［摘要］随着我国经济的高质量发展和大数据时代的推进，消费者需求日益多元化，市场竞争环境也越发激烈，零售业面临着前所未有的挑战和机遇。本文以永辉超市为例，基于供应链视角，深入探讨永辉超市在供应链成本管理方面的实践，细致剖析其采购环节成本、物流环节成本、销售环节成本的情况，提出三环节成本管理的优化建议，以帮助传统零售业企业保持竞争力，并实现长期的可持续发展。

　　［关键词］供应链；供应链成本管理；永辉超市；零售业

　　0引言

　　随着大数据和信息技术的飞速发展，企业数字化转型的趋势日益明显。顾客购买渠道多样化，相应的App应用也越来越便捷，这些都推动着企业的变革与进步。在此背景下，对零售企业，尤其是实体零售企业的成本管理问题进行研究具有十分重要的意义。生鲜是一项高成本、高周转、难以回收的产业，要在这一产业中站稳脚跟，供应链管理显得尤为重要，其旨在整合企业内部和外部的各类资源，从而优化企业总体绩效[1]。

　　基于供应链视角，聚焦永辉超市作为典型案例，深入剖析其成本管理策略，在分析采购环节成本、物流环节成本、销售环节成本的基础上，提出针对性的优化建议，旨在提升零售企业的成本管理效能，并为零售企业的成本管理实践提供有价值的参考和启示。

　　1我国零售业的供应链现状及发展趋势

　　我国零售企业的市场规模稳步扩展。2023年，随着经济的持续增长，我国社会消费品零售总额达到令人瞩目的4.8万亿元人民币，与上年同期相比实现了7.2%的稳健增长率。这一结果反映出消费者购买力的增强和市场需求的旺盛。

　　然而，随着我国经济的高速发展，大量电商企业涌现，拓宽了消费者的消费渠道，同时也给传统零售企业，尤其是实体零售企业带来了巨大挑战，使其利润大幅度减少。企业需要在供应链持续稳定的基础上进行优化发展，否则零售业的发展可能走向误区。现阶段，我国零售业仍存在一些问题，主要包括以下三点：

　　①我国零售企业虽然建立了独立的配货中心，但其存储设备大多处于闲置状态，不仅浪费社会资源，也增加了管理成本。②物流配送环节的信息沟通不够流畅，导致物流配送难以实现效益最大化。③虽然我国零售业规模不断扩大，但在供应链上对信息技术的利用仍不充分，造成供应商与零售商之间信息传递存在延迟，从而推高了零售业的供应链成本。

　　2永辉超市的案例背景

　　2.1永辉超市简介

　　永辉超市成立于2001年，成立之初以蔬菜水果销售为主业。历经20年创业发展，现已成为中国民营企业500强之一，是国内第一家将生鲜商品引入现代超市的企业，同时也是国家“流通”和“农业产业化”的双重重点企业，并于2010年在上海证券交易所（601933.SH）上市。

　　随着社区团购等具有便捷和低价优势的电商模式兴起，永辉超市的生鲜业务遭受冲击，客流量与销售额大幅下滑。2021—2024年，永辉超市连续亏损，累计亏损超百亿元，2024年关闭超200家门店[2]。

　　2.2永辉超市的供应链情况

　　对于零售业，尤其是实体零售企业来说，其供应链发展的深度与广度直接关系到企业的生存。永辉超市从源头采购到物流运输，从精细库存到终端销售，四个环节紧密相连，形成了一条高度整合的供应链，即“垂直整合型”供应链。

　　2.3永辉超市的成本结构情况

　　永辉超市的营业总成本由多个部分构成（见表1），主要包括采购成本、销售费用、管理费用、财务费用、其他费用以及研发费用。营业总成本持续上升，至2022年已增长至924.81亿元，远超2016年的479.1亿元，7年间营业总成本近乎翻倍，成本费用利润率也由正转负，自2021年起持续亏损。

