摘要:“专精特新”是中小企业未来发展方向,作为“排头兵”的专精特新“小巨人”企业率先开展了财务数智化转型探索。以专精特新“小巨人”企业X公司为例,深入探究其通过实施财务数智化转型赋能企业高质量发展的机制和路径。研究发现,X公司围绕业务经营管理平台、数智财务共享平台和数据分析应用平台三大模块,构建了完善的财务数智化体系;通过支持战略谋划、拓展财务职能、精益成本管控和精准绩效管理等路径,有效赋能企业高质量发展。通过构建财务数智化转型赋能企业高质量发展的理论框架,为中小企业财务数智化转型提供实践参考。

　　关键词:财务数智化;“专精特新”企业;高质量发展

　　0引言

　　高质量发展是全面建设社会主义现代化国家的首要任务,也是企业的核心目标。数智化作为“数字化+智能化”的深度融合形式[1],是企业实现创新发展的重要路径之一。2024年6月,联想集团与36氪研究院共同发布的《中国中小企业数字化转型报告2024》指出,尽管98.8%的中小企业已启动数字化转型,但其中处于数字化转型早期阶段的中小企业占62.6%,仅有3.2%的中小企业达到数字化转型的较高水平,表明中小企业数智化转型之路潜力与挑战并存。数智化转型的基础是数据,财务数智化转型是实现企业数智化转型的突破口和关键[2]。2022年2月,国*院国资委发布的《关于中央企业加快建设世界一流财务管理体系的指导意见》中提出,财务管理是企业管理的中心环节,充分发挥财务作为天然数据中心的优势,推动财务管理从信息化向数字化、智能化转型。财务应率先实现数智化转型,从而引领和驱动企业整体数智化转型。财务数智化转型是财务数字化的进一步发展,通过引入先进信息技术和智能化技术,实现更高效、科学、精准的财务管理和决策支持,成为企业数智化转型的核心驱动力[3]。财务数智化转型的关键内容包括财务共享服务、数据中台建设、管理会计工具应用等[4]。

　　“专精特新”是中小企业转型升级的重要途径和未来发展方向。作为中小企业中的“排头兵”,专精特新“小巨人”企业深耕专业领域、聚焦关键技术,具备专注细分市场、创新能力强、市场占有率高、掌握关键核心技术、质量效益优等优点,是发展新质生产力的关键力量之一。根据工业和信息化部数据,截至2024年,全国“专精特新”中小企业数量超14万家,其中“小巨人”企业1.46万家。相比其他中小企业,“小巨人”企业基础更扎实,实现财务数智化转型意愿更强、成功概率更高,能够为其他中小企业提供示范。然而,如何结合自身特点实现财务数智化转型,仍是许多中小企业面临的现实难题。

　　本文以X公司为案例,探究专精特新“小巨人”企业如何通过财务数智化赋能自身高质量发展。研究发现,“小巨人”企业结合自身实际情况选择合适的财务数智化方案是可行路径,同时通过支持战略谋划、拓展财务职能、精益成本管控和精准绩效管理等方式,能够有效推动企业高质量发展。本文期望拓宽财务数智化理论研究的边界,同时也为中小企业财务数智化转型实践提供有益参考。

　　1文献综述

　　1.1财务数智化转型的路径

　　财务数智化转型的路径为:首先,利用新技术,搭建集采购、信息、人资管理、税收等于一体的财务共享服务平台,实时采集高质量的业务数据;其次,通过内嵌人工智能技术的数智财务共享平台对数据进行整合;最后,构建高效标准的业务流平台、基础财务服务平台和可视化运营决策分析平台,实现业务共享、数据共享和服务共享,赋能企业价值创造[5]。企业需要不断调整和优化财务管理体系,以适应财务数智化变革,包括重塑财务管理组织架构、建立智能财务共享系统和优化绩效考核体系[6]。

