摘要:财务共享中心建设是数字经济时代财务工作与云计算相结合的产物。数字经济时代背景下的财务共享服务不仅能有效提高集团企业财务管理效率、大幅削减成本支出,还可实现企业价值链内外部资源的合理整合与配置。以G公司为例,就集团企业财务共享中心的构建及策略、建设效果评价等方面逐一进行分析阐释,并针对性地提出优化共享服务模式、强化共享流程管理、构建网络防御体系及提高企业文化认同感等建议。

　　关键词:财务共享;业财一体化;财务信息化;成本控制;财务效率

　　0引言

　　数据已经成为企业的一种商业资本、一项重要的经济投入,其可以创造新的经济利益。数字经济时代背景下,企业面临产业结构升级改造与降成本、降杠杆等多重压力。在财务数据纷繁复杂的背景下高效监控自身财务状况与经营情况,提升管理水平,降低运营成本,实现可持续发展,成为集团企业财务变革的题中之义。财务数据汇聚了企业生产经营过程中形成的各类信息,而财务数据的处理又事关会计职能的发挥。尤其以云计算为技术基础的财务共享服务模式的产生和发展,促使集团企业对财务数据进行分析,有利于其实现财务规模效应、实施财务流程再造、进行资源再造,从而达到提高财务管理效率的最终目的。

　　1文献回顾

　　1.1财务共享

　　财务共享最早起源于集团企业对各成员企业会计核算进行统一处理的需要。时至今日,各集团企业根据自身战略需要,设计并调整形成了不同的财务共享服务模式[1]。具体而言,核算结算型财务共享主要针对集团企业内部各成员企业日常发生且相似程度较高的采购和应付、销售和应收、资产管理、费用处理、报表及总账等各类型业务进行流程再造[2],并借此实现核算结算工作的标准化、程序化与规范化操作。核算控制型财务共享在核算结算型财务共享的报账核算功能定位基础上,将各成员企业的资金管控纳入集中管理[3]。此外,核算咨询型财务共享则将企业预算管理、决策支持等业务引入财务共享服务模式,进一步丰富了财务共享的内涵外延。

　　1.2财务共享服务中心

　　财务共享服务中心(FSSC,以下简称“财务共享中心”)是集团企业在数字经济时代背景下对财务管理工作的一种有益尝试[4],其精髓在于依托数字化信息系统,将不同企业抑或同一企业不同会计单元的财务人员、财务资源、财务业务流程等内容进行融合共享,从而实现财务规模效应,降低财务管理成本,促使传统的核算型财务管理模式向核算监督并举的管理模式转变。集团企业会根据自身条件选择符合战略需求的财务共享中心建设模式,并大致形成了行政托管模式与市场运营模式[5]。一方面,行政托管模式作为财务共享中心建设初期方式,以行政方式强制性要求集团企业与各成员企业的会计核算、报账结算等业务进行集中共享[6];另一方面,随着数字经济时代下数据资源急剧增长,集团内部各成员企业财务数据核算数量与差异化服务需求日益增加,对财务共享中心服务提出了更高要求,进一步推动其向市场化运营模式转变。

　　1.3数字经济时代与财务共享中心高质量建设

　　在我国经济进入新发展阶段的背景下,数字经济对产业结构调整与企业战略升级的影响日益深刻,越发呈现出显著的技术需求特征和技术应用属性[7]。在此背景下,财务共享中心建设呈现“数智化转型机制”与“人工智能技术应用”的新特征。现有研究围绕新一代信息技术与财务共享中心融合价值展开,分别探讨了当下财务共享中心建设的质量问题,大数据、人工智能、移动互联网、云计算等新技术的应用不断深化产业变革与企业蜕变,其在企业内部的应用状况与财务共享中心建设质量密切相关[8]。此外,人工智能等新技术的兴起进一步带来了创新性场景应用的要素、动能及基础模式,从而奠定了财务共享中心建设的“数据+算力+算法+用户满意”赋能基础,使财务共享服务呈现出互联互通、开放共享、协同共生的新特点[9]。

　　2研究方法及案例公司

　　2.1研究方法

　　本文采用单案例研究方法,并结合案例企业从成立财务管理有限公司到建设完善财务共享中心的过程性资料进行案例解构。这种研究方法可以提供更为可靠具体的结论,有助于为数字经济时代集团企业财务共享中心建设提供可行路径,更有利于凝练总结集团企业财务共享中心建设的推进机制与实践规律。

