摘要:为解决事业单位在预算绩效执行过程中存在的偏差问题，研究分析预算目标、预算编制及执行过程中出现的系统性脱节问题，揭示内部业财“数据孤岛”及其质量问题对执行偏差的影响。通过对新型预算绩效偏差成因的深入分析，提出基于业财深度融合的一体化管理闭环及智慧预算绩效管理平台的调控对策，旨在优化预算分配、提升绩效监控，并强化资源配置的灵活性。研究表明，通过推行项目负责人制、全周期绩效监控和差异化激励机制，可以有效缓解当前管理中的结构性偏差，进而提升预算执行的精准性和效益，为事业单位提供一种切实可行的预算绩效调控方案。

　　关键词:预算绩效管理;偏差调控;业财融合;智慧管理平台

　　0引言

　　随着事业单位财政管理改革的逐步深化，预算绩效管理作为一项核心工作，越来越受到各界关注。然而，现实中许多事业单位在预算编制、分配与执行过程中面临目标设定不清晰、“数据孤岛”严重、执行刚性强与外部环境不确定性矛盾等问题［1］。这些问题使预算绩效执行偏差日益突出，影响了单位资源的高效配置和战略目标的达成。为此，如何精准调控预算绩效偏差，实现预算与实际绩效目标的深度对接，成为亟待解决的重要问题。本文通过系统分析事业单位预算绩效执行偏差的原因，提出创新的解决方案，以期为事业单位预算管理提供新的思路和方法。

　　1新时期事业单位预算绩效执行偏差表现

　　1.1“目标—预算—执行”全链条系统性脱节

　　新时期，事业单位预算绩效执行偏差的核心表现是“目标—预算—执行”全链条系统性脱节。在预算编制源头，绩效目标设定异化为获取预算资金的形式要件，其内容与单位核心战略、年度重点任务缺乏深度绑定，导致目标本身的引领性与约束力严重不足［2］。这一初始偏差随即传导至预算分配环节，资金安排的决策逻辑并未严格依据绩效目标的优先级与资源需求进行精准测算，而是深陷于历史支出基数的惯性分配模式，造成关键战略任务资金保障不足与传统低效项目预算固化现象并存。最终在执行监控阶段，管理重心彻底滑向对资金支付科目、额度与进度的合规性审查，而对绩效目标的实际达成进度、产出质量等关键信息缺乏实时、有效的跟踪与预警，预算执行过程与绩效实现过程形成两条互不交集的平行线，资金被合规地消耗，但组织的战略价值却未能有效达成。

　　1.2绩效信息“数据孤岛”与质量问题

　　绩效信息的“数据孤岛”与质量问题，是导致执行偏差被掩盖和固化的关键因素。事业单位内部普遍存在业务信息系统与财务信息系统相互独立的“业财两张皮”格局，预算资金的支出数据无法与项目实施进度、产出质量、服务效果等核心业务数据实现实时勾稽与穿透分析［3］。这道坚固的信息壁垒导致管理者对预算执行偏差的识别与归因只能停留在财务账面的浅层，无法精准定位资金低效或无效的深层业务根源。比“数据孤岛”更为严峻的是绩效信息的质量赤字。由于缺少客观、统一、自动化的数据采集与验证机制，绩效数据的报送具有极强的主观性和选择性。在执行中选择性使用有利数据、在评价时对绩效产出进行“事后美化”，已成为一种隐蔽的管理策略，导致最终呈现的绩效报告失真，形成决策失误与资源错配的恶性循环［4］。

　　1.3预算执行刚性与外部环境不确定性矛盾

　　预算执行的刚性与外部环境的高度不确定性之间存在尖锐矛盾，并由此催生了结构性偏差。现行年度预算一经批复便具备极强的刚性约束，其调整程序烦琐、审批周期漫长，无法敏捷响应突发的公共事件、紧急的政策任务或市场的剧烈变化。为化解此类冲击，单位唯一的选择是挤占、挪用其他正常项目资金，其直接后果是原定项目的绩效目标在财务报表上毫无痕迹地被“隐性牺牲”。矛盾的另一面则体现为预算执行的“路径依赖”，即使外部服务需求、技术条件已发生根本性转变，某些既定项目仍因其固化的预算基数而年复一年地获取资金。公共资源无法从低效或过时的领域动态退出，并重新配置到更具战略价值的新兴领域，最终导致公共资金在低效区间内循环沉淀，整体使用效能持续低于社会预期［5］。

