［摘要］在复杂多变的市场环境中，企业财务管理的内控水平直接影响其风险抵御能力与可持续发展潜力。本文基于内控视角，系统剖析了企业财务管理的核心短板：制度体系松散、风险防控被动、信息协同低效及监督整改虚化。针对这些问题，提出从制度完善、风险预警、数据互通、监督闭环四个维度构建优化路径，旨在通过刚性的规则约束、动态的风险管控、高效的业财融合以及问责驱动的整改机制，推动财务管理从“事后纠偏”向“全程防控”转型。

　　［关键词］内部控制；企业财务管理；问题；优化措施

　　0引言

　　当前，全球经济波动加剧、行业竞争白热化，企业财务管理面临成本攀升、资金链脆弱、合规风险陡增等多重挑战。传统粗放式管理模式往往重业务扩张、轻风险防控，导致财务漏洞频发，甚至引发经营危机。在此背景下，强化内部控制成为企业筑牢财务防线、提升核心竞争力的必然选择。然而，许多企业仍存在制度执行“走过场”、风险预警“滞后化”、部门协作“碎片化”等深层次矛盾，严重制约了内控效能。

　　1内控视角下企业财务管理存在的问题
       1.1内控制度体系不健全，执行效力不足

　　企业财务内控制度的核心作用在于规范流程、明确权责，但部分企业的制度设计明显存在缺陷。一是制度框架缺乏系统性，仅针对单一业务或短期需求制定零散规则，未能覆盖预算管理、资金使用、成本核算等全流程，导致不同环节的管控标准不一致。例如，费用报销制度中审批权限划分模糊，部分企业未根据金额大小或业务类型设定清晰的审批层级，基层员工与管理者权责交叉，既可能出现基层人员越权操作，也可能因管理者过度干预而降低效率。二是制度执行缺乏刚性约束，部分企业虽制定规则，但未能配套考核机制或技术手段保障落实。例如，资金调拨流程中，部分企业因未明确资金使用标准，如项目优先级、风险等级等，在实际操作中过分依赖个人主观判断，自由裁量空间过大，进而引发资金挪用或资源错配。三是制度更新滞后于业务变化，尤其在数字化转型背景下，传统纸质审批、手工台账等管理方式难以适应线上化、实时化的财务需求，导致制度与实际运行“脱节”，进一步削弱内控效力。

　　1.2风险管理意识薄弱，预警机制缺失

　　绝大多数企业对财务风险的认知多停留在事后应对层面，缺乏主动防控意识。一方面，管理层对风险的重视程度不足，未将风险管理纳入战略规划，导致财务部门与其他业务部门在风险防控上各自为战。例如，销售部门为完成业绩目标可能放宽客户信用政策，但财务部门未同步评估应收账款坏账风险，最终引发资金链紧张[1]。另一方面，部分企业缺乏科学的风险评估工具，既未建立覆盖市场、信用、流动性等维度的指标体系，也未设定风险预警阈值。以现金流管理为例，部分企业仅关注账面余额，未结合业务周期、行业特性等测算安全边际，一旦遭遇订单减少或供应商催款，便陷入支付危机。此外，应急预案的缺失也使企业在突发风险面前束手无策。例如，企业如果未针对汇率波动制订套期保值方案，可能导致海外业务利润因汇率波动大幅缩水。

　　1.3信息传递渠道不畅，部门协同效率低

　　财务管理的有效性高度依赖业务数据的及时性、准确性和完整性，但企业内部普遍存在“信息孤岛”现象。从技术层面来看，财务系统与业务系统（如ERP、CRM）之间，尚未实现数据互通，采购、生产、销售等环节的关键信息需人工录入或导出，不仅效率低下，还易因操作失误导致数据失真。例如，销售部门如果不实时更新客户订单状态，财务部门可能误判收入确认时点，进而影响利润核算和税务申报。从管理层面来看，跨部门协作机制不完善，业务部门常将财务管控视为“额外负担”，不愿主动提供数据支持。例如，在预算编制过程中，业务部门为争取更多资源可能虚报需求，而财务部门因无法获取真实业务数据，最终很可能导致预算偏离实际。此外，信息传递层级过多也会引发滞后问题。例如，分公司财务数据需经层层汇总上报，总部难以及时掌握一线经营动态，进而延误决策时机，甚至可能因信息过滤而做出错误判断。
       1.4监督评价流于形式，整改闭环未形成