　　2.2案例公司

　　G公司作为成立于20世纪末期的大型国有独资企业,经过多年发展,现已成为以资源类开发业、基础设施运营服务业、优质股权和优良项目投资业为主业,多业并举、多元化发展的企业集团。近年来,G公司收入、利润保持健康发展态势,主要经营指标均位于其所在省内国有企业前列。此外,G公司主动拥抱数字经济时代的国企改革、市场化转型和产业升级大趋势,紧密布局区域新兴产业,推动其与主导产业深度融合,进一步壮大区域开发建设、投资融资、科技创新等重点产业板块。基于多业并举、多元化发展的战略布局,G公司如何实现财务资源整合、财务成本控制及财务效率提升,成为亟待解决的现实问题。2013年以来,G公司成立了财务管理有限公司,并筹划财务共享中心建设,率先将“财务共享”这一先进理念引入集团财务集中管控,布局财务系统和业务系统联动及对运营业务关键节点的集中管控。一直以来,G公司财务共享中心以清晰的市场定位和专业化的服务体系,促使集团企业进一步降低财务管理成本、提高财务管理效率。同时,G公司也积极探索共享服务中心对外服务新模式,是我国企业财务共享服务模式的积极探索者和推动者。

　　本文选择G公司作为案例研究的样本企业,主要原因在于:G公司作为多元化发展的代表性集团企业,其主要产业板块涵盖了开发建设、投资融资、科技创新、产业服务等业态,其财务核算、支付业务、风险管控等业务工作交叉性强、工作量大,对于通过财务共享实现集中核算、集中支付、集中管控、集中报表,保证数据流动畅通与客观公正,降低预算软约束水平等需求迫切。此外,自2013年G公司成立财务管理有限公司以来,历经10余年的财务共享中心建设,相关经验丰富、资料翔实,为高质量进行案例研究提供了可靠保障。

　　3 G公司财务共享中心建设过程解析

　　3.1统一财务规章制度，协同会计核算，构造系统、完备且适需的制度保障

　　集团企业统一的财务规章制度及会计核算方法是实现财务共享的前提。纵观国内外财务共享中心成功案例,财务规章制度和会计核算方法共享往往成为其最先涉足的部分。究其原因,各分/子公司在会计准则指引下遵循内部控制原则建立的规章制度,共性远多于个性。加之会计核算中诸如总账处理、应收应付款项管理、固定资产核算及财务报告处理等业务模块往往是各通用会计软件的基本功能,因此,此部分往往是财务共享的先行实践环节。

　　3.1.1实行统一的会计科目编码及财务制度

　　G公司作为省属国有企业,现已发展成为涉足市政建设、城市热电、物流运输及金融服务等多领域、多行业的大型企业集团。由于各个分/子公司所属行业各具特点,其在会计制度设计方面不尽相同。在建设财务共享中心过程中,G公司认识到自身存在涉足行业多、情况复杂的特点,于是紧跟新会计准则要求,深入各分/子公司进行调查研究,完成了全公司统一的会计科目编码及基本财务规章制度的编制。

　　3.1.2实现总账和财务报表的集中核算处理

　　总账和财务报表两大模块作为整合会计核算中至关重要的内容,在财务共享过程需要着重加以处理,实现集中核算,具体体现在原始凭证与记账凭证审核填制、会计账簿登记编制及会计报表编制等方面。G公司在财务共享中心建设过程中,结合自身特点,要求各分/子公司负责原始凭证填制与审核,通过信息系统传递到公司总部即财务公司进行集中处理。纸质原始单据由各分/子公司存档,公司总部负责所有会计资料电子版存档。

　　3.1.3建立系统、完善的会计核算共享服务平台

　　在总账和财务报表两大主要模块实现集中核算处理之后,需要对其他子系统进行整合,并最终建立起系统、完善的会计核算共享服务平台。G公司集中处理了包含网上报销模块、银企直联模块、财企直联模块等在内的诸多模块内容,形成目前其成熟使用的FSSC会计核算共享服务平台。除此之外,G公司正努力探索包含原始单据审核在内的全范围会计核算集中处理,目的是实现无死角财务共享服务模式。

　　3.2实施财务人员转型，兼顾成本和效益

　　财务共享中心建设依托先进、完善的信息系统,会大大精简财务分支机构,从而削减财务工作人员数量。对于这部分财务人员的组织再造关系到财务共享中心建设的效果,也会影响集团企业的总体稳定。在财务共享中心构建过程中,G公司对于全体财务人员进行集中管理,遵循人员自身专业背景、工作经验及集团战略目标需要等条件将其分为业务财务、共享财务及战略财务三类,根据岗位需求进行不同形式的人员转型。

