［摘要］数字化转型给地勘单位人力资源管理带来了深刻变革。文章基于地勘行业特性与技术发展趋势，分析数字化转型对地勘单位人力资源管理的重要性，提出数字化转型背景下地勘单位人力资源管理创新路径，包括战略定位升级、技术赋能实践、组织文化重塑等方面，以期帮助地勘单位构建数据驱动、灵活高效的人力资源管理模式，实现高质量发展。

　　［关键词］数字化转型；地勘单位；人力资源管理；组织变革

　　0引言

　　在数字化时代背景下，地勘单位作为资源保障与技术创新的核心主体，其人力资源管理模式亟待创新。传统以经验驱动为主的人力资源管理方式已难以适应技术迭代与市场需求变化，而数字化转型通过技术融合与流程重构，为地勘单位人力资源管理创新提供了全新路径。

　　1数字化转型对地勘单位人力资源管理的重要性

　　1.1驱动管理升级

　　地勘单位兼具知识密集型与技术密集型特征，其业务涉及地质勘探、资源开发、环境治理等复杂领域。通过数字化转型，地勘单位可将大数据、云计算、人工智能等技术加以集成，以此实现人力资源配置效率和高层次技术人才管理能力的提升。比如，某大型地勘单位通过构建人才数据平台，实现项目需求与专业技能的精准匹配，进而缩短了人才调配周期［1］。

　　1.2技术赋能战略决策

　　在人力资源规划方面，地勘单位得益于数字化工具所提供的数据支撑。通过对行业趋势、人才流动率、技能缺口等数据展开分析，地勘单位能够制订具有前瞻性的招聘计划和培训方案。例如，某省级地勘院利用人工智能（Artificial Intelligence,AI）预测模型，提前针对新能源领域进行人才储备布局，以此成功应对市场结构的调整。

　　1.3提升组织适应性

　　数字化转型推动地勘单位构建柔性化组织生态，并推动人力资源管理通过三项策略提升组织敏捷性：一是建立项目制人才配置机制，以地质勘探任务为核心，动态组建跨部门技术团队，打破传统科室壁垒，实现钻探、物探、分析等专业人才的实时调度；二是构建扁平化沟通网络，通过数字化协作平台（如钉钉/企业微信）集成任务管理模块，赋予一线技术负责人20%以上的决策权限，提升问题响应时效性；三是开发适应性技能评估体系，针对柔性团队特点设计包含地质灾害应急处置、多专业协同等维度的360度评价模型，将团队协作能力纳入绩效考核范围。

　　2数字化转型背景下地勘单位人力资源管理的创新策略

　　2.1战略定位升级：从成本中心到价值中心

　　地勘单位数字化转型期间，需要将人力资源管理以战略性模块的形式嵌入整体变革框架中。通过顶层设计，明确人力资源管理部门作为组织变革驱动者的定位，深度绑定人力资源（Human Resources,HR）战略与业务战略，将数字化逻辑融入从人才规划、人才培训、薪酬管理到绩效管理的全链条中，以此确保人力资源配置能与地质勘探、技术革新等核心业务需求实现动态匹配。为使战略落地实施，地勘单位要构建起跨部门协同机制，如设立专门的管理机构，由其负责统筹人力资源管理部门与技术部门的资源整合工作，通过制定共享目标、列出责任清单以及明确协作流程等方式，打破传统职能方面存在的壁垒。在技术层面，推动HR系统与业务系统的数据接口实现标准化，运用微服务架构，促使员工能力画像、技能需求预测等功能模块和地质数据平台、项目管理系统实现无缝对接，进而形成由数据驱动的决策闭环［2］。

　　2.2技术赋能实践：全流程智能化管理

　　一是人才招聘。在数字化转型背景下，地勘单位面临人才需求不断变化的情况，所以要着手构建智能化招聘体系。地勘单位要借助自然语言处理技术对简历开展语义解析和关键词匹配方面的操作，以此来达到快速识别候选人专业背景、技能证书以及项目经验的目的，进而深入了解应聘者，使人才能够与岗位要求精准匹配。另外，结合虚拟现实（Virtual Reality,VR）、增强现实（Augmented Reality,AR）技术搭建虚拟面试环境，对地质勘探现场工作场景加以模拟，以便评估候选人在复杂条件下所具备的应变能力和团队协作意识。

