摘要:数字经济时代,数字化转型已成为企业谋求生存和发展的关键。如何通过数字化转型升级服务模式、集聚动态能力,成为人力资源企业获取竞争优势的重要战略。以A人力资源企业为对象,采用单案例,基于动态能力视角,研究人力资源企业数字化转型的价值创造路径与效应。结果表明,A公司通过需求端、供给端和企业端的数字化转型,将数据资源转化为“环境感知—资源整合—优势重构”的动态能力闭环,进而不断实现价值累积。为推动行业数字化转型进程,企业应以动态能力为核心,引入契合企业发展的数字化工具,分阶段制定数字化转型路径,将资源向战略型业务倾斜,进而实现价值创造。

　　关键词:数字化转型;人力资源企业;价值创造;动态能力

　　0引言

　　以“大智移云物区”为代表的新一代数字技术集群,与传统产业体系的深度融合迸发出巨大能量[1],数字化浪潮正席卷我国各行各业。党*央高度重视建设网络强国、数字中国,针对企业数字化转型发展做出一系列战略部署。2024年12月,《中小企业数字化赋能专项行动方案(2025—2027年)》通知的发布,为推动中小企业数字化转型,提升创新能力和竞争力,助力高质量发展进行决策部署。由此可见,企业数字化转型已成为大势所趋,动态竞争环境的发展倒逼企业进行数字化转型。

　　人力资源行业作为现代服务业的关键分支,近年来呈现出快速发展态势。随着企业数量的不断攀升,人力资源服务领域持续扩大,服务项目也日益丰富和多元化。数字经济时代,企业服务模式的迭代升级需要实现精准化和精细化,要深入探索数字技术的应用以洞察客户需求,降低无效信息的干扰,实现高度定制化和个性化的服务交付。对于人力资源企业而言,如何在数字化转型进程中驱动企业服务模式的转型升级,进而不断集聚动态能力,成为获取竞争优势的关键[2]。然而,与进行数字化转型较为成功的高新技术产业、制造业等相比,人力资源企业面临“不会转、不想转”的困境,大多企业的数字化进程目前仅仅停留在理论认知层面,在实践中的应用尚显不足。并且,从现有研究来看,人力资源企业数字化转型的过程机制尚未厘清[3],企业如何利用数字技术进行价值创造的实施路径成为亟待解决的现实问题。

　　基于此,本文以动态能力为研究视角,采用单案例研究方法,选取A人力资源企业(以下简称“A公司”)为研究对象,探讨企业价值创造的路径及效应,以期丰富人力资源企业数字化转型的相关理论,为人力资源企业在数字化转型中提升价值创造效果、实现价值的再创造提供经验借鉴。

　　1文献回顾

　　进入数字经济时代,与数字化转型相关的研究日益增多。数字化转型是通过整合数字技术对产品和服务、业务流程和组织结构等核心业务模块进行系统性改造,优化企业商业活动的过程,从而帮助企业创造更多价值[4]。企业在进行数字化转型时,需要有效的底层技术条件为转型提供技术支撑[5]。一方面,通过对数字化技术的运营、整合和转变[6],企业可以将这些技术应用到商业活动和社会环境中,实时地处理数据、获取信息,进行更高效的经济价值创造过程[7]。另一方面,企业通过数字化技术实现业务改进和组织变革,重新评估投资策略[8],推动企业实现商业模式与管理方式的改变[9],重塑价值创造范式。

　　数字化转型的技术赋能机制,通过提高运营效率、降低成本以及创新商业模式[10]等路径对企业产生影响,进而有助于企业价值创造。而在数字化进程中,各价值创造主体之间的协作关系也逐渐增强,因此,价值创造活动不再是传统的单线条、流程化的推进[11],而是使客户成为价值创造过程中的关键内生因素,与企业共同创造价值,价值是在企业与客户资源的互动整合中共同产生的[12]。

