［摘要］在业财融合驱动下，石油企业构建全面预算管理体系能够解决传统预算管理中业务与财务脱节的问题，提升企业整体价值创造能力和可持续发展能力。文章结合石油企业全面预算管理过程中存在的业财融合不深、预算编制不科学、预算执行监督不到位、信息化水平不高等问题，提出业务与财务深度融合、科学编制预算体系、强化预算执行监督等举措，将全面预算管理由原本的财务控制工具转为引领企业战略落地的核心治理机制，助力石油企业在复杂环境中实现高质量、可持续发展。

　　［关键词］业财融合；石油企业；全面预算管理体系

　　0引言

　　全球能源格局的深刻变革及能源转型压力的增大给石油企业带来了前所未有的挑战。如何在保障国家能源安全的基础上有效降本增效，提升核心竞争力和可持续发展能力，已成为石油企业需要解决的核心问题。全面预算管理是企业资源配置、战略落地和绩效控制的核心工具，其效能的高低直接影响企业的生存与发展。业财融合背景下，通过加强业务与财务流程一体化设计构建全面预算管理体系，能够使预算编制贴近业务实质，优化资源配置，强化成本管控，推动企业战略真正落地，实现稳定发展。

　　1业财融合和全面预算管理的内涵

　　业财融合是指企业的业务活动和财务管理活动通过信息系统的深度连接、组织流程的有机协同和管理目标的高度统一，实现数据同源、流程互通和决策共商的一体化管理模式。业财融合彻底打破了传统业务与财务间的职能壁垒，使财务职能从传统记账、核算和报告前置扩展到业务全价值链。企业用财务语言量化业务活动的同时，也可以用业务逻辑分析财务管理活动，二者共同赋能企业价值创造和战略目标实现［1］。

　　全面预算管理主要通过预测、规划、控制、协调与考核，对企业未来特定期间内的所有经营活动、投资活动和财务活动进行数量化和货币化的计划与安排，具有全方位、全过程和全员参与的特征。全方位是指预算管理覆盖所有业务单元和职能部门；全过程是指预算管理贯穿战略规划、目标设定、编制执行、监控调整和考核评价的全部环节；全员参与是指从高层管理者到基层员工均要承担相应的预算责任。

　　2业财融合驱动下石油企业构建全面预算管理体系的重要意义

　　2.1助力企业战略目标实现

　　业财融合驱动下，石油企业预算编制工作主要建立在战略细致分解和具体业务计划基础上，这就使得企业的中长期战略，如储量接替、能源转型、市场拓展等，可以被精准转化为各业务单元年度可执行、可量化的经营目标和财务指标。而通过预算执行中的业财数据联动，企业管理层能动态监控战略落地进度与偏差，在市场环境和技术条件发生变化时，可以迅速通过预算调整机制保证企业整体航向与战略蓝图保持一致，增强企业战略执行的韧性和敏捷性，助力企业战略目标得以顺利实现。

　　2.2推动企业经济效益提升

　　业财融合驱动下，石油企业通过构建全面预算管理体系，能够将成本管控和价值创造嵌入业务运营前端，通过实时交互、分析财务和业务数据，清晰识别影响利润的关键业务动因；通过对关键经济指标的设定，促使业务部门从单纯追求产量和工作量转向关注投入产出效率和边际贡献；通过精细化管理，从源头控制成本、挖掘增效潜力，最终将有限的运营支出转化为更高的经济效益，帮助石油企业在激烈的市场竞争中提升自身盈利能力［2］。

　　2.3促进企业优化资源配置

　　业财融合驱动下，石油企业通过构建全面预算管理体系，能够促进企业资源的优化配置。石油企业具有资本密集特征，投资决策正确与否直接关系着企业的生存与发展。业财融合驱动下的预算管理体系强调以价值回报为核心进行资源分配，因此，石油企业需要在预算编制和预算执行环节将资本性支出与项目全生命周期的经济效益评价紧密联系起来，根据项目实际进展和市场反馈动态调整资金拨付优先级，确保企业巨额资本和运营费用可以持续流向最具战略价值和财务回报的油气区块、技术研发或新能源项目，优化资源配置，使经济价值最大化。