　　二是人才培训。就地勘行业所具有的技术密集型特点而言，VR/AR培训平台已然成为促进人才技能提升的关键工具。其凭借高精度的3D建模，对地质构造、矿体分布以及勘探设备操作流程予以还原，使得技术人员能够在虚拟环境中对钻探、取样、数据分析等核心环节展开反复演练，进而增强实操能力和风险应对意识［3］。同时，利用历史勘探数据来构建典型案例库，借此模拟突发地质灾害或者设备故障等场景，以培养技术人员的问题诊断与决策能力。以这种沉浸式的培训方式突破传统课堂的限制，为个性化学习路径的设计给予支持，并且通过数据追踪来记录学员的操作轨迹，从而为能力评估提供客观依据。这样能够构建起“理论—模拟—实战”一体化的培训体系，推动技术人才的专业素养与行业技术变革实现同步升级。

　　三是绩效管理。数字化考核体系实现了战略目标与个体贡献的动态关联，主要通过目标与关键成果法（Objectives and Key Results,OKR）和关键绩效指标（Key Performance Indicator,KPI）的深度融合来实现。在此过程中，OKR侧重于设定具有挑战性的战略目标，如地质勘探、技术创新方面的目标等，同时明确关键成果和时间节点。而KPI是对可衡量指标的量化，如工作效率、成本控制、成果质量等方面的指标，以此形成目标分解与执行监控的闭环。

　　2.3组织文化重塑：打造数据驱动的决策文化

　　在地勘单位数字化转型的过程中，构建以数据驱动决策的文化，需要从机制设计、工具赋能两个方面着手，并实现双向推进。具体来讲，一方面，要建立起统一的数据治理框架，依靠它去明确地质勘探、人力资源管理、项目管理等诸多模块的数据采集标准和分析规范，进而为决策提供依据；另一方面，要搭建起能让员工参与到流程优化中的数字化平台，赋予一线团队对勘探流程、设备使用等各个环节进行改进的权限，并且借助低代码工具提交优化方案，以此形成一种自下而上的创新循环机制［4］。

　　2.4推动人力资源管理数字化转型

　　2.4.1优化顶层设计：制定专项规划

　　在数字化转型背景下，地勘单位人力资源管理急需通过系统化的顶层设计实现数字化转型。专项规划的制定是推动人力资源管理数字化转型的首要环节，其核心在于明确目标、整合资源、统筹路径，确保人力资源管理数字化转型与组织发展目标高度契合。具体而言，专项规划应涵盖战略定位、技术架构、流程优化、数据治理及风险控制等多个维度，形成以数据驱动为核心、以业务需求为导向的人力资源管理新格局。

　　第一，在战略定位层面，专项规划需要明确人力资源管理数字化转型的战略目标与阶段任务，结合地勘单位业务特点与人才结构特征，制定分阶段实施路径。专项规划应突出数字化技术在人才引进、培养、激励、保留等关键环节的应用价值，将人力资源管理从传统的行政支持角色转变为战略决策的重要支撑力量。

　　第二，在技术架构层面，专项规划需要构建统一、开放、可扩展的人力资源数字化平台，整合招聘、培训、绩效管理、薪酬管理等核心模块，实现数据的集中管理与高效流通。平台设计应充分考虑地勘单位多部门、多层级、多地域的管理需求，支持人力资源灵活配置与动态调整，确保系统具备良好的适应性与可扩展性［5］。

　　第三，在流程优化层面，专项规划需要推动人力资源管理流程的标准化、自动化与智能化，通过数字化手段简化冗余环节，提升管理效率。例如，在招聘流程中引入智能筛选与面试调度系统，在培训管理中采用在线学习平台与个性化推荐算法，在绩效评估中应用数据分析与可视化工具，从而实现全流程的数字化管理闭环。

　　第四，在数据治理层面，地勘单位需要建立完善的数据采集、存储、分析与应用机制，确保数据的准确性、完整性与安全性。专项规划应明确数据标准与权限管理规范，推动人力资源数据的标准化采集与多维度分析，为管理决策提供科学依据。

　　第五，在风险控制层面，地勘单位应定期对人力资源管理数字化转型的风险进行监测与评估，及时调整实施策略，确保转型目标顺利实现。通过科学合理的顶层设计，地勘单位能够顺利推进人力资源管理数字化转型，构建高效、敏捷、智能的管理体系，为高质量发展提供坚实的人才保障与组织支撑。

