2025年，中国汽车产业正经历一场深刻的变革。随着新能源汽车渗透率的持续攀升（2024年已达70.4%）、市场竞争的白热化（2025年第一季度乘用车板块价格折扣率高达15.2%），以及全球供应链的重构，传统车企的“多品牌、多赛道”战略已经逐渐显现出弊端。以吉利汽车为代表的头部车企率先发起“品牌整合”浪潮，通过合并旗下子品牌、优化资源配置、强化战略协同，试图在红海市场中突围。这一趋势不仅反映了车企对当前市场生存压力的回应，更预示着中国汽车产业正在从“规模扩张”向“效率优先”转型。

　　竞争加剧与盈利承压

　　中国汽车产业的黄金时代正在消退。据相关统计显示，2025年第一季度国内乘用车板块收入为4 250.6亿元，同比增长8%，但环比下滑了35.1%；归母净利润143.1亿元，同比增长19.2%，但环比下滑9.1%。这一数据表明，尽管行业的整体收入仍在增长，但增速已大幅放缓，且盈利能力面临着严峻挑战。与此同时，新能源汽车市场的竞争尤为激烈：中国贡献了全球新能源乘用车市场95%的增量，但价格战、产品同质化等问题导致车企的利润空间被进一步压缩。

　　“以旧换新”政策的延续虽刺激了短期销量（截至2025年5月政策申请数量超300万辆），但政策红利难以持续。消费者对价格敏感度的提升（一季度价格折扣率高达15.2%）迫使车企在成本控制和产品差异化之间寻找平衡。此外，国际市场的竞争也在加剧，中国车企需应对欧美新能源补贴政策的壁垒（如美国的《通胀削减法案》），以及东南亚、欧洲本土品牌的崛起。

　　过去10年，车企普遍奉行“多生孩子好打架”的扩张逻辑。例如，吉利曾拥有吉利汽车、极氪、领克、沃尔沃、极星、smart、雷达、翼真、几何等近10个品牌，覆盖从超豪华到大众市场的全层级。然而，这种“多品牌”模式在新能源时代逐渐暴露出诸多问题。首先是多品牌导致的资源分散，各品牌需独立承担研发、营销、渠道建设等成本，导致重复投入和效率低下；其次是品牌定位模糊，部分品牌（如极星、smart）在国内市场的认知度与销量远不及预期，甚至出现“内耗”现象；还有就是多品牌经营管理复杂度高，多个品牌之间的审批流程繁琐，沟通成本高昂，决策效率低下。

　　吉利的品牌整合实践

　　吉利的整合战略始于2024年9月发布的《台州宣言》，其中明确提出从“战略扩张”转向“战略聚焦”。2025年，吉利加速推进以下举措。

　　首先是将品牌进行合并。极氪与领克合并，成立极氪科技集团，统一管理高端新能源品牌，定位于“豪华科技”与“潮流运动”；将几何汽车并入银河品牌，形成主流新能源产品矩阵；雷达、翼真等品牌则聚焦细分市场（如越野、智能驾驶）；保留燃油车业务，形成中国星燃油车系列，但聚焦节能化与智能化转型。

　　其次是对组织架构进行了调整。对管理层进行了重组，吉利控股集团CEO全面负责运营管理，吉利汽车集团CEO分管吉利银河与极氪科技事业群；还统一了技术平台，打造共享的电子电气架构EEA4.0，按品牌定位协同开发智能座舱、智能驾驶等核心技术。

　　最后是对资源进行整合与成本优化，而且效果明显。通过统一研发架构，预计每年可节省数十亿元研发费用。通过采购与制造协同，在2024年已节省预算外资金数十亿元。

　　吉利的整合目标清晰且量化，整合后整体效益增长目标为超5%，研发、管理及营销费用效率提升目标为15%~20%；2025年全年销量目标为271万辆，其中新能源汽车150万辆；银河品牌冲刺百万辆销量，极氪品牌冲击32万辆年销量。

　　另外，吉利的各品牌定位差异化也趋于清晰。极氪定位在30万元以上市场，主打纯电与超级电混中大型车；领克定位在20万元以上市场，小型车聚焦纯电，中大型车聚焦混动；银河定位于主流新能源市场，覆盖轿车、SUV等大众化需求。

　　行业共识的形成

　　吉利并非唯一推动品牌整合的车企。2025年，上汽、长安、长城、奇瑞等传统车企及比亚迪等新能源品牌均加快了整合步伐。

　　上汽集团实行技术共享与商用车战略，将自主品牌上汽乘用车、上汽国际、研发总院、零束科技等核心业务整合，提升研发与制造协同效率。在商用车方面，以上汽大通为核心，构建全球先进的商用车技术共享平台；长安汽车通过整合阿维塔（高端智能电动）、启源（主流新能源）、深蓝（全球化品牌）三大品牌，形成覆盖全价位段的产品矩阵；长城汽车对欧拉（女性市场）、坦克（越野市场）、哈弗（SUV市场）进行资源倾斜，砍掉低效品牌（如魏牌）；比亚迪将腾势（高端商务）、方程豹（个性化市场）的公关团队划归集团统一管理，集中资源提升品牌力。

　　2024年多家车企启动组织转型，2025年改革将聚焦管理模式转变与战略整合。这一趋势表明，“降本增效”成为车企的核心诉求，车企需通过整合减少重复投资，降低研发、采购、管理成本。品牌差异化定位也至关重要，只有品牌差异化才能避免内耗，明确各品牌在价格带、技术路线、目标用户等方面的分工。技术平台共享也将是未来方向，通过统一架构、供应链体系，实现研发与制造的规模化优势。

