［摘要］随着“互联网+”战略的深度推进，新一代信息技术正加速重构组织管理模式。事业单位作为公共服务供给主体，其人力资源管理面临数字化转型的时代命题。传统人事管理模式在数据采集、流程协同、决策支持等方面已显露出明显短板，难以满足动态化、精细化的人才管理需求。基于此，文章将分析事业单位人力资源管理信息化建设中存在的问题，探讨“互联网+”背景下事业单位人力资源管理信息化建设策略，以期为事业单位人力资源管理信息化建设提供有价值的参考。

　　［关键词］“互联网+”；事业单位；人力资源管理；信息化建设

　　0引言

　　人力资源信息化建设已成为事业单位提升公共服务质量、实现治理能力现代化的关键突破口。在“互联网+”背景下，数据要素的深度开发能够有效缓解编制刚性约束与动态人才需求的结构性矛盾。信息化平台不仅承载着流程优化的技术功能，还是组织战略落地、人才价值激活的核心载体。其价值已超越工具层面，成为事业单位深化改革进程中重塑管理生态、释放创新动能的重要支撑，对于构建现代人力资源治理体系具有战略意义。因此，探究“互联网+”背景下事业单位人力资源管理信息化建设的路径具有重要的现实意义。

　　1事业单位人力资源管理信息化建设存在的问题

　　1.1管理目标定位不明确

　　事业单位在推进人力资源管理信息化过程中普遍存在管理目标模糊的问题。部分事业单位尚未建立与组织发展战略相匹配的信息化规划体系，系统建设停留在事务性操作层面，未将业务流程优化与人才战略深度融合。由于缺乏顶层设计，信息化系统多呈现功能模块分散、数据标准不统一的特点，人事数据难以实现跨部门共享，绩效考核、培训发展等关键环节无法实现闭环管理。部分事业单位在系统开发时盲目追求技术先进性，忽视了与现有管理制度的衔接，造成系统功能丰富但实际应用率低的困境［1］。这种目标导向的缺失不仅造成了资源的重复投入，还使得信息化建设难以真正服务于人力资源效能提升的核心诉求。

　　1.2管理人员的专业技术水平不高

　　部分事业单位的人力资源部门普遍存在“懂管理不懂技术，懂技术不懂业务”的复合型人才缺口，现有管理人员多由传统行政岗位转岗而来，对大数据分析、云计算等新技术缺乏系统认识，难以有效运用信息化工具开展人才画像、需求预测等深度管理工作。在系统运维层面，既熟悉事业单位人事制度又具备信息系统维护能力的专业人员严重不足，导致系统升级滞后，数据安全隐患频发。部分事业单位虽组织过技术培训，但内容多停留在基础操作层面，未构建涵盖系统开发、数据分析、网络安全的全链条知识体系，这种结构性能力短板已成为制约单位信息化效能发挥的关键因素。

　　1.3人力资源管理理念落后

　　在部分事业单位中，传统的人事管理思维仍占据主导地位，他们往往将信息化简单等同于纸质档案电子化，没有认识到“互联网+”时代数据驱动的管理变革本质。在流程设计上，许多事业单位存在“以管代服”的惯性思维，信息系统多侧重于考勤、薪酬等管控功能，忽视员工职业发展支持、组织文化传播等柔性管理模块的开发。这种理念滞后直接导致系统应用停留于表层，未能通过数据挖掘实现人才价值激活［2］。此外，部分事业单位存在“重硬件、轻软件”的认知偏差，单位投入大量资金购置服务器等设备，却忽视管理流程再造和组织架构调整，使得先进技术装备与陈旧管理模式产生适配冲突。

　　1.4对人力资源管理信息化建设的重要性认识不足

　　部分事业单位管理人员对人力资源管理的战略价值认知不足，将信息化建设视为后勤辅助工作，在资源分配时优先满足业务部门需求。在实践中，部分事业单位管理人员存在“重业务、轻管理”的短视倾向，认为人事工作依托传统方式即可维持运转，对系统开发、数据治理等长期性投入不足。这种重视程度的不足直接反映为项目预算压缩、实施周期碎片化等问题，导致信息化建设陷入“启动—停滞—重启”的恶性循环。部分事业单位管理人员参与度低下，使得跨部门协作难以推进，业务部门数据共享意愿薄弱，形成了“信息孤岛”。