　　1.2财务数智化转型如何赋能高质量发展

　　目前,衡量企业高质量发展的主流指标是全要素生产率,它是企业技术升级、管理模式改进、产品质量提高、企业结构升级的综合功能,主要通过技术进步和生产要素重新组合实现提高。全要素生产率受多种因素影响,包括技术水平、组织管理水平、员工积极性等。因此,本文定性衡量企业高质量发展的提升程度,包括科学决策、经营效能、经济效应、员工积极性等。具体包括:一是支持战略谋划,实现科学决策管理。信息是决策的依据和基础,财务数智化转型推动决策支持由经验驱动迈向数据驱动,通过智能化方式帮助企业收集更准确、全面的内外部信息[5]。二是拓展财务职能,提升经营管理效能。财务数智化通过强化“大财务”组织布局的优势,拓宽财务职能边界和管控广度;借助智能化管理工具,推动财务管控的职能边界、价值形态和实践方式不断升级[7]。三是精益成本管控,实现降本增效功效。财务数智化转型降低了沟通成本和人工成本,同时提高了业务数据的完整性及准确性。通过精确的数据分析,企业能够全面反映经济业务的真实情况,及时发现并解决存在的问题。四是精准绩效管理,量化主体价值贡献。财务数智化转型通过细化评价主体和创新考核机制,实现对各类经营管理对象和业务活动的精细量化,从而提升绩效评价系统的科学性,实现对企业员工的工作热情和价值创造能力的有效激发[7]。

　　综上所述,现有文献主要聚焦于大型或集团型企业财务数智化转型的实施方式及其产生的经济后果研究。然而,从实务角度出发,以“专精特新”企业为案例,探究财务数智化转型具体方式、赋能企业高质量发展影响机制和路径的研究较少。

　　2研究设计

　　2.1 X公司简介

　　X公司成立于2007年,是专业从事环保设备研发、生产和销售的高新技术企业,也是国家级专精特新“小巨人”企业。X公司是专精特新“小巨人”企业的典型代表:首先,X公司一直专注、深耕环保专用设备细分行业,经历了从无到有、从小到大的发展过程,具备从采购仓储、研发设计、生产制造、产品销售到售后服务的完整经营管理链条,符合专业化特征。其次,X公司秉持精细化经营管理理念,严格落实人、机、料、法(4M)的“5S”(整理、整顿、清扫、清洁和素养)管理制度,大力推进精益化生产整改项目,满足精细化要求。最后,X公司所在细分行业竞争激烈,其坚持创新驱动发展战略。经过多年发展壮大,X公司已拥有国内领先的环保专用设备制造技术和行业地位,目前是国内环保专用设备行业龙头企业,主要产品被评为“第五批制造业单项冠军产品”,符合特色化和新颖化特征。

　　2.2研究方法

　　本文采用解释性单案例研究方法,主要原因如下:第一,本文重点讨论财务数智化如何推动企业高质量发展,揭示背后的影响机制,适合采用案例研究方法;第二,采用解释性案例研究方法,可以通过真实案例分析直观地揭示财务数智化推动企业高质量发展的作用机制和实践效果。