　　3永辉超市供应链成本管理的案例分析

　　3.1供应链视角下的采购环节成本分析

　　3.1.1采购成本现状分析

　　自2019年起，永辉超市的采购成本率由降转升，毛利率呈现出下降趋势（见图1）。在采购环节，永辉超市必须采取更精细的管理策略，积极优化供应链，才能提升采购效率，降低不必要的成本，以确保毛利率的稳定，维持企业健康发展。

　　3.1.2采购成本管理的问题

　　（1）供应商与零售企业之间的对接模式较为单一。永辉超市采取直采模式，该策略虽然减少了中间环节，提升了商品的新鲜度和满足感，但也带来了成本控制方面的挑战。尤其是在上海、北京、深圳等耕地资源相对紧张的大城市，这种模式无疑会增加采购过程中的支出。

　　（2）缺乏专业采购人员及储备人才。在采购管理方面，永辉超市面临严重的人才短缺问题。企业难以寻觅急需的高水平专业采购人才，这已成为制约公司发展的一大障碍，主要是因为永辉超市的人才培养的制度不够健全，且后续培养不足，从而增加了采购成本。

　　3.2供应链视角下的物流环节成本分析

　　3.2.1物流成本现状分析

　　永辉超市财报中将物流成本直接体现在“运输及仓储费用”这一销售费用类别下，物流成本透明公开。

　　近年来，永辉超市致力于加强自建物流建设，在一定程度上通过减少运输损耗来降低运输成本，但其成效却有待提高（见表2）。自2018年起，运输及仓储费用占营业收入比例居高不下，表明永辉超市面临物流成本上升的问题。

　　3.2.2物流成本管理的问题

　　（1）互联网平台及对应App计划未能成功实施。

　　为提升顾客购物体验，永辉于2014年推出“永辉微店”，但未进行人才培养，配送人员缺乏经验，宣传力度不足，导致物流成本大幅增加。

　　（2）生鲜产品物流体系不完善，导致其质量参差不齐。冷链物流在国内市场尚不成熟且成本高昂，会显著增加企业物流成本。然而，如果缺乏冷链物流支持，将无法有效控制生鲜商品在流通过程中的损耗，不仅影响商品的新鲜度和口感，还会给企业带来经济负担。

　　3.3供应链视角下的销售环节成本分析

　　3.3.1销售成本现状分析

　　永辉超市的销售成本以人力资源投入为核心构成。职工薪酬占比40%（见表3），且处于上下浮动的状态。在国家战略布局及新零售业务影响下，永辉超市门店营运人员数量仍占其总员工数量的90%。销售费用与员工薪酬也呈逐年上升趋势，这表明永辉超市的员工管理趋于平稳，人工开支控制在销售费用的40%左右，一定程度上避免了过度开支或运营风险。

　　3.3.2销售成本管理的问题

　　（1）缺少专业销售人才，管理体制不规范。永辉超市员工中销售人员占比虽高，但具有大专及以上学历者较少。门店销售人员未接受系统专业培训，对市场竞争与最新营销策略理解不足，难以把握市场动态并迅速作出调整。

　　（2）管理模式僵化，缺乏创新。在消费者需求日益多样化的背景下，传统销售模式已难以满足其个性化需求。以“9—9—6”群体为例，他们因忙碌而少有时间烹饪，因此不会大量购买生鲜食品。而如何维系此类消费群体，使其成为稳定顾客，成为值得思考的问题。

　　4零售业供应链成本管理的优化建议

　　4.1采购环节成本管理的优化建议

　　4.1.1因地制宜，创新区域采购模式

　　将“农超对接”模式与供应链管理相结合，选择灵活的对接模式，提高采购效率，从而降低采购成本。河南、山东、安徽等地气候适宜、土壤深厚且有机质丰富，应增加对“农超对接”的投资，采用“农户/农业合作社+超市”的对接方式；上海、广州等沿海地区，可以采取“农民+农业产业化龙头企业+超市”的对接模式；其他地区，可采用统一采购或区域直采方式。