　　2.4.2构建数据治理体系：统一平台与标准

　　在地勘单位人力资源管理数字化转型中，构建数据中台是实现数据资产化管理的重要基础。数据中台需要采用分层架构设计：底层为数据采集层，整合招聘系统、培训平台、绩效模块等异构数据源，通过提取、转换、加载（Extract,Transform,Load;ETL）工具实现结构化与非结构化数据的统一接入；中层为数据处理层，运用数据清洗、归一化、标签化技术，建立涵盖员工能力模型、技能图谱、项目经历的元数据管理体系；顶层为数据服务层，提供应用程序编程接口（Application Programming Interface,API）与可视化分析工具，支撑战略决策与业务场景的实时调用［6］。

　　数据标准化需要通过制定统一的数据字典和接口规范来实现，并制定字段定义、编码规则、更新频率等一系列标准，从而将各部门系统间的数据壁垒予以消除。与此同时，要建立动态校验机制，借助规则引擎使异常值能够被自动识别，进而保障数据质量。在数据安全层面，可将区块链技术应用于关键数据链路，实现加密存证。对于员工个人信息、绩效评估结果、培训资质等敏感数据，可采用分布式账本技术来实现全生命周期可追溯，确保数据无法被修改。

　　2.4.3建设人才队伍：培育复合型人才

　　第一，加强内部培养，推动能力提升。地勘单位需要构建分层分类的员工数字化能力提升体系，实施“基础—进阶—专项”三级培训计划。基础层面向全体员工开设数字化通识课程，涵盖数据安全、工具操作等模块，使员工通过在线平台实现碎片化学习；进阶层根据岗位特性设计差异化路径，如勘探技术人员侧重地理信息系统（Geographic Information System,GIS）系统与三维建模，HR管理人员强化数据分析与系统运维能力；专项层针对核心骨干开设工作坊，聚焦AI在地质预测、设备管理中的应用等前沿领域。培训实施需要结合“学—练—考”闭环机制，引入游戏化积分与技能认证体系，将课程完成率、实操项目参与度纳入个人发展档案，并与绩效考核、职务晋升挂钩，确保能力提升与业务需求动态匹配。

　　第二，加强外部引进，产学研协同育才。与高校共建“地勘数字化人才班”，突破传统学科边界，构建“地质技术+信息技术”融合课程体系。在课程设置上，基础课程保留地质学、矿物学等专业核心内容，增设Python编程、机器学习、大数据分析等信息技术课程；实践环节，依托地勘单位真实项目，设置数据采集、算法建模、成果可视化等任务，由单位资深人员与高校教师联合指导。

　　2.4.4生态协同发展：融入行业生态链

　　在数字化转型背景下，地勘单位需要突破组织边界，主动融入行业生态链，实现资源整合与协同创新。生态协同发展不仅是业务层面的合作，还是人力资源管理理念与模式的升级。通过构建开放、共享的人才生态网络，地勘单位能够有效拓展人才获取渠道，优化人才配置机制，提升整体竞争力。具体而言，地勘单位应积极参与行业人才联盟、产学研合作及跨组织人才交流项目，推动人才资源的共享与流动［7］。

　　3结束语

　　数字化转型背景下，地勘单位人力资源管理迎来了创新机遇，其可通过战略定位升级、深度应用技术、重塑组织文化以及推动生态协同发展等举措来构建契合未来发展需求的人力资源管理模式。展望未来，为实现高质量发展目标，地勘单位需要持续对技术发展趋势与行业需求变化予以关注，并对人力资源管理策略进行动态调整。

主要参考文献

　　［1］姚悦玲.地勘单位财务管理数字化转型发展的对策思考［J］.中外企业家,2022(25):61-63.

　　［2］刘媛媛.大数据时代地勘单位人力资源管理变革［J］.人力资源,2024(10):87-89.

　　［3］穆宏.大数据时代地勘单位人力资源管理模式创新［J］.中国产经,2022(6):120-122.

　　［4］杨福华.地勘单位大数据时代人力资源管理的创新［J］.就业与保障,2019(6):29-31.

　　［5］韦璨.地勘单位改制人力资源管理创新及发展模式［J］.现代企业,2023(8):22-24.

　　［6］林六启.浅谈创新地勘单位人力资源管理与绩效考核工作［J］.行政事业资产与财务,2022(22):124-126.

　　［7］周游.新时代地勘事业单位人力资源管理创新探析［J］.四川劳动保障,2025(9):44-45.