　　2.3数据来源及处理

　　本文主要通过人员访谈、档案资料收集等方式获取X公司原始数据资料,包括财务数据和业务数据等,并经整理和补充。

　　3案例分析

　　3.1 X公司财务数智化转型的动因分析

　　首先,财务数智化转型是实现提质增效的必由之路。作为专精特新“小巨人”的X公司,其专业化、精细化的特征决定了提质增效是实现高质量发展的基础和关键。过去,X公司可以通过扩大规模、引进新技术、采购新设备等方式实现发展。而在当前经济新常态的背景下,X公司需要更多依靠提升内部管理、向内生长的方式实现提质增效,其中就包括财务数智化转型。其次,财务数智化转型是实现业财深度融合的内在需要。X公司高度重视业财融合,亟须财务提供及时、准确的数据以支持科学决策和精细化管理。过去,X公司财务数据滞后且准确性不足,制约了科学决策。为此,X公司做了很多尝试。2018年底,X公司引入ERP(企业资源计划)系统作为财务数智化系统的基础,并先后上线了生产下单审核系统、研发产品全生命周期管理系统、智能服务工单管理系统及钉钉、OA(办公自动化)系统等。然而,由于缺乏整体性规划,各系统功能相互独立,业务与财务系统未能有效联通,出现了“数据孤岛”。最后,财务数智化转型是现实精细化管理的必然路径。X公司所在环保专用设备行业整体规模较大,有数千家环保专用设备生产企业,X公司市场占有率为1.5%左右。行业市场竞争激烈,产品同质化严重,产品毛利率偏低,传统发展模式难以为继。公司决策层认识到,唯有走精细化管理和创新发展之路,才能实现高质量发展。财务数智化转型可以为企业提供精细化管理和决策工具[8],助力企业实现精细化管理。

　　3.2 X公司财务数智化转型的路径

　　3.2.1总体框架

　　X公司在调研论证的基础上,结合自身实际,制定了财务数智化转型的“11333”框架体系。其中,1个大目标是实现企业高质量发展;1个小目标是推动财务职能从核算型向管理型转变;3大数智化平台涵盖业务经营管理、数智财务共享、数据分析应用;3大管理工具为组织完善、流程优化、数据赋能;3大保障体系涉及数智理念、数智人才和数智技术。具体见图1。

　　3.2.2 X公司财务数智化转型的数智平台

　　X公司在充分调研的基础上,结合自身业务特征,围绕“业务经营管理平台、数智财务共享平台、数据分析应用平台”三大模块开发数智化平台,涵盖业务发生、财务审核、财务入账、智能监控等业务活动,实现“业、财、管”深度融合。

　　(1)业务经营管理平台:数智化建设。X公司财务数智化转型的首要任务是搭建各业务模块的信息系统,实现业务办理由线下全面转向线上,夯实业务数据平台基础。X公司基于自身经营管理实际,开发的业务信息系统覆盖9大经营管理环节,包括销售、采购、仓储、生产、薪酬、资产、资金、费用及外部平台业务模块。X公司在业务发生时即实施财务管控,健全跨业务统一数据标准和统一数据模型设计,对同类业务数据按统一的处理标准执行,筑牢基础业务源标准化,奠定跨业务融合和业财融合的数据基础。

　　(2)数智财务共享平台:数智化集成。第二阶段的主要目标是实现财务系统与业务系统的融合和集成。在数智化业务系统的基础上,X公司对用友ERP系统(U8+)进行优化升级,与前端业务系统互联互通,搭建强大的数智财务共享平台,实现会计核算自动化,包括校验、核算、账务处理、账簿、报表等。X公司将数智财务共享平台与业务经营管理平台进行有效融合,实现业财深度一体化和财务核算实时精细化。①与销售系统、仓储系统融合,实现收入核算全流程管控。X公司营业收入核算以销售订单审核和签署为起点,财务人员全程参与订单审核、合同要素审查、产品出库、客户验收等业务执行环节的财务管控,充分发挥财务对前端业务的风险把控作用。②与采购系统、仓储系统融合,实现采购付款流程的全链条核算。采购合同签署、材料质检、材料入库和出库等环环相扣,数智财务系统自动抓取数据,自动进行采购入库账务核算。③与MES(制造执行系统)、APS(高级计划与排程系统)等生产系统、仓储系统融合,实现成本核算的精细化管理。X公司为客户主要提供定制化产品,产品差异化程度高,在订单审核环节,每笔订单、每台设备均需单独快速核算生产成本,因此对成本核算的准确性和及时性要求较高。X公司成本核算以生产订单为基准,归集和分配直接材料、直接人工和制造费用。X公司MES车间现场主流程见图2。