　　在实践中,企业的数字化转型是艰难复杂、涉及多维度的系统性变革[13],针对制造业企业,有学者构建了基于“输入(I)—过程(P)—输出(O)”的理论分析框架,深入剖析了企业数字化转型的全过程[4],为企业数字化转型战略部署提供支撑。并且在数字化转型推进的过程中,企业将逐步形成资源配置机制,推动价值创造模式实现从产品价值创造到数字价值创造的升级[14]。同时,企业的数字化转型具有动态性和适应性[15],在达成数字化转型阶段目标后,将依据转型效果的反馈进行持续的战略审视,以刷新对数字化转型的理解,从而调整数字化转型范围、优化价值创造方式,制定并执行新的策略和措施。动态能力是企业感知、整合和重构内外部组织技能、资源和职能的能力[16],企业动态能力的提升是实现数字化转型的先决条件[17],也是实现数字化转型的必然结果[18]。

　　综上所述,现有研究关于数字化转型和价值创造相关的讨论内容丰富,学者们从数字化转型的过程、特征到价值创造的内涵都做出了充分的论证,但对于企业如何在数字化转型过程中进行价值创造的路径尚未全面揭示。并且在构建“数字中国”的国家战略蓝图下,相关研究大多立足于作为产业数字化“主阵地”的制造业。然而,数字化转型是企业实现高质量可持续发展的必经之路[15],不同行业、不同企业之间虽可以相互借鉴但仍存在很高的数字化转型技术壁垒,目前人力资源企业数字化转型的过程并不明晰,也鲜有研究对其价值创造的路径与效应进行分析。因此,本文选择相对研究较少的人力资源服务行业,从动态能力视角出发,分析人力资源企业如何在数字化转型过程中进行价值创造,明晰其企业价值创造的路径,并分析其企业价值创造效应。

　　2研究设计

　　2.1研究方法与案例选择

　　本文采用单案例研究方法,聚焦动态能力视角下人力资源企业数字化转型的价值创造路径与效应,系统解析数字化转型中价值创造的动态演化逻辑。选择单案例研究的原因在于:其一,数字化转型的实践具有复杂性和情境依赖性,案例研究能够深入剖析企业内外部互动机制[19];其二,A公司作为人力资源服务行业的数字化转型先行者,其多阶段、多维度的转型实践具有典型性与启发性,能够为理论构建提供丰富的经验证据[20]。

　　2.2数据收集与分析

　　本文数据来源严格遵循三角验证,包含开放式与半结构化访谈、二手资料等,确保研究结果的可靠性与完整性。首先,对A公司财务负责人及相关人员进行开放式访谈,主要涉及企业的发展历程、组织架构与愿景等情况;其次,制定访谈提纲对财务负责人进行提问,深入了解企业在实践中所使用的数字工具等信息;再次,对访谈内容进行整理,收集不涉密的公司资料及公开数据,进行反复验证,刻画企业价值创造路径。再次,对于模糊点,再次对被访谈者进行信息确认;最后,形成本文研究结论。

　　3数字化转型的价值创造路径分析

　　3.1案例简介

　　A公司自2010年创立,是人力资源服务行业的服务提供商,主要收入来自为劳动密集型企业提供标准化人力资源服务。企业客户涉及机械制造业、电子业、服务业、政府、院校等多个行业,业务范围不仅覆盖山东省内,也正逐步向省外扩张。随着企业规模和业务板块的递增,企业经营管理体系面临着复杂性增加、效率低下等问题。此外,大量的客户和人才信息累积形成的数据资源也未能得到有效挖掘,企业管理者很难针对这些繁杂信息做出科学决策。所以,A公司面临着严峻且迫切的数字化转型需求。

　　2019年,企业开始注入阿米巴经营管理,对人才配置和组织架构进行调整,并着手布局财务共享中心建设。每个阿米巴单元独立负责开发客户,招聘信息公司共享,所有成员均可利用不同渠道招聘人才,最后由公司对客户和人才资源进行统筹管理。2023年,企业财务共享中心初步建成,并持续改进财务管理的手段和方式,不断优化完善财务核算,稳步加强信息化进程,实现降本增效。由于人力资源服务的行业特性,A公司主要针对客户开发、人才招聘及内部组织架构等方面进行调整。通过平台化阿米巴生态系群与精细化财务管理的配合,企业可以根据不同行业的客户精准配置服务团队,满足客户需求。