　　3业财融合驱动下石油企业全面预算管理存在的问题

　　3.1业财融合程度不深

　　当前，石油企业业务与财务融合程度不够，存在“两张皮”现象，具体表现为业务部门与财务部门的目标认知与工作内容没有完全统一，预算编制通常由财务部门主导，且过度依赖历史数据和财务逻辑，缺乏翔实的业务计划编制依据，业务部门则视其为上级下达的财务控制任务，没有深度参与。双方协同工作多停留在数据报送层面，在价值创造前端规划方面缺少合作，导致编制的预算方案严重脱离生产实际和市场动态，难以真实反映业务运行的内在逻辑和资源需求。

　　3.2预算编制不够科学

　　业财融合驱动下，石油企业现行预算编制仍有待改进，主要表现为预算编制仍以固定预算和增量预算为主，没有充分结合油价预测、工作量变动等关键变量建立弹性预算机制，预算周期通常与会计年度保持一致，缺乏基于市场环境变化的滚动预测与动态调节，导致预算编制完成后相对固化，一旦外部环境或内部条件发生重大变化，预算会与实际脱节，无法发挥有效的指引和控制作用，易导致企业应变迟缓，甚至会因为预算约束而错失市场机遇，加剧企业运营风险。

　　3.3预算执行监督与考核不到位

　　业财融合驱动下，石油企业全面预算管理存在预算执行监督与考核不到位的问题，主要表现为过程监督乏力，结果考核脱节。监督层面，预算执行控制点多集中在事后财务报销审批方面，并未嵌入钻井、炼化、销售等核心业务流程；考核层面，预算执行结果未与业务单元、员工绩效考核、薪酬激励等联系在一起，考核指标偏向产量、收入等规模指标，对成本控制效率、投资回报率等关键价值指标的关注不够，导致预算执行缺乏刚性约束，难以实现预期管控目标。

　　3.4信息化水平有待提升

　　业财融合驱动下，许多石油企业虽然部署了各类管理系统，但是在实际应用中仍存在严重的“信息孤岛”现象，主要表现为生产运营系统、设备管理系统、供应链系统、企业资源计划（Enterprise Resource Planning,ERP）系统与财务系统等的数据标准不一、接口不通畅，业务前端产生的实物量数据无法自动准确地转化为财务所需成本与价值信息；数据的颗粒度无法支持精细化管控，如操作成本难以准确归属到具体的作业班组或单台设备，导致全面预算管理所依赖的业务数据基础不牢固，使得预算编制执行难以做到精准科学与动态监控，影响了整个管理体系的运行效率与效果。

　　4业财融合驱动下石油企业全面预算管理体系构建策略

　　4.1推动业务与财务深度融合

　　业财融合驱动下，石油企业要想构建全面预算管理体系，需要积极推动业务与财务深度融合，彻底打破职能壁垒，将融合理念从战略层贯穿到执行层，协调合作完成预算管理目标。第一，在组织架构上设立业务财务伙伴角色。石油企业可在勘探、开发、炼化、销售等核心业务板块及重大项目中委派专职业务财务团队，这并非传统财务部门的简单延伸，而是推动财务与业务深度融合的重要桥梁。明确业务财务伙伴角色的核心职责，具体包括参与业务前端决策、主导本业务单元预算编制与过程控制等，整个过程除了要向业务部门领导汇报业务支持工作外，还要向财务部门领导汇报专业、规范的财务数据，确保既深入业务，又守住财务底线。第二，梳理业财协同决策点。针对石油企业价值链长和环节众多的特点，要识别和固化关键的业财协同节点，如在投资决策阶段，企业可建立由业务、技术、财务、经济等人员组成的联合评审委员会，确保任何资本支出项目必须在保证技术可行的同时通过财务模型的有效检验；在物资采购与库存管理环节，石油企业可推行“需求计划—预算核对—采购执行—库存分析”模式，要求业务部门提出需求时要关联预算项目与成本中心，财务人员要参与大宗物资采购招标定价［3］。