　　(3)数据分析应用平台:数智化决策。X公司构建的数据分析应用平台以数据资产化为核心,通过智能化技术实现数据价值的深度挖掘与高效应用,为企业经营决策提供支持。财务可视化系统会自动生成财务指标及数据图表,方便报表使用者更及时、直观地了解公司的财务状况;智能风险预警通过算法模型实时监测公司的税务风险、应收账款账龄异常(逾期率>5%会触发预警)、材料库龄风险(库龄超60天会标红提示)等;关键监控通过设置存货周转率、应收账款周转率、自由现金流、资产负债率、净资产收益率等8项核心财务指标目标值,自动对标分析并生成偏差报告,支撑管理层动态调整经营策略;绩效评价管理系统通过数智化系统全面收集、准确量化财务性指标和非财务性指标,并借助360°环评与OKR(目标与关键成果)等评级模型,科学、客观地开展绩效评价工作;战略管理系统则通过融合PEST(政治、经济、社会、技术)与SWOT(优势、劣势、机会和威胁)分析框架,结合内外部数据(如市场占有率、政策变动等)构建算法模型,有效识别与控制风险,做出科学决策。
       3.2.3 X公司财务数智化转型的管理工具

　　(1)组织完善:从核算型财务到战略型财务。X公司通过重构财务组织架构,推动财务职能由后端核算向前端业务渗透,具体措施包括:一是设立财务BP(业务伙伴)岗位,深度嵌入销售、生产等部门,实现“事前预算—事中控制—事后分析”全流程管控;二是加强跨部门协同,依托钉钉、OA系统建立虚拟协作小组,打破部门壁垒,提高公司各部门之间的协同性,提升经营管理效率。

　　(2)流程优化:自动化与一体化双轮驱动。一是财务流程自动化。通过RPA(机器人流程自动化)技术实现凭证生成、银行对账等12项高频业务的自动化处理,人工耗时减少70%以上(见表1)。二是业财流程一体化。X公司将ERP系统与MES、SRM(供应链关系管理)系统无缝对接,实现“销售订单—生产排程—成本核算”全链条数据贯通,业财数据同步率从63%提升至97%。
　　(3)数据赋能:从业务数据化到数据资产化。一是以数据为核心生产要素,构建“三化”转型路径:通过IoT(物联网)设备采集生产环节的设备状态、良品率等实时数据,2023年数据采集覆盖率提升至95%;二是数据标准化,制定《主数据管理规范》,统一18类业务数据编码规则,消除系统间的数据冗余;三是数据资产化,建立数据仓库(Data Warehouse),运用OLAP(联机分析处理)技术生成客户“画像”、成本动因分析等12类数据集,支撑精准营销与成本管控。

　　3.2.4 X公司财务数智化转型的保障体系

　　(1)数智理念:文化先行与制度固化。一是开展全员数智化培训64场(参与率98%),发布《数智化转型白皮书》,将“数据驱动”纳入企业文化价值观;二是修订《财务管理制度》《数据安全管理办法》等9项制度,明确数据所有权与使用权限。

　　(2)数智人才:外引内培,构建复合型团队。X公司从外部引入3名数据架构师,年薪溢价25%,负责平台架构设计;高效合作开设“数智财务人才班”进行内部培养,11名财务人员通过认证,数字化技能考核合格率从48%提升至89%。

　　(3)数智技术:技术融合与系统互联。采用“云原生+微服务”架构开发定制化系统,支持高并发数据处理(峰值处理量达10万条/秒);通过API(应用程序编程接口)整合ERP系统、CRM(客户关系管理)系统等8大系统,“数据孤岛”减少78%,月度报表生成周期缩短3天。