　　2预算绩效执行新型偏差的深层成因

　　2.1业财融合机制性梗阻

　　前述“目标—预算—执行”全链条脱节及信息质量问题，其根源指向业财融合的机制性梗阻。这一梗阻首先体现在预算编制与单位战略规划的深层矛盾。事业单位的中长期发展规划与年度核心工作要点，缺乏一套刚性、可操作的转化机制，需将其分解为具体、可衡量、可追踪的绩效目标，并与预算项目库实现一一对应。战略规划悬浮于高空，预算编制沉陷于基数，两者之间存在一道无法逾越的鸿沟。同时，预算绩效管理流程的部门化分割加剧了梗阻［6］。预算的“事”由业务部门申报与执行，预算的“钱”由财务部门审核与拨付，绩效的“评”则可能由上级部门或第三方机构主导。这种权、责、利在管理流程中的割裂，导致没有任何一个主体能够或愿意对预算绩效的最终结果负全责。业务部门关注资源获取，财务部门关注资金安全，评价部门关注指标达成，三者目标不统一、行动不协同，共同导致预算资源配置与单位战略价值创造的结构性偏离。

　　2.2从被动合规到主动管理的文化障碍

　　在许多事业单位内部，“重分配、轻管理”的资源观依然根深蒂固。预算资金被视为一种需要通过博弈去争取的稀缺资源，管理的重心在于如何确保资金的使用在程序和科目上完全合规，以规避审计风险，而非如何通过精益管理和成本控制，用有限的资金创造最大的公共价值。成本效益意识淡薄，使追求绩效成为一种额外的、非核心的管理负担。此外，当前预算绩效管理的问责机制设计存在缺陷，过度强调对未达成目标的惩罚，却缺少对创新探索失败的包容。由此，催生出一种“不求有功，但求无过”的保守心态。管理者为规避绩效不达标可能带来的负面影响，倾向于设定易于实现的保守目标，或者在执行中回避具有挑战性的改革创新，宁愿牺牲潜在的更高绩效，也要确保账面上的安全与稳定，主动管理的内生动力严重不足［7］。

　　2.3数据驱动决策能力的系统性缺失

　　尽管多数事业单位已部署了财务、业务等各类相关信息系统，但这些系统在设计之初便缺少顶层规划，导致标准不一、接口不通，形成了若干个“数据烟囱”。关键的绩效信息散落在不同系统、不同部门，无法被有效整合和关联分析，难以形成支撑预算绩效决策所需的全景数据视图。数据仅停留在被动记录与事后查询的浅层应用，远未达到实时预警、智能分析与决策支持的深度应用水平。更深层次的问题在于复合型管理人才的结构性短缺。单位内部严重缺乏既精通本单位核心业务逻辑，又掌握现代预算、财务与绩效管理理论工具，并具备数据分析能力的复合型人才。

　　3基于成因的预算绩效执行偏差精准调控对策

　　3.1构建业财深度融合的一体化管理闭环

　　3.1.1预算项目滚动储备与评审机制

　　破解预算编制与单位战略规划脱节问题的核心对策是，建立预算项目滚动储备与评审机制。该机制要求单位打破年度预算编制的局限，构建一个跨越3～5年的项目库。所有新申请的预算项目，单位首先论证其与中长期发展规划、年度核心任务的直接关联度，并提供清晰的绩效目标、实施方案与资源需求测算，方可纳入项目库储备。每年在编制预算时，资金分配不再基于历史基数，而是从项目库中择优选取。同时，设立由单位领导、业务骨干、财务专家及外部专家共同组成的联合评审委员会，对入库项目进行常态化评审与动态调整，确保项目库的质量与时效性。通过前置评审，将不符合战略方向、绩效目标模糊、测算依据不足的项目在源头予以剔除，强制实现预算安排与战略目标的高度统一。