　　动态能力理论强调,外部环境不断变化时,组织需通过对内外部可利用资源的有效整合运用,打破既有的传统发展路径束缚,借助转型来获取新的竞争优势。动态能力主要包括感知能力、整合能力和重构能力3个关键维度。A公司从需求端、供给端和企业端引入数字技术,对企业服务创新、财务管理和组织架构等多方面带来优化升级,数字化转型初见成效。数字化转型的核心在于依托技术的赋能作用,推动组织动态能力实现系统性跃迁。因此,基于A公司在需求端、供给端和企业端的数字化转型实践,分别从动态能力的感知、整合和重构3个维度,刻画A公司数字化转型的价值创造路径。

　　3.2基于需求端的价值创造路径

　　A公司需求端的数字化转型主要体现在客户数字画像和客户资源库的管理。由于A公司采用阿米巴经营管理模式,所以公司主要由各阿米巴单元独立开发及管理层统筹开发客户。一方面,A公司利用数字技术,对客户的基本信息如企业规模、发展阶段、业务特点和人才需求偏好等进行采集,判断客户的信用等级、风险水平及合同利润情况,对相关信息进行整合与分析从而形成精准的客户数字“画像”;另一方面,公司依据客户数字画像决定是否签订业务合同,合同签订后,客户信息便存储在云端客户资源库中。目前,客户资源库发挥着以下3个主要作用:第一,实时更新客户信息。每当与客户进行互动或获取到新的客户信息时,系统会自动更新客户资源库,确保信息的精确性和及时性。第二,深度挖掘客户需求。通过对系统中不同客户类型的需求特点、合作模式及发展阶段的分析判断,公司可以提前预判客户可能面临的人力资源问题,从而针对性提供更具前瞻性的服务方案。第三,系统梳理劳务用工风险。根据合同签订和实际运行情况,系统梳理客户的劳务用工风险,对于被评估为风险大、利润低的客户,合同到期后不再与其续签。与此同时,将重点放在对大客户的跟踪维护上,始终坚持“二八原则”。因此,A公司在需求端进行的数字化转型可以帮助公司维系客户,确保公司资源得到有效利用,从而实现价值创造,见图1。

　　动态能力中的感知能力是指企业识别市场机会与威胁的能力[16],A公司需求端的数字化转型提升了企业的环境感知能力,是企业感知市场变化、捕捉客户需求的核心手段。首先,通过采集客户规模、发展阶段等结构化数据与业务交互中的非结构化数据,建立多维度的客户数字画像,而数据驱动的客户洞察机制,使企业能够突破传统经验判断的局限,实时捕捉市场动态与客户信息变化;其次,客户资源库的智能更新与深度分析,使企业能够快速识别高价值客户、深挖客户需求,为后续的资源整合与战略调整提供数据支撑;最后,对客户潜在劳务用工风险的多维度诊断,其本质也是对环境威胁的前瞻性感知,增强企业对市场环境的洞察力与响应速度,从而帮助企业在环境动荡中优化资源配置、提前调整客户结构,确保资源向大客户倾斜。

　　客户数据资源不再是被动的信息存储,而是转化为环境感知的工具。客户数字画像和客户资源库共同构成环境感知能力的双元驱动,为公司的市场策略调整和服务优化提供有力的数据支持,同时提升公司的服务质量和效率,为公司在市场竞争中赢得更大的优势。