　　4 X公司财务数智化转型赋能企业高质量发展理论逻辑分析及应用场景实践探索

　　本文构建财务数智化转型对企业高质量发展赋能逻辑,具体见图3。

　　4.1支持战略谋划，实现科学决策管理

　　4.1.1理论逻辑

　　专精特新“小巨人”企业专注于某个细分领域,业务体量偏小且集中,承受战略决策风险的能力较弱,容错空间小,战略上的一次重大失误可能会给企业带来伤筋动骨之痛。全面、准确的内外部关键信息是公司科学决策的基础。财务数智化转型后,决策支持将从经验驱动向数据驱动转变,通过智能化手段收集财务指标、市场环境变动、客户增长等信息,并运用波特五力模型、PEST模型、SWOT分析等战略制定工具,借助数智化平台,进行科学量化分析,为企业战略决策提供重要支持。

　　4.1.2实践探索

　　X公司采用“以销定产、以产定购”的业务模式,

　　年度销售计划是公司重大经营决策之一。过去,销售计划由总经理根据市场信息和个人判断制定,在内容上不够精确、在执行上指导性弱、在适应性上滞后,员工执行的积极性不高,执行效果不理想。财务数智化转型后,X公司通过数智化平台收集、整理和分析与决策相关的内外部重要信息,包括政策、外汇汇率、运费、终端客户更替周期及在手订单情况、主要供应商产能计划等外部信息,以及公司营业收入增长、产品毛利率、员工招聘计划、产能提升计划等内部信息,运用波特五力模型、PEST模型、SWOT分析等战略制定工具对信息进行科学量化分析,制订科学的年度销售计划,并将公司战略导入数据分析应用平台的战略管理系统。

　　另外,在制定方式方法上,X公司借助财务数智化系统,开展民主的战略决策和精细的目标分解,见图4。在进入数据分析应用平台后,战略目标会被层层分解为部门目标、销售经理目标和代理商(经销商)目标。战略目标录入系统后,战略管理系统会将目标与上一级目标对齐,并开展同一级目标之间的协同,经调整和对标,形成与战略一致、目标明确、责任到人的目标体系。在目标体系形成后,基于目标体系形成的目标与关键结果(OKR),按月追踪执行情况。在执行过程中,如果情况出现重大变动,系统能及时捕获信息并加以量化,再反馈至决策层,适时调整战略计划。自2021年正式上线财务数智系统后,X公司销售计划偏差率逐年下降(见图5),决策科学性显著提升。

　　4.2拓展财务职能，提升经营管理效能

　　4.2.1理论逻辑

　　由于信息不对称和部门壁垒的存在,部门间职能重复和工作协调不顺畅是日常财务管理过程中面临的难题之一,造成人力资源浪费和管理效能损失,同时也阻碍业财融合向深处、实处推进。财务数智化通过强化“大财务”组织布局的优势,拓宽财务职能边界和财务管控广度。另外,以组织协同为基础,借助数智化管理工具,将业务、财务、技术一体化内嵌于数智财务共享平台,推动财务管控的职能边界、价值形态和实践方式的迭代升级,推进业财融合,提升管理效能。

　　4.2.2实践探索

　　过去,X公司财务部门的主要职能局限于核算,与业务部门沟通不畅,部门间矛盾频发,部分业务部门之间也存在类似问题。例如,销售部门与生产部门经常因为订单插单、生产延迟等问题互相指责。销售人员希望承接更多的订单,较少考虑不同机型的排产计划、交货期能否实现、订单利润率是否符合公司要求等问题;生产部门则因销售部门插单、修改交货期、更改设备配置等影响了正常的生产计划,其他订单出现延期交付、产品质量不合格等问题;生产部门也无法将调整后的生产计划及时反馈给销售部门,指导销售人员重新制订接单计划。

　　实施财务数智化转型后,X公司以财务数智化为引领,对原材料供应、产品开发、生产运营、营销与服务等价值创造基本活动,以及财务、人力资源等辅助活动,同步进行数智化改造和调控,实现生产经营活动相关要素资源优化配置和信息共享,强化部门之间的信息沟通;借助数智工具和数字技术的强渗透性,在数智财务共享平台嵌入基础数据、流程、标准和规则,以及各部门的职能分工和权限,打通“业务、投资、财务、管控、监督”一体化运作和闭环施策的财务管理链路,助推财务部门快速聚集、实时共享财务资源,提升各部门之间人员的协同效能,强化财务部门与业务部门之间的相互了解和信任,促进资源要素的高效利用。