　　内部监督是保障内控有效性的最后防线，但部分企业的监督机制却形同虚设。第一，部分企业内部审计独立性不足，审计部门受管理层直接领导，难以客观揭露问题。例如，对高管违规行为的审计结果可能被刻意淡化，甚至不予公开，导致监督失去威慑力。第二，部分企业审计内容局限于账务核对等基础工作，未深入分析流程缺陷或管理漏洞。例如，仅检查发票是否齐全，却未追溯采购价格是否合理、供应商资质是否合规，可能导致虚假交易或利益输送难以被发现。第三，部分企业问题整改缺乏追踪机制，审计报告提出的建议常被搁置。例如，发现成本核算方法错误后，并未修订制度或培训相关人员，同类错误在下一周期重复出现；对违规操作的处罚仅停留在通报批评，未追究经济责任或调整岗位权限，违规成本过低助长了侥幸心理[2]。

　　2内控视角下企业财务管理的优化措施
       2.1健全制度框架，规范执行流程

　　从内控视角谈企业财务管理的优化，其重点是健全制度框架，而健全制度框架的核心在于构建覆盖财务管理全流程的规则体系，从根源上堵塞管理漏洞。其一，企业需对现有财务制度进行全面梳理，识别关键环节的权限模糊点和操作空白区。例如，针对费用报销审批混乱问题，可依据业务类型和金额大小设定多级审批标准，小额日常费用由部门负责人审核，大额专项支出需经财务总监和总经理双重签字，重大资本性支出则提交董事会决议，通过层级分明的权限清单压缩自由裁量空间。其二，在资金调拨、预算分配等高风险领域，企业需明确操作标准与禁止性条款。例如，规定资金调拨必须基于立项合同或预算批复，且需财务、法务、业务三方会签，避免因个人决策失误导致资金挪用或超支。制度设计还需强化执行保障，如将审批流程嵌入电子化系统，通过预设规则自动拦截越权操作或超限申请，减少人为干预风险[3]。其三，制度框架需保持动态更新，定期结合业务变化（如新业务线拓展、组织架构调整）修订流程细则，确保制度与实际需求同步。例如，针对远程办公场景增设线上审批节点，或根据供应链金融业务特性补充应收账款质押的管控要求。基于以上措施，企业可将散乱、弹性的管理动作转化为标准化、可追溯的规范流程，从而提升内控效力，降低违规操作概率。
       2.2构建风控机制，强化预警能力

　　构建风控机制的关键，应该是将风险防控从“事后补救”转向“事前预防”和“事中控制”。第一，企业需围绕自身业务全链条设计风险评估模型，全面覆盖采购、生产、销售、投融资等关键环节，确保风险识别无死角。例如，针对供应链环节，企业可结合行业特性（如制造业关注原材料价格波动、零售业关注库存周转效率）设定差异化预警指标，并通过信息化系统实时抓取数据，动态监测异常波动。第二，企业需提炼核心财务指标，并将其作为风险“晴雨表”。例如，企业可以将资金周转率、资产负债率、应收账款回收周期等纳入监控体系，并根据历史数据与行业平均水平设定警戒阈值。当指标触及阈值时，系统自动触发预警信号，同步推送至管理层与责任部门，避免风险积累至不可控阶段。在预警基础上，企业还需制订分级响应预案。对低风险问题（如单月现金流略低于预期），要求业务部门限期提交改善方案并纳入考核；对中高风险问题（如连续季度资产负债率超标），则需启动跨部门联席会审，从业务调整、资金调配、成本压缩等多维度制定组合策略，必要时引入外部资源（如短期融资、资产处置）快速止损。第三，风控机制需定期结合外部环境变化（如政策调整、技术革新）和企业战略升级，保持动态迭代，重新评估风险权重与应对逻辑。例如，拓展海外市场时，需在模型中增加汇率波动、地缘政治等风险维度，并提前储备对冲工具或备用方案。
       2.3优化信息平台，打通协同壁垒