　　4.1.2整合采购资源，发挥规模优势

　　根据相关统计数据分析发现，采购成本每降低1%，其相应的销售收入会增加5%~10%[3]。因此，强化采购成本的严格控制不仅可以显著提升企业资金使用效率，还能在竞争激烈的市场中发挥关键作用。永辉超市依托行业领先的规模优势、成熟的品牌体系及深厚的消费者信赖基础，应充分挖掘并运用核心优势，将其转化为在市场竞争中的有力武器。同时，为优化采购成本，可选择“全国+区域”和“大批量”的采购策略，以建立与供应商之间更紧密的合作关系。

　　4.2物流环节成本管理的优化建议

　　4.2.1升级冷链技术，完善基础设施布局

　　为确保生鲜产品能快速、准确地送达顾客手中，企业需制定长远的战略规划，并投入大量资金以掌握冷链物流技术，从而在生鲜产品的运输过程中减少对其他物流公司的依赖。长期来看，此举可节省大量的交易成本、谈判成本和物流成本。

　　4.2.2借助第三方物流，构建高效配送网络

　　据中国物流与采购联合会数据，截至2023年，我国第三方物流企业数量突破12万家，年复合增长率达9.7%。但由于专营企业的业务范围相对狭窄集中，且对物流的需求具有高度的针对性和专业性，行业集中度不足。企业将营收的8%~12%投入自动化分拣、智能温控等核心技术研发，能够实现在订单履约与损耗率上显著优于综合型物流商。因此，零售企业可通过与头部第三方服务商建立战略合作，复用其覆盖全国97%区县的仓储节点及跨境物流通道，实现“区域集散+全球直达”的双层配送网络，从而助推市场份额提升。

　　4.3销售环节成本管理的优化建议

　　4.3.1深化全渠道融合，提升门店坪效

　　一方面，新零售业态的兴起，极大地激发了零售企业利用互联网平台拓展线上市场的销售领域。线上销售链条需持续构建与优化，不仅能缩短管理层与消费者之间的互动距离，还能减轻信息交换的成本负担。例如，零售企业凭借互联网平台的广阔数据捕获能力，可直接分析用户的在线购物历史及商品反馈，从而深入剖析消费者的购买模式与偏好。同时，通过售后评价体系，企业还能及时了解经营中的优势与不足，为后续的产品改良和服务升级提供坚实的数据基础。

　　另一方面，传统零售企业应通过“体验升级与成本管控”重塑线下价值。线下门店仍是消费决策的核心场景，可通过空间改造（如增设体验区、时段性市集）提升客流转化率，并利用智慧管理系统优化能耗与租金成本。同时，通过数字化工具（如AI督导、动态考核机制）激发团队效能，结合供应商资源整合，构建差异化竞争力，最终实现坪效与顾客忠诚度的双重提升。

　　4.3.2精准需求洞察，打造定制化服务体验

　　通过对市场进行精准细分并深入分析消费者的细微需求，创新销售模式，从而巩固已有客户、激发潜在客户的购买力[4]。例如，针对“9—9—6”群体顾客时间紧凑的特点，可采取更为人性化的经营策略，提升服务质量，吸引客户。零售企业可对生鲜产品精心挑选，去除杂质，再根据消费者的口味偏好搭配好调料，制成个性化小包装。由此，不仅为顾客提供了便捷的购买体验，也简化了他们的烹饪过程。

主要参考文献

　　［1］詹志昊.大数据背景下传统零售企业供应链的成本管理研究［D］.广州：广东财经大学，2023.

　　［2］周卓颖.基于供应链视角的永辉股份精益成本管理实施成效研究［D］.绍兴：绍兴文理学院，2023.

　　［3］马海军.基于供应链的企业成本管理探讨［J］.中国产经，2024（24）：167-169.

　　［4］陈诺岚，李永静.新零售模式下供应链成本管理的挑战与对策研究［J］.经营管理者，2025（2）：68-69.