　　3.1.2推行项目负责人制

　　针对预算绩效管理流程中权责分割的问题，事业单位需要全面推行项目负责人制，将预算绩效责任压实到业务一线。可为每一个纳入预算的独立项目明确指定一位业务部门的核心骨干作为项目负责人。项目负责人不仅对项目的业务实施进度与产出质量全权负责，更被授予在预算额度内对资金使用的统筹调度权，同时承担项目最终绩效结果的第一责任。财务部门的角色从资金审批者转变为资源配置的专业支持者与过程监督者，协助项目负责人进行成本效益分析、优化支出结构。这种制度安排将预算资金的支配权与绩效目标的实现责任紧密捆绑在同一责任主体上，从根本上打破了业务与财务之间的壁垒，可激励项目负责人主动进行精细化管理，追求投入产出效益最大化。

　　3.1.3全周期绩效监控

　　为解决执行监控“重资金、轻绩效”的弊病，事业单位应当实施贯穿项目全生命周期的绩效监控。此监控体系的核心是建立预算执行与绩效目标实现的“双监控”机制。依托信息化平台，将预算支付数据与项目的关键绩效指标(KPI)完成进度进行实时关联，形成动态的监控仪表盘。当预算执行进度与绩效目标实现进度出现显著偏离时，系统自动触发预警，并推送给项目负责人及相关管理层级。监控不仅关注结果，更关注过程，定期要求项目负责人提交进度报告，分析偏差原因，并提出纠偏措施。这种全周期的监控模式将事后评价转变为事中干预，使管理者能够及时发现问题、调整策略，确保预算资金始终在正确的轨道上服务于绩效目标的达成，避免资金的无效沉淀或低效使用。

　　3.2培育以价值创造为核心的现代绩效文化

　　3.2.1差异化绩效结果应用与激励约束

　　为系统性解决“数据孤岛”与决策能力缺失问题，事业单位需要从技术支撑与人才保障两个维度同步发力，通过构建智慧化平台与培养专业化队伍，为前述机制创新与文化变革提供坚实的能力基础。要根除“被动合规”的文化土壤，仅靠机制重塑远远不够，应同步培育以“价值创造”为核心的现代绩效文化。文化塑造的目标在于引导组织内部从仅关注资金使用的合规性转向主动追求公共资源投入产出效益的最大化，激发组织成员进行绩效管理的内生动力。为此，应实施差异化的绩效结果应用与激励约束体系，要求对绩效评价结果进行深度归因分析，严格区分执行偏差是由主观不作为、能力不足导致，还是由外部不可抗力、改革创新探索导致。对于绩效卓越的项目和个人，其成果不仅要与后续预算安排的增量直接挂钩，更要纳入干部考核、岗位晋升、薪酬激励等核心人事管理环节，形成强有力的正向激励。对于主观原因导致绩效低下的，则启动问责程序。对于外部环境剧变导致或在改革创新中出现的非主观偏差，则予以豁免或减轻责任。这种精细化的结果应用传递一个清晰的组织信号———鼓励创造价值、宽容探索失败、惩戒消极懈怠，从而引导全员行为模式向主动管理和价值创造转变。

　　3.2.2沙盘推演

　　为提升组织应对外部不确定性的主动管理能力，事业单位应当引入预算执行的沙盘推演机制。在预算执行年度开始前或关键节点，组织项目负责人及核心团队，基于对未来可能出现的政策变化、市场波动、技术冲击等多种情景，进行模拟推演。推演的核心任务是:在预设的外部冲击下，动态调整项目实施路径，优化资源配置，以最小的绩效损失达成核心战略目标。沙盘推演并非一次性的演练，而应成为一种常态化的管理工具。它能够训练团队的风险识别能力、应急决策能力和资源整合能力，将事后的被动应对转变为事前的主动规划。通过反复推演，组织内部会逐步形成一种前瞻性、系统性的思考习惯，在面对真实的不确定性时，能够更加从容、科学地进行动态调整，最大限度地规避或减小预算执行偏差。