　　2“互联网+”背景下事业单位人力资源管理信息化建设策略

　　2.1转变人力资源管控思维

　　在“互联网+”时代背景下，事业单位急需将传统管控型思维转变为数据驱动的服务型思维，构建以战略协同为导向的人力资源治理新范式。首先，事业单位需要突破将信息化等同于流程电子化的浅层认知，将人力资源视为动态数据资产而非静态管理对象。事业单位可以通过搭建覆盖招聘配置、绩效评估、培训发展等模块的数据中台，将分散的人事信息转化为可量化的决策依据，让管理行为从经验驱动转向智能预测驱动［3］。其次，事业单位需要打破部门壁垒，构建协同治理体系，通过跨系统数据共享机制将人力资源规划与业务发展需求深度耦合，实现从“被动响应”到“主动赋能”的思维跃迁。这要求管理者建立“平台即服务”的运营理念，将信息系统定位为连接组织战略与员工发展的枢纽，而非简单的流程审批工具。最后，事业单位需要强化风险预判与动态调适能力，基于大数据分析构建人才流失预警、能力缺口预测等模型，使管控思维从末端处理转变为过程干预。在此过程中，事业单位应建立“数据采集—分析应用—迭代优化”的全链条管理闭环，通过持续反馈提升决策精度。尤为关键的是，事业单位需要推动领导层从“资源管控者”向“生态共建者”角色转型，通过数字化工具实现组织目标与个人价值的精准匹配，在绩效考核中嵌入创新能力、学习成长等柔性指标，形成激发人才活力的良性循环。

　　2.2革新人力资源管理制度

　　事业单位需要构建与信息化深度耦合的新型管理制度体系，通过制度创新破除传统管理模式与数字技术的适配障碍。首先，事业单位应建立弹性用工机制，打破编制壁垒与身份限制，推行“核心岗位+项目制”的混合用工模式，将固定编制与灵活用工有机整合。事业单位可以通过动态调整岗位说明书与任职资格标准，建设与信息化系统联动的智能排岗机制，让人才配置既能满足日常运营需求，又能快速响应临时性项目需求［4］。其次，事业单位应重构绩效薪酬体系，将数据采集维度与考核指标深度绑定，建立基于信息系统实时反馈的积分制考核模型，实现绩效评估从定期总结向过程追踪转变。最后，事业单位应建立数据驱动的管理制度框架，制定涵盖信息采集、处理、应用的全流程规范，明确数据确权规则与共享边界，以保障信息安全，促进跨系统数据流动。事业单位可以针对数字化办公场景完善远程协作、在线培训等配套制度，通过流程再造将线上审批、云端存档等新型管理行为纳入制度保障。值得注意的是，事业单位需要构建人机协同决策机制，明确信息系统在人才选拔、晋升评估等关键环节的辅助决策权限，建立算法偏差的人工干预规则，确保技术应用始终服务于管理目标。