　　3.3推进业务流程再造，形成优化、高效的财务流程机制

　　业务流程再造是设计合理、运行流畅的财务共享中心的必备条件。G公司在构建财务共享中心过程中重新审视集团公司及分/子公司的财务工作流程,对于填写票据、粘贴票据、影像扫描、上传影像等占据资源重复工作且不具有增值价值的流程进行再造,实现系统自动判断和推送。除此之外,对于其他的业务流程进行全面审查,将非核心业务流程从核心业务流程中剥离出来,进一步实现财务业务流程再造,形成优化、高效的FSSC业务流程。财务共享中心通过业务流程再造,一方面削减了财务工作冗余环节,提高了财务工作效率;另一方面以各流程单元进一步聚焦核心业务,提升了业务流程总体竞争水平。具体见图1与图2。

　　3.4引进并改良会计信息系统，助推FSSC高效、稳定运行

　　财务共享中心的持续运行离不开高效、统一的会计信息系统的支撑。在构建财务共享中心之前,G公司各分/子公司大多根据自身业务需要自行设计了会计信息系统。但是,这些信息系统存在规则不统一、逻辑不一致及数据端口无法对接共享等诸多弊病。而财务共享中心则可以进一步明确目标,对于之前单独存在的各分/子公司信息系统进行分类整合,制定统一的逻辑规则,最大限度地实现数据资源在各分/子公司之间的共享。

　　G公司财务共享中心还建立了单据影像处理系统。具体而言,将日常业务中各分/子公司填写的业务单据经各自审批后进入信息影像处理系统,在扫描的同时进行核算办法规范性检查,并最终扫描为影像资料进行存储。为了更加高效地充分利用以上影像信息,G公司财务共享中心引进OCR(光学字符识别)电子信息采集系统,保证98%以上纸质或扫描影像信息能够及时、准确地进行分类和提取汇总。G公司单据影像处理系统流程见图3。

　　为保障G公司与主要开户银行信息直连,财务共享中心构建了银企互通系统,当相关经济业务完成账户处理时,将应收付款信息自动传输到银行系统,企业开户银行系统内相关交易信息亦会通过此系统传回,从而保证银企存款账户之间时时对账。这既避免了传统形式上的按月对账,又可以大大降低未达账项出现的概率,对于节约财务管理成本大有裨益。

　　此外,G公司财务共享中心结合集团企业业务特点,与金蝶公司合作开发了适合本企业的金蝶EAS会计信息系统,进一步保证FSSC在数字经济时代能够及时、准确、高效地完成财务共享服务。

　　4 G公司财务共享中心建设效果分析

　　G公司自2006年开始初步探索财务共享服务模式,面对数量众多的分/子公司及其数量庞大且内容各异的数据,实现了由简单物理集中、财务实体集中到最终建成财务共享中心的战略目标。这既是财务职能由简单核算到监督管理的蜕变过程,又是面对数字经济时代挑战而实现质变的“三级跳”。G公司借助此次财务共享服务模式的积极探索,构建了财务共享服务体系,实现了集团财务管理新突破,实施效果见图4。具体而言,G公司财务共享服务模式的探索及实施带来的有益效果如下:一是规范了财务会计工作。正如前文所述,财务规章制度及会计科目编码的统一使会计核算标准得以确定,会计信息质量得以提高。二是降低了财务管理成本,提高了财务工作效率。会计核算体系的融合完成,方便了各分/子公司与集团公司之间会计资料的传递,既有利于集团公司会计监管职能的实现,又节约了财务管理成本。另外,G公司借助此过程促使各分/子公司中从事大量重复工作且数量众多的财务人员解放出来,不仅降低了财务管理成本,提高了财务管理工作效率,而且能够进一步发挥财务战略对于集团公司战略目标的支持作用。三是增强了风险管理能力。G公司通过其财务共享中心对分/子公司在资金收支方面的集中管理,可以有效降低资金管理方面的风险。另外,对于分/子公司流程化的集中管理及标准化信息系统的运用,使得系统风险的防范水平实现了质的提升。

　　5数字经济时代集团企业财务共享中心建设优化建议

　　数字经济时代最突出的特点就是企业接收或传送的信息数据量大且类型各异。虽然财务共享服务模式的实践可以帮助企业统筹处理信息数据,节约财务管理成本,提高工作效率,但是基于我国企业财务共享服务模式实践起步较晚、信息化程度不高等多方面原因,企业普遍面临财务共享服务模式系统自身、流程优化管理、信息安全及人员管理等多方面的风险[10]。