　　优化信息平台的主要目的是通过技术手段破除部门间“数据孤岛”，实现业务与财务数据的深度融合与实时共享。为此，企业需引入业财一体化系统，将采购、生产、销售等业务模块与财务核算、预算管理、资金监控等职能无缝对接。例如，采购部门录入订单后，系统自动生成预付账款申请单，并触发资金审批流程，财务部门可实时追踪合同执行与付款进度，避免因信息滞后导致的超付或重复支付的可能性；库存数据与成本核算模块联动后，原材料入库、产品出库等动作即时同步至财务系统，成本归集从“月末手工汇总”转为“按单实时分摊”，既能提升数据的准确性，又能提高财务人员的工作效率。在此基础上，系统需构建统一的数据中台，通过标准化接口打通ERP、CRM、OA等异构系统，消除跨平台数据壁垒。例如，销售合同的电子签章信息可直接同步至财务应收模块，客户信用额度的使用情况实时更新，业务部门在签订合同时即可预判回款风险，财务部门也能提前规划现金流[4]。

　　就管理层而言，信息平台的优化意味着决策支持能力的升级。通过整合多维度数据，并生成可视化分析报告（如资金流向热力图、成本结构树状图），管理层可直观识别资源浪费点或增长机会，如发现某区域销售费用占比过高后，迅速调整渠道策略。此外，系统需设置分层级的数据权限，确保敏感信息，如薪酬、战略投资等，仅在授权范围内可见，既能保障数据安全，又能避免无关信息干扰基层操作。为保障落地效果，企业还需配套推进组织变革。例如，企业可设立跨部门的数据治理小组，负责统一数据口径，并通过培训强化全员的数据录入规范意识。基于此，企业可彻底打通协同壁垒，让数据从“被动记录”转向“主动驱动”，为内控与战略决策提供坚实支撑。

　　2.4强化监督闭环，落实整改问责

　　在企业财务管理层面，要切实强化监督，就必须将审计发现的问题转化为管理改进的驱动力，形成“发现问题—精准问责—彻底整改—效果验证”的完整链条。企业需建立内部审计与外部审计的协同机制，通过内外视角互补加大问题挖掘深度。例如，内部审计侧重日常流程合规性检查（如查看报销单据是否完整性），外部审计则从第三方视角评估财报真实性（如关注收入确认原则的合理性），双方可定期共享审计计划与结果，避免重复劳动的同时扩大监督覆盖面。针对审计暴露的问题，企业应建立动态化的问题台账管理系统，按风险等级（高、中、低）分类登记，并明确整改责任部门、完成时限与验收标准。例如，当发现采购合同审批权限漏洞后，台账需记录漏洞成因（如制度缺失或执行偏差）、整改措施（如修订权限清单、上线电子审批系统）及验收节点（如系统测试通过日期），确保整改过程可追踪。

　　在整改实施环节，企业需采取“制度+能力”双维提升策略。在制度层面，针对流程缺陷修订内控手册，如要求重大合同必须经法务部合规审查；在能力层面，通过案例培训强化员工风险意识，如以审计发现的典型违规操作为教材，开展全员警示教育。问责机制是闭环落地的核心保障，企业需根据问题性质分级追责。例如，对无心疏漏（如数据录入错误）以教育整改为主，而对故意违规（如私设小金库等行为）则需采取更为严厉的措施，包括但不限于内部纪律处分、经济追偿以及必要时采取法律手段。同时，将整改成效纳入部门绩效考核，倒逼责任主体主动履职。此外，企业还需要通过定期复盘，如季度召开整改复盘会，验证措施有效性。例如，定期检查历史问题复发率、评估流程优化后的效率提升幅度，对未达预期的整改项启动二次修正。

　　3结束语

　　总之，财务管理的优化是一场贯穿企业生命周期的持久战，而内控体系则是这场战役的核心堡垒。企业通过制度框架的夯实、风险机制的前置、信息壁垒的破除以及监督闭环的压实，不仅能有效规避财务风险，更能将内控转化为战略落地的助推器。未来，随着数字化转型的深化与监管环境的完善，内控建设仍需持续迭代，既要拥抱技术革新，利用大数据、人工智能实现风险智能感知，也要深化管理变革，培育全员内控文化，让风险防范意识融入组织基因。唯有如此，企业才能在充满不确定性的市场竞争环境中稳健前行，实现财务安全与经营效益提升的共生共赢。

主要参考文献

　　［1］刘凤玲.内控视角下企业财务管理的优化措施分析［J］.中国会展，2024（23）：136-138.

　　［2］蒋良超.基于内控视角下企业财务管理的优化措施分析［J］.中国会展（中国会议），2024（18）：87-89.

　　［3］董芬.内控视角下企业财务管理模式优化研究［J］.中小企业管理与科技，2024（18）：191-193.

　　［4］钱延波.内控视角下企业财务管理优化措施研究［J］.中国管理信息化，2020，23（11）：62-63.