　　“扩张”到“聚焦”的战略逻辑

　　聚焦战略整合的核心逻辑在于“聚焦资源，打造竞争力”：通过统一研发、采购、制造体系，实现成本控制，降低单车成本，吉利预计整合后每年节省数十亿元研发费用；共享电子电气架构、智能驾驶平台等核心技术，加速产品迭代，通过差异化定位，形成互补而非竞争的品牌合力关系。

　　中国汽车工业协会数据显示，2024年行业利润率降至3.9%，创10年新低。价格战导致的利润缩水，迫使车企从“规模扩张”转向“效率竞争”。这种“集中火力”的策略，本质是应对市场淘汰赛的生存法则。

　　新能源汽车的技术复杂性远超传统燃油车。以智能驾驶为例，吉利整合前存在5个独立研发团队，重复投入严重；整合后统一开发“千里浩瀚”系统，适配不同价位车型。比亚迪将腾势、方程豹的品牌公关团队合并，实现智能驾驶与座舱技术的协同开发，研发效率提升30%。这种技术整合不仅降低成本，更能加速产品迭代——极氪009搭载领克混动技术后，研发周期缩短18个月。

　　整合路上的挑战与风险

　　尽管整合带来了效率提升的潜力，但复杂的利益博弈与执行难题，使这场变革充满不确定性，比如吉利仍需面对以下挑战。

　　极氪与领克的合并需解决员工激励机制差异、利益分配冲突等问题。吉利在整合极氪与领克时，遭遇员工激励机制差异导致的“各自为战”问题。极氪员工持有美股期权，而领克采用A股激励方案，利益不一致导致技术协同效率低下。这种矛盾在管理层面同样存在。类似问题出现在蔚来整合乐道时，是通过设立独立产品部门才缓解矛盾。

　　品牌合并还可能导致消费者认知混乱。几何并入银河后，部分用户担忧“精品小车”定位被稀释，导致原几何用户流失率上升12%。日产与本田的合并计划更被质疑“品牌相似性过高”，分析师认为两者在10万~20万元价格带的产品重叠率超60%，整合后难以形成差异化优势。这种风险在二线合资品牌中尤为突出，神龙汽车整合示界品牌后，因品牌认知不足，首款车型示界06销量未达预期。

　　整合过程中的技术取舍可能影响长期竞争力。吉利在整合智能驾驶团队时，面临Mobileye方案与自研技术的路线之争，最终选择保留两者并行开发，导致研发资源分散。本田与日产合并后，需在本田的混动技术与日产的纯电路线间做出取舍，这可能影响其在新能源市场的竞争力。这种技术路线的博弈，本质是车企对未来产业趋势的战略押注。

　　国际车企的整合启示

　　面对类似挑战，国际车企的整合经验为中国提供了重要参考。

　　Stellantis集团通过整合菲亚特、标致雪铁龙等品牌，形成“超级失败者联盟”，年销量超600万辆，跻身全球第五。其成功关键在于专业化分工，玛莎拉蒂专注高端市场，Jeep深耕越野领域，避免内部竞争。这种模式启示中国车企，整合需与专业化结合，而非简单合并。

　　本田与日产的合并计划虽被质疑，但双方在电池、电机等领域的技术互补性显著。本田的固态电池技术与日产的e-POWER混动系统结合，可能形成差异化竞争力。这种“技术协同”模式值得中国车企借鉴，例如吉利可整合沃尔沃的安全技术与极氪的智能驾驶，打造“安全+智能”的高端标签。

　　现代起亚集团通过整合现代、起亚、捷尼赛思三大品牌，形成“全球化架构+本土化适配”的模式。其在印度市场推出的“K1”车型，基于全球平台进行本地化改造，成本降低20%，销量连续3年增长超30%。这种经验对中国车企开拓海外市场具有指导意义，例如奇瑞可通过整合海外子公司，实现“一个技术平台，多个市场适配”。

　　整合后的行业新生态

　　整合浪潮将深刻改变国内汽车产业格局，头部车企的技术平台将形成垄断。吉利的SEA架构、比亚迪的e平台4.0、长城的柠檬混动DHT，预计到2030年将覆盖中国市场70%的新能源车型。这种平台化趋势不仅可以降低研发成本，更能够通过软件定义汽车（SDV）模式，构建持续盈利的生态系统，极氪计划通过SEA架构的软件授权，2025年年收益超20亿元。

　　未来车企将进一步向上游延伸。宁德时代与吉利合资的吉曜通行公司，计划2026年实现电池自供率80%；比亚迪通过整合弗迪电池、半导体，构建起“整车+核心零部件”的闭环体系。这种垂直整合不仅能够提升成本控制力，更能保障关键资源供应，例如在锂价波动时，自供电池的车企毛利率比依赖外部采购的企业高5~8个百分点。

　　整合后的车企将加速出海。吉利计划2025年通过极氪、领克的海外渠道，实现欧洲市场占有率突破5%；奇瑞凭借114万辆的年出口量，连续22年位居领先地位，其整合后的海外销售网络覆盖80余国。这种全球化的布局不仅分散市场风险，更能通过“技术输出”提高国际话语权，例如比亚迪向泰国工厂输出e平台技术，推动当地新能源产业链发展。

　　这场由吉利掀起的整合浪潮，本质是汽车产业从“增量竞争”转向“存量博弈”的必然选择。通过品牌聚焦、技术协同、供应链整合，车企正在构建更具韧性的竞争力体系。然而，整合并非终点，而是新竞争的起点，如何在规模效应与创新活力间找到平衡，如何在全球化布局中抵御地缘政治风险，将是决定车企未来10年命运的关键。正如吉利控股董事长李书福所言：“整合不是消灭多样性，而是让每个品牌在统一战略下绽放独特价值。”当中国车企学会用“一个拳头”出击时，全球汽车产业的格局或将迎来根本性重构。