　　3.3基于供给端的价值创造路径

　　A公司供给端的数字化转型在于招聘环节与入库管理。在招聘方面,公司建立了线上、线下融合的多渠道模式。线上招聘渠道包括BOSS直聘、智联招聘等平台,从不同维度吸引各类人才,为供给端提供丰富资源。线下招聘则分为公司自招、个人网点代招等途径,进一步拓展招聘的覆盖面。公司招聘所收集的人才信息,经过数据整合清洗后输入到人才智库中。首先,人才智库将人才信息与需求端岗位匹配,为人才提供就业机会。当客户有用工需求时,人才智库也能迅速响应,为客户推荐符合要求的人才。此外,人才智库可以实现人才的流动与留存分析。通过监测人才在需求端的入职、离职、转岗等信息,分析人才留存原因,帮助公司进一步评估需求端人才流失率情况,有利于对客户的评价与跟踪维护。最后,人才智库所具备的人才管理服务,为人才提供畅通的反馈渠道。人才在需求端工作的过程中,对不合理行为可以进行线上反馈,公司会确保人才的合法权益不受侵犯。人才一旦入库就是宝贵的资源,通过对供给端的数字化转型,可以提升供给端的工作稳定性,进而为需求端提供良好的服务,以此来实现企业的价值创造,见图2。

　　动态能力中的整合能力是指企业将内外部资源重新组合以捕捉市场机会的核心能力[16],而A公司在供给侧的数字化转型实现了资源的跨平台整合与优化配置。首先,通过整合线上平台与线下代招,形成覆盖不同人才圈层的资源捕获网络。多渠道整合机制,不仅拓展了企业供给端资源的规模,更重要的是企业可以根据岗位需求特征优化各渠道投入权重,从而降低招聘成本,实现资源整合中效率与效益的动态平衡。其次,人才智库的运行机制提高了资源整合的敏捷性。数据库的智能匹配算法能迅速把握住市场机会,将需求端岗位与供给端人才标签精准匹配,有效缩短招聘周期。此外,通过追踪人才的入职留存、职业发展等动态数据,能够识别需求端资源利用中存在的问题,供给端与需求端相互印证,为公司资源分配提供依据,提升企业内外部的资源整合能力。

　　基于数据分析的资源整合机制,使人才信息不再局限于静态的简历存储,而是进化为动态资源整合的枢纽,使公司从被动响应需求升级为主动引导资源增值,为企业构建可持续的竞争优势,进而在动态市场环境中实现价值创造的持续突破。

　　3.4基于企业端的价值创造路径

　　A公司现行战略为“一体两翼”,以致良知文化为核心主体,以传统人力资源板块和投资板块作为驱动发展的两大关键翼,战略驱动下企业端的数字化转型主要体现在财务共享中心的建设上。对于传统人力资源板块,财务共享中心可以提取需求端与供给端的数字化信息,分析市场供需情况,帮助公司对人力资源项目进行预测和管理。同时,将发票、合同等项目信息输入财务共享中心,能够对招聘成本、员工薪酬等进行核算,实时跟踪项目进度,对项目收益进行分析,方便集团公司全面掌握人力资源项目的财务状况。此外,阿米巴经营报表的及时出具使项目经理清晰掌握利润情况,及时完善经营出现的问题。财务共享中心使经营分析取数方便及时,异常收支分析简单,在节省人工核算成本的基础上给公司经营做支撑。A公司主要运用自有闲置资金进行证券投资,对于投资板块,一是项目投前管理,系统通过分析投资计划书、可行性研究报告等信息,对投资项目进行风险评估,为投资决策提供科学依据;二是项目投中管理,系统可以整合被投资企业的财务信息和运营数据,实时监控动态收益,对达到临界值的项目关键指标自动预警,同时跟踪记录申购和赎回操作,实现可视化功能,确保投资资金的安全和合理使用;三是项目投后管理,调取系统投资数据进行投后评估,分析现有投资项目的收益表现,为后续投资组合的优化提供决策依据。企业端的数字化转型能使公司合理调整人力资源板块和投资板块的资源配置,进一步提升整体运营效率与竞争力,以此来创造企业价值,见图3。

　　动态能力中的重构能力强调企业通过资源重组与战略调整应对环境变化的敏捷性[16],而A公司企业端的数字化转型以财务共享中心与阿米巴模式为核心载体,实现了资源的高效重构。第一,传统人力资源板块的成本控制受制于部门数据壁垒,而财务共享中心通过整合需求端、供给端等各类数据,构建全价值链的成本动态监测模型,为企业资源配置提供依据。更关键的是,阿米巴经营报表的生成,使项目经理能够快速调整资源投入方向,实现组织战略与市场需求的动态适配;第二,在投资板块的数字化转型中,系统将传统经验驱动的投资决策转化为数据驱动的动态优化过程,提升了战略决策的敏捷性。并且,公司能够依据系统预判战略调整对整体盈利结构的影响,使公司合理调整人力资源板块和投资板块的资源配置。

