2）低焦油卷烟销量占比（15%），该指标的目标值设定为不低于15%，以推动产品结构朝着更健康的方向发展；

　　（3）客户满意度（10%），以90%为基准线，通过这一指标衡量终端消费者及零售客户对服务的认可程度；

　　（4）现代终端数字化功能使用率（5%），需对其在实际业务中的应用程度以及所取得的效果进行评估。

　　3实证分析：HC市2024年试点成效评估

　　3.1问题诊断先行，精准施策在后

　　在2023年底开展的专项评估工作中，发现HC市烟草零售市场存在一些较为明显的问题。具体情况如下：全市零售户平均毛利率仅为9.8%，整体盈利水平偏低，且部分乡镇零售户毛利率甚至低于8%，区域之间发展不平衡现象较为突出；低焦油卷烟产品占比23.6%，但细支烟、中支烟等新兴品类培育明显不足，产品结构优化面临较大瓶颈；此外，在客户投诉中，有37%集中于“货源分配不公”问题，表明供应链管理及客户服务机制亟待完善。这些问题给后续制定具有针对性的措施指明了清晰的方向[4]。

　　3.2促使体系落地，多维协同推进

　　HC市针对诊断发现的问题，相继推出一系列系统性改进举措。其一，全面实施“毛利率底线保障”机制，对连续两个月毛利率低于9%的片区，及时启动货源结构精细化调整，通过动态优化商品组合，稳定并提升终端利润。其二，设立“文旅特渠终端”，在巴马、东兰等知名景区周边布局特色零售点，投放融入地方文化元素的联名礼盒产品，依托文旅消费场景提升客单价以及品牌价值[5]。其三，健全“满意度48小时响应闭环”机制，对客户投诉严格按照“受理—派单—处理—回访”全流程进行标准化管理，确保各环节实时留痕、可追溯，明显提升了响应效率与客户满意度。

　　3.3成效对比分析，验证体系价值

　　通过对实施前后关键经营数据加以比对（见表2），能够发现新的评价与运营体系有效促使企业资源向“提升终端盈利水平”及“优化客户体验”方向倾斜。从数据来看，终端毛利率呈现整体回升的态势，区域之间差距有所收窄，细分品类结构得到改善，客户投诉率明显下降，表明该体系在推动HC市烟草市场实现高质量发展方面发挥了积极作用。

　　4结论与建议

　　本文构建的“平衡—质量”双维评价体系，实现了三个转变：从结果考核向过程管理转变；从对上负责向客我共赢转变；从单一销量向多维价值转变。

　　通过这三个转变，该评价体系凸显出显著优势，切实推动了烟草商业企业高质量发展。在过程管理方面，它促使企业把目光更多地聚焦于经营环节，能够及时发现并解决潜在问题，避免了仅看重最终结果而忽视过程风险积累的不良状况。通过对各流程实施精细化管理，企业运营效率得以提高，同时成本也相应降低，为企业整体竞争力的提升筑牢了根基。

主要参考文献

　　［1］李冰.新春品新品［N］.东方烟草报，2018-03-09（001）.

　　［2］王建平.基于KANO（卡诺）模型分析卷烟零售户满意度评价指标［J］.中国集体经济，2025（32）：85-88.

　　［3］刘贝贝.烟草商业企业卷烟营销运行质量提升路径研究［J］.现代商业，2022（27）：136-138.

　　［4］郭兴堃，谭润，杨琪，等.探索构建卷烟营销高水平供需动态平衡：“三量三度”工作法的构建与实践［J］.中国市场，2024（33）：124-130.

　　［5］秦尊文，徐志宽，彭雪莲.一种新的绩效管理模式：对企业积分制管理的研究与思考［J］.湖北社会科学，2017（2）：70-76.