　　因此,为了充分享受数字经济时代财务共享服务模式带来的便捷、高效功能,企业需要积极应对风险,提高自身管理水平。

　　5.1优化共享服务模式，降低系统自身风险

　　数字经济时代,集团企业实践共享服务模式,构建的财务共享中心不可避免地存在系统风险。一方面,财务共享中心建设无论是前期评估、选址还是中期信息系统平台构建,乃至后期设备维护和系统更新,都需要数量众多的人力、金额巨大的财力投入。但是,以上投入并不能保证财务共享中心运行通畅、效果良好,也可能致使企业亏损,深陷财务危机。另一方面,在财务共享服务模式下,企业实行财务集中管理,大量财务人员工作形式发生转变,容易造成财务管理运行不畅或停滞。而且在财务共享服务模式下,财务工作流程出现问题,也会加大相关责任人认定的难度。

　　针对财务共享中心的系统风险,一方面,企业应建立财务共享服务模式事前评估机制,在充分调研基础上全面评估风险及收益,遵循成本收益原则,谨慎确定建设方案;另一方面,企业要建立财务共享中心运行绩效评价体系,明晰人员责任,明确投资收益。

　　5.2强化业务流程管理，疏通数据传输渠道

　　在构建财务共享中心过程中,由于资源和时间有限,财务共享业务流程建设很难一蹴而就。随着企业面临的内外部环境的变化,最初构建的业务流程可能会出现各种弊端,堵塞业务数据的正常流通和处理,因而造成整个财务共享服务平台故障。因此,加强业务流程优化是降低财务共享服务平台运行风险的必然之举。

　　针对财务共享中心业务流程管理风险,企业应当在充分调研基础上,根据自身业务发展需要,结合内外部环境变化情况,优化会计数据传递流程,提升标准会计数据接口工作效率,保障财务共享服务模式下数据传输渠道畅通。

　　5.3构建网络防御体系，提升信息处理能力

　　数字经济时代,集团财务共享服务模式处理的数据信息呈几何级数增加。如果企业对于这些数据未进行及时、有效的处理,往往会造成信息积压及传输渠道堵塞。另外,财务共享中心依托的网络具有开放性特点,容易遭到病毒侵入,从而导致企业信息泄露。

　　针对财务共享中心可能面临的信息风险,企业应当加大平台网络防御体系建设力度,定期检查和完善财务共享服务平台,明确各模块相关人员责任,提升财务共享服务平台安全性能。针对信息处理能力不足问题,企业需要创新数据搜集处理方式,学习大数据处理先进经验,组建人员构成合理、技术先进的智能化数据处理平台。

　　5.4提高企业文化认同感，应对人员转型风险

　　数字经济时代背景下,越来越多企业实践财务共享服务模式,面临的人员管理风险也有所加大。若企业对此问题处理不善,往往会对其持久健康发展不利。具体来说,财务共享中心借助先进的信息系统和模式化的流程,促使财务人员由之前的业务前端向后端转移,直接处理经济业务的机会大减。加之财务共享服务模式的突出特点是标准化流程作业,财务人员面对的是形式单一的电子化凭证单据,从长期来看容易滋生疲沓思想,造成责任意识不强的不良后果。另外,根据G公司的经验看,财务共享中心人员流动性较大,难以长期留住专业人员,由此产生的人员短缺问题甚至会影响中心整体运转。

　　针对财务共享服务模式存在的人员管理风险,企业可通过优化员工绩效评价体系、提高员工对企业文化的认同感等方式加以应对。首先,定期对财务共享中心人员进行业务方面的培训,使其掌握财务共享服务模式的精髓,全面把握前端业务及后端业务。其次,加强企业自身文化建设,通过文化活动等方式增强财务共享中心员工的集体意识和责任感。在财务共享服务模式业务流程设计上,企业应尽可能考虑人文关怀。

　　最后,企业应当结合财务共享中心人员岗位划分,明确岗位职责,制定科学的绩效评价体系,达到激励员工积极性的效果。

　　6结语

　　数字经济时代背景下的财务共享服务,不仅能有效提高集团企业财务管理效率、削减成本支出,而且能实现企业价值链内外部资源的合理整合与配置。本文以G公司为例,就集团企业财务共享中心的构建及策略、建设效果等方面进行分析和阐释,并针对性地提出了优化建议,期望为集团企业业财融合发展提供有益借鉴,也为企业数字化转型提供新思路。

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