　　企业端的数字化转型已升级为战略重构的决策中枢,通过数字技术将成本控制、投资管理与公司战略深度融合,使组织能够在动态竞争中持续解构旧优势、建构新壁垒,提升组织优势重构能力,最终实现价值创造模式的根本性跃迁。

　　4数字化转型的价值创造效应分析

　　A公司在价值创造过程中积极引入数字化系统,从需求端、供给端和企业端出发优化企业管理、缩减招工及管理成本。为体现企业进行数字化转型的价值创造效应,本文从财务绩效和非财务绩效两个维度进行综合分析。其中,财务绩效主要采用营业收入、营业利润等指标;非财务绩效主要体现在管理效率和市场拓展等方面。

　　4.1提升经营绩效

　　企业进行数字化转型后,总体来看经营绩效得到提升。选取的部分财务数据直观显示,企业价值创造效果突出,数字化转型颇具成效。2017—2021年,企业营业收入从5.78亿元增加至13.36亿元,年均复合增长率达18.2%,营业利润则在2020年达到峰值5 699万元。营收的增加主要得益于公司从2019年起构建的平台化阿米巴生态系群,整体生态的形成建立起企业内部市场化组织关系,驱动各业务模块在生态系项目内完成自主决策的拓展裂变。而2022年营业利润的亏损主要是由企业转让所持股权及疫情冲击所致,至2023年,营业利润恢复至2 658万元。

　　数字化转型提高了公司经营水平,数字画像驱动的信用评估体系降低了坏账风险,公司应收账款周转率从2017年的48.13%猛增至2021年的92.54%,说明企业在经营活动中的地位有所提高,拥有了话语权。后两年周转率下降趋势明显,是由疫情后客户的支付周期延长所导致。2018年在应收账款周转率小幅增加的条件下,经营活动产生的现金流量净额大幅增加,表明企业规模扩张有效转化为真实现金收益。疫情冲击下,企业借助数字化系统对风险进行识别和防控,增强了企业抗风险能力,2021年现金流量净额仍实现15.8%同比增长。随后,企业因转让股权面临阵痛期,但2023年现金流量净额较2022年回升66%,反映出企业通过数字化转型大大提升了经营绩效,核心业务造血能力提升,见表1。

　　4.2增强管理效率

　　A公司在管理中力求改变、改善、创新,数字化转型显著重构了企业的组织架构与流程效率,数字化工具的使用对管理层职能产生替代效应。公司管理人员数量在2021年增至33人,随后在2023年锐减至10人,企业层级更加扁平化,管理效率提升。平台化阿米巴生态系群与财务共享中心的建设,使经营分析效率提升,传统人工审批流程减少。财务共享中心通过整合需求端与供给端的数字化信息,实现了招聘成本、培训成本等数据的自动化核算。财务人员数量在2022年达到19人后回落至12人,也印证了自动化技术对基础核算岗位的替代,企业进行数字化转型显著降低了事务性工作的冗余。

　　与此同时,销售人员从2017年的64人持续增至2023年的128人,阿米巴单元复制裂变已颇具规模,反映出数字化工具对市场开拓的赋能作用。通过客户资源库与人才智库的联动,销售团队人均客户签约量提升,“减员增效”现象表明数字化转型提升了组织敏捷性,使企业能够以更精简的团队支撑更高效的管理与运营,见表2。

　　4.3扩大市场版图

　　数字化转型推动A公司突破传统人力资源服务边界,为“一体两翼”战略实施提供了强大助力,构建的平台化生态体系,将从事的简单事务性操作向就解决方案咨询、外包服务整合的综合服务体系发展,完善了人力资源服务产业链。2023年,企业通过数字化工具精准捕捉灵活用工市场需求,推动人力资源板块营收提升77.55%。