　　另外,X公司通过数智财务共享平台整合销售、生产等数据,实时更新共享,降低部门间沟通成本,提升协同效率。销售部门能及时掌握生产进度,如果出现生产延期,可以第一时间反馈给客户,提前做好沟通解释工作,降低客户投诉率,并及时调整销售接单计划。生产部门能及时获取销售订单信息,对于特殊订单可以通过调整生产计划,最大限度地满足客户的特殊需求,促使客户满意度显著提升。

　　4.3精益成本管控，实现降本增效功效

　　4.3.1理论逻辑

　　实现高质量发展需要在精益管理上下功夫,尤其是精益成本管理。财务数智化通过以下路径实现降本增效:以生产管理模块为例,通过MES系统与APS系统的联动,优化成本核算方式和逻辑,为生产管理提供全面、实时的生产数据与异常反馈等,为产品质量改进及生产流程优化提供准确的量化指标,减少不必要的时间浪费和物料浪费,提高生产效率和产品质量,实现降本增效。另外,在采购管理环节,SRM系统打通需求、比价、订单跟踪、交货监督全流程,实现自动化管理和可视化监督,提高采购效率,有效避免因物料采购不及时而出现停工停产损失。

　　4.3.2实践探索

　　X公司的生产过程以组装为主,依据产品不同,组件生产部下设零部件装配、循环泵系统部件装配、喷淋系统部件装配等6个生产大班组,大班组下又细分为18个小班组。X公司采用“模块化组装”的生产模式,即生产过程中产品的位置始终保持不动,由不同班组的工人按工序轮流作业,因此各生产环节的精准衔接、生产计划的精细安排非常关键。过去,X公司的生产计划由人工编制,受客户插单、生产物料采购延迟等因素影响,准确率不足60%,对生产经营产生了不利影响。另外,由于产品的特殊性,生产组装主要依靠手工操作且安装工序复杂,产品质量问题频发(不良率为9%左右),但难以量化分析其原因,加之相关部门互相推诿,导致部分产品质量问题一直无法得到有效解决。X公司通过引入MES系统和APS系统,借助各功能模块,打通生产计划、排产、质量过程检验、工序检验、质量追踪等环节,保证生产全流程的可量化、可控化和可视化,不良率降至3.5%以内,计划执行率提升至92%。

　　另外,X公司的主要供应商数量多达百余家。在采购单价控制方面,X公司以前主要依赖人工沟通,经常会出现调价不及时和遗漏等问题,调价滞后导致发生的额外成本超支3%~5%。在采购效率方面,X公司会在1个年度内对近九成的零配件进行升级或调整,采购人员需要就数百种零配件的改进问题和供应商进行高频沟通,沟通效率和效果不理想,时常出现因供应商零部件供应不及时而停工的情况,停工频次年均17次。借助SRM系统,X公司与供应商之间实现自动化、流程化的协同管理,采购价格根据市场价格实时更新,采购成本波动率压缩至±1.3%。另外,X公司还实现了供应商新零配件的试制进度可视化,停工次数降至年均6次。通过上述措施,X公司的净利润持续增长,费用率连年下降,实现了降本增效(见图6)。