　　3.2.3容错纠错申报机制

　　为破除“不求有功，但求无过”的保守心态，事业单位需要建立一套正式、规范的容错纠错申报机制。该机制允许项目负责人在预算执行过程中，当预判到原定绩效目标因外部环境变化或创新性尝试而难以实现时，能够主动向管理层提交偏差分析与调整方案报告。报告需详细说明偏差的成因、已采取的补救措施、建议调整的绩效目标或实施路径，并进行风险评估。管理层或专门委员会对此类申报进行快速评审，对于理由充分、方案合理的，批准其调整方案，并对因此产生的绩效偏差予以免责。这一机制的核心在于为改革创新者提供制度保障，鼓励他们在遵循程序的前提下大胆探索、及时纠错。它将潜在、隐蔽的执行偏差转化为公开、可控的管理问题，变“怕犯错”为“敢试错、善纠错”，从而有效激发组织的活力与创造力。

　　3.3提升基于数据的智慧预算绩效管理能力

　　3.3.1智慧预算绩效管理平台

　　应对“数据孤岛”与信息质量问题，需要打造一个业财一体化的智慧预算绩效管理平台，打通数据壁垒，实现业务、财务、资产、人事等核心数据的全面集成与实时共享。平台建设需遵循统一的数据标准与接口规范，将分散在各个业务系统中的项目进度、产出数量、质量合格率、服务对象满意度等非结构化与结构化业务数据，与财务系统中的预算指标、支付凭证、决算报表等财务数据进行自动关联与深度融合。在此基础上，平台应集成数据分析与可视化引擎，构建多维度的预算绩效监控“驾驶舱”，为管理者提供从宏观到微观的实时、穿透式数据视图。更为关键的是，平台需嵌入智能预警模型，基于历史数据与预设规则，对可能出现的执行偏差进行提前预测与风险提示，变被动监督为主动干预，将数据从简单的“记录工具”升级为支撑科学决策的“智慧大脑”，为精准调控提供技术保障。

　　3.3.2复合型预算绩效管理人才专项培养计划

　　智慧化的平台应由专业化的人才来驾驭。因此，与平台建设同步，事业单位可实施一项复合型预算绩效管理人才专项培养计划，以破解人才结构性短缺的困局。该计划需采取“内训+外引”相结合的模式。在内部，通过设立专项培训项目，系统性地对业务骨干进行现代预算、财务管理、成本核算、绩效评价及数据分析等知识的赋能培训;同时，对财务人员进行单位核心业务流程与战略目标的深度培训，促进两类人才的知识结构融合。在外部，则需针对性地引进既精通公共管理和数据科学，又熟悉特定行业领域(如教育、医疗、科研)的专业人才，充实到关键管理岗位。培养计划的最终目标是打造一支“T”型人才队伍，他们既具备深厚的业务专业知识(纵向深度)，又拥有宽广的预算绩效与数据管理能力(横向广度)，能够熟练运用智慧管理平台，精准解读数据背后的业务逻辑，从而将数据洞察转化为切实的管理行动，成为推动预算绩效管理深化的核心智力资本。

　　4结语

　　通过对事业单位预算绩效执行偏差成因的深入剖析，本文提出了一系列精确调控对策，包括构建业财深度融合的一体化管理闭环、推行项目负责人制及实施全周期绩效监控等。研究表明，改进预算编制和执行流程、强化信息系统的整合及优化绩效文化，能显著提高预算绩效管理的有效性。未来，随着智能化技术的发展，预算绩效管理将更加依赖于数据驱动的决策支持平台。这为提升预算执行的透明度和精准度提供了可能。期望研究成果为事业单位提供有力的理论支持和实践指导，推动预算管理向更加科学、精细的方向发展。

参考文献

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