　　4.2科学合理地编制预算

　　预算编制是全面预算管理体系构建的核心，石油企业预算编制水平直接决定了整个体系的有效性，所以石油企业必须改变传统预算编制理念及方法，使编制的预算贴合业务实质和市场环境动态。第一，确立“战略-计划-预算”的刚性流程。石油企业编制预算时应严格规定年度预算编制必须始于战略目标细致分解和详尽的年度业务运营计划，且各个业务单元要基于市场预测、油田开发方案、炼厂加工优化方案等提交量化业务计划书，将其作为企业预算编制的重要输入依据，再由财务部门平衡预算。第二，推行精细的预算编制方法。石油企业要摒弃传统单一的增量预算编制方法，对资本性支出推行基于项目全生命周期经济评价的零基预算；对于与产量、加工量强相关的变动成本，如材料费、燃料费、井下作业费等，推行弹性预算，跟随业务量的预测变化进行自动调整；针对管理部门及相对固定的费用，可实施严格的定额管理，依据工作职责和人员编制核定标准［4］。第三，实施常态化滚动预测。为了解决年度预算在快速变化市场中的滞后性问题，可建立季度或月度滚动经营预测制度，在每个预测周期，业务部门需要根据最新的油价环境、生产动态、市场趋势等对后续周期的关键业务指标和财务结果进行重新预估，管理层可以对比滚动预测和年度预算差异，提前识别风险和机遇，从而动态调整经营策略，使企业具备更强的市场应变能力。

　　4.3加强预算执行监督与考核

　　业财融合驱动下，石油企业需要加强对预算执行过程的监督与考核，形成完整的全面预算管理结构。第一，实施嵌入式和动态化过程监控。石油企业可将预算控制点前移并嵌入关键业务流程审批系统，如在物资采购订单创建时注意比对预算余额，在项目进度款支付时核验投资进度与预算，利用信息系统设置红黄灯预警，实时提示预算执行偏差，使预算管理重心从事后处理转向事中控制。第二，基于业财联动开展差异化分析。定期召开业财融合分析大会，利用报告说明财务数据差异，分析成本超支、投资进度滞后的根本原因，最后共同拟定纠偏措施，形成良性预算管理闭环。第三，基于价值导向构建绩效考核激励体系。将预算核心指标作为业务单元、负责人绩效考核的核心组成部分，将反映价值创造的经济增加值、投资回报率、吨油完全成本等作为重点指标，同时适当提高绩效薪酬与预算关键指标完成度间的比例，做到预算完成好则激励足、预算失控则严肃问责，进一步提升预算管理水平。

　　4.4推进全面预算管理信息化

　　信息化不仅是支撑业财深度融合的基础内容，还是推动全面预算管理现代化的重要支撑。对此，企业需要利用现代先进的信息技术构建一个集成、智能的数字平台，赋能企业全面预算管理。第一，强化数据治理，搭建一体化平台。石油企业应成立数据治理委员会，统一物料、供应商、资产、会计科目等主数据标准，规划建设ERP系统，建立企业级数据库，有效集成生产运营、供应链、设备管理等系统数据，实现业财数据的同源共享、自动流转。第二，开发专业的预算管理及分析工具。在集成平台上，部署专业的全面预算管理软件或模块，使预算编制、上报、审批、分解到执行控制实现全流程线上化管理，通过商业智能工具开发面向不同管理层的预算执行监控仪表盘和主题分析报告，实现关键指标图形化、可视化呈现与自助式分析，反向推动全面预算管理持续优化。第三，应用先进的数据分析技术。在全面预算管理中，石油企业要积极探索应用大数据分析和人工智能模型，如利用历史数据构建更精准的成本动因预测模型，辅助弹性预算编制，利用机器学习对预算执行数据进行异常模式识别，实现智能风险预警等，提升石油企业预算管理的智能化水平［5］。

　　5结束语

　　业财融合驱动下，石油企业要想构建全面预算管理体系，必须意识到业务与财务深度融合的重要性，通过设立业务财务伙伴角色、推行多元精细的预算编制方法、构建价值导向的绩效考核激励体系、深度应用先进的数据分析技术等，将传统以财务控制为中心的预算管理模式升级为以价值创造为导向和业务财务深度协同的战略落地中枢，解决业务与财务“两张皮”问题，从而实现高质量发展。

　主要参考文献

　　［1］荆晶.基于业财融合的集团企业管理会计应用策略探索［J］.投资与创业,2024(2):84-86.

　　［2］邓娇.业财融合视角下企业全面预算管理体系优化研究［J］.中国经贸导刊,2025(14):148-150.

　　［3］朱宝琳.业财融合视角下国有企业绩效评价体系优化研究［J］.国际商务财会,2025(13):20-23.

　　［4］潘四岳.业财融合嵌入国有企业全面预算管理优化策略研究：以Z石油公司为例［D］.郑州:郑州航空工业管理学院,2025.

　　［5］黎先永.数字经济背景下企业业财融合方法探讨［J］.上海商业,2025(12):69-71.