　　4.4精准绩效管理，量化主体价值贡献

　　4.4.1理论逻辑

　　公司绩效是衡量财务管控执行效果及经营成果的重要依据之一,也是科学实施员工激励管理和人力资源管理的基础。精准绩效管理是指将贡献主体分解到企业资源消耗和价值创造的最小载体,实现考核层级的微粒化,其主要特征为评价主体和评价标准的精准化。另外,人才培养、创新能力、产品及服务质量等非财务指标能显著提升绩效评价的有效性,并通过股权结构、人力资本培养等途径全方位提升企业的竞争力[9]。因此,在精准绩效管理中应充分考虑非财务指标。企业依托财务数智化系统,细化评价主体和创新考核机制,尤其是对各类经营管理对象、业务活动及非财务指标的精细量化,可视化展示每个评价主体的量化考核结果,精准地反映基层主体产生的真实价值贡献,从而有效激发员工的工作热情和价值创造能力,提升竞争力。

　　4.4.2实践探索

　　第一,细化评价主体,建立针对性考核指标。过去,X公司考核的评价主体是一级业务部门。实施财务数智化转型后,X公司基于系统提供的详细生产运营数据,将经营单元细化至单独的销售经理、售后服务人员和生产班组等,将成本费用也同步分解到各个细分经营单元,将评价主体细化至可量化的最小颗粒度,推动价值理念下沉到组织的末梢,实现基层与顶层的目标衔接和行动协同。例如,将生产部门的考核对象细分为18个小班组,根据各班组以往的实际情况,给每个班组设定不同的考核目标产量及奖励门槛等,以符合各班组的实际情况。

　　第二,创新考核机制,引入非财务指标考核。以往,X公司的绩效考核内容以收入、利润等结果类财务指标为主。应用财务数智化系统后,X公司引入人才培养、产品及售后服务质量等过程类非财务指标,通过满意度调查表等收集基础信息并加以量化,借助财务数智财务系统中的绩效评价模块进行加工、归类和总结,为绩效管理提供精确参考。新的考核体系利用360°环评与OKR相结合的方式,兼顾绩效管理的过程与结果,提高了绩效评估的合理性、准确性和全面性,有效激发了员工工作积极性。自实施财务数智化以来,X公司员工的公平感明显提高,离职率连年下降。2020—2023年,X公司员工离职率分别为20.28%、18.26%、16.36%和14.84%,其中生产部门员工离职率从2020年的15.6%降至2023年的13.93%。

　　5结语

　　5.1研究结论

　　第一,X公司基于战略发展需求,结合自身发展中的痛点问题,分阶段实施财务数智化转型,成功实现了业务与财务的深度融合。转型前,X公司与其他中小企业类似,面临系统性规划缺失、业务系统功能孤立、业财融合不足等问题。通过及时调整方向,加大资源投入,明确转型目标与思路,X公司以数智化平台建设为突破口,构建了集成化的数智财务平台。

　　第二,在财务数智化应用层面,X公司通过智能化财务管理工具,围绕“支持战略谋划、拓展财务职能、精益成本管控、精准绩效管理”等应用场景,有效推动了企业的高质量发展。然而,财务数智化建设并非一劳永逸,X公司需在现有基础上持续优化和升级,顺应战略调整与业务发展需求,实现业财深度融合,为企业高质量发展提供持续赋能。X公司的实践经验表明,中小企业通过财务数智化转型实现业务与财务的深度融合是必要且可行的。依托数智化平台与管理工具,企业能够有效提升管理效能,从而有效实现高质量发展。

　　5.2实践建议

　　第一,制定战略规划,避免盲目跟风。财务数智化转型必须与企业的整体战略相匹配。企业应首先明确自身的战略目标,如提升运营效率、降低成本、增强竞争力等,然后根据这些目标制定财务数智化的转型规划。规划应具有前瞻性和可操作性,避免盲目跟风或无序推进。企业可以引入外部专家或咨询机构,由其帮助编制科学的转型方案。

　　第二,分阶段推进,集中资源突破关键环节。财务数智化转型是一个长期的过程,尤其是对于资源有限的中小企业而言,必须分阶段、有步骤地推进。企业可以从基础的财务信息化开始,逐步向智能化、自动化方向发展。在资源有限的情况下,企业应优先解决关键问题,如财务数据的整合与分析、流程的自动化等。

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