　　此外,2019年阿米巴模式引入后,企业内部市场化机制驱动生态系项目的裂变式增长,平台化阿米巴生态系群的构建显著提升了市场覆盖能力。通过数字化转型进程的推进,企业能够配置精准化服务团队来满足客户需求,同时也为企业供给端提供了大量资源。市场方面,企业针对性加大省外、全国市场的开发力度,公司资源重心由区域化市场向省外、全国性市场倾斜。目前,A公司在济宁、济南、青岛、徐州等地设立了15家子公司,省内外业务量均稳步上升。数字化转型使企业能够动态调整资源、配置策略,在快速变化的市场环境中持续拓展竞争边界,促进创新资源获取、拓展市场战略布局。

　　5研究结论与建议

　　5.1研究结论

　　数字经济的高速发展改变了企业数据资源的存储和运用方式,数字化转型成为企业变革的战略导向。本文基于动态能力视角,以A公司为例揭示了人力资源企业数字化转型的价值创造路径与效应,可得出以下3个结论:一是需求端的数字化转型,通过客户数字画像的精准构建与客户资源库的动态管理,实时捕捉市场动态与客户信息变化、深挖客户需求,显著强化了企业的环境感知能力;二是供给端的数字化转型,通过资源的跨平台整合以及依托人才智库的智能匹配,形成了覆盖不同人才圈层的资源捕获网络,缩短了招聘周期,系统性提升了企业的资源整合能力;三是企业端的数字化转型,以财务共享中心与阿米巴经营模式为核心,通过全价值链的成本监测使公司合理调整各板块之间的资源配置,提升了企业的优势重构能力。综上所述,A公司根据企业实际需求和业务特点,将数字技术与业务场景紧密结合,通过需求端、供给端和企业端的数字化转型,将数据资源转化为“环境感知—资源整合—优势重构”的动态能力闭环,进而不断积聚企业价值。A公司的价值创造效果明晰,表明其探索的数字化转型路径可行,这也为同行业企业进行数字化转型从而实现价值创造提供了经验借鉴,见图4。

　　5.2建议

　　人力资源行业竞争激烈,为更好地创造企业价值,施行数字化转型迫在眉睫。而数字化转型方案要符合企业自身发展特点,结合本文研究结论,提出以下几点数字化转型建议:第一,引入数字化工具,联合上下游构建共生型服务网络,建立数字化转型生态。由于行业特点,人力资源企业一般不具有研发技术,所以企业要合理运用各数字化平台,根据企业需求引入契合企业发展的数字化工具,优化整合企业内外部资源,实现企业的持续发展与进化。第二,以动态能力为核心,聚焦关键业务场景,分阶段制定数字化转型路径、部署数字化工具。企业可以根据自身优势,从需求端、供给端和企业端出发逐步打通数据壁垒,避免盲目追求技术堆砌,从小范围试点逐步扩展至全业务链,从而实现整体数据中台的联动,使企业快速响应市场需求变化。第三,推动数据替代人力,使用自动化工具替代低效事务性岗位,将资源向战略型业务倾斜。数字化工具的使用能够进一步压缩企业组织结构层级,释放人力,提升沟通管理效率。企业应对员工进行数据分析培训,使其转向解决方案设计、灵活用工模式设计和大客户关系维护等高价值工作,实现企业价值的不断累积。同时将数字化转型拆解为可量化的小单元,达到精准预测和把控数字化转型成果,获取最大价值。企业通过持续的数字化转型,不断提升动态能力,适应市场变化,创新企业价值创造模式,进而实现企业价值的再创造。

　　6结语

　　数字技术的发展使企业数字化转型将从“可选”变为“必选”,数字化转型已成为企业提升核心竞争力、实现可持续发展的关键驱动力。本文立足于动态能力视角,解构了人力资源企业的数字化转型路径,通过对人力资源企业需求端、供给端及企业端的数字化转型进行剖析,构建了“环境感知—资源整合—优势重构”的动态能力闭环,为同行业企业开展数字化转型提供经验借鉴。通过进行数字化转型,企业可以在经营、管理和市场占有等方面占据主动,进而在激烈的市场竞争中实现价值的持续创造。

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