　　2.3提升人力资源管理人员的专业素养

　　事业单位需要构建“技术—业务—战略”三位一体的能力升级路径，重点培育具备数字化治理思维与实操能力的复合型人才队伍。首先，事业单位应建立分层递进的培训体系，针对基础操作层开展信息系统运维、数据分析工具应用等技能训练，对战略管理层则强化数据驱动决策、组织变革管理等高阶能力培养，通过案例研讨、沙盘推演等实践性教学方式，将抽象的技术概念转化为具体的管理场景应用能力。其次，事业单位需要构建“学用结合”的成长机制，搭建内部知识共享平台，促进跨部门经验交流。事业单位可以设置数字化专项课题，鼓励管理人员参与系统优化迭代，让专业能力提升与实际问题解决形成良性互动。再次，事业单位应完善能力评估与激励机制，将数字化工具应用熟练度、数据分析报告质量等纳入绩效考核维度，通过岗位晋升通道设计引导管理人员主动突破能力边界。值得注意的是，事业单位需要着重培养人力资源管理人员的“业务翻译”能力，让人力资源管理者既能理解技术逻辑，又能精准识别业务部门需求，在人才画像建模、智能排班算法设计等技术应用中发挥桥梁作用。最后，事业单位应建立常态化外部知识更新机制。事业单位可以通过行业论坛参与、标杆单位考察等方式，及时掌握前沿技术与管理模式创新动态。这种能力建设体系的核心在于，通过知识重构推动角色转型，让人力资源管理者从传统事务执行者转变为数据价值的挖掘者、组织变革的推动者，最终形成既精通人事政策又掌握数字工具的新型管理梯队，为信息化系统效能释放提供可持续的人力支撑［5］。

　　2.4加强信息化数据库建设

　　事业单位需要构建多维度数据治理体系，通过数据库的标准化重构与动态更新机制实现人力资源信息的全要素整合。首先，事业单位应建立统一的数据采集规范，制定涵盖员工基础信息、绩效考核轨迹、培训发展历程等核心字段的元数据标准，消除部门间因编码规则差异导致的数据碎片化问题。事业单位可以采用关系型与非关系型数据库的混合架构，将结构化数据与文本、影像等非结构化数据分类存储，通过分布式存储技术解决海量数据承载难题。其次，事业单位需要建立数据全生命周期管理机制，设计从信息录入、清洗校验到归档销毁的完整流程，运用区块链技术实现关键人事变动的可追溯性记录，确保数据的完整性与法律效力。在数据安全层面，事业单位需要构建“分级授权+动态水印”的双重防护体系，对敏感信息实施字段级加密与脱敏处理，通过三员分立机制实现数据操作权限的精细化管控。同时，事业单位应开发智能数据清洗模块，运用自然语言处理技术自动识别冗余、矛盾数据，建立基于业务规则的数据质量预警模型。最后，事业单位需要建立知识图谱驱动的数据分析体系，对员工能力标签、项目经历等离散信息进行语义关联，形成可支持人才梯队建设与组织诊断的决策知识库。值得注意的是，事业单位需要构建数据动态更新机制，通过物联网设备自动采集考勤数据，通过移动终端实时更新培训记录，让数据库保持与业务发展的同步演进。

　　2.5加强对人力资源信息化建设的重视和支持

　　事业单位需要构建领导责任传导机制，将信息化建设从技术执行层面提升至战略决策高度，通过制度设计与价值传导推动决策层主动参与。首先，事业单位应建立“一把手”领衔的信息化建设领导小组，明确主要领导在系统规划、资源调配、跨部门协调中的核心作用，通过签署目标责任书将信息化成效纳入领导班子考核体系。在战略规划制定阶段，事业单位需要引导决策层参与需求分析与蓝图设计，运用场景化推演展示信息化对人才梯队建设、组织效能提升的量化价值，将抽象的技术概念转化为具体的战略收益预期。其次，事业单位应建立“决策层—执行层”双向沟通机制，定期向领导班子汇报阶段性成果与问题清单，通过可视化数据看板直观呈现员工满意度提高、管理成本优化等关键指标的变化，形成价值感知与信心强化的良性循环。最后，事业单位需要完善领导干部数字素养培育体系，通过专题研修、标杆单位考察等方式，系统提升决策者对云计算、大数据等技术的认知水平，消除“重业务轻管理”的思维定式。在资源保障层面，事业单位应推动建立信息化建设专项资金制度，由主要领导牵头协调财政预算分配，优先保障系统开发、数据治理等基础性投入，避免项目因资金碎片化陷入停滞。尤为关键的是，事业单位需要构建领导参与的创新容错机制，在系统试运行、流程再造等关键环节设置决策层审批节点，既强化责任归属，又降低改革风险感知。

　　3结束语

　　本研究通过剖析当前事业单位人力资源管理信息化转型的深层矛盾，提出了以战略协同、数据驱动、生态共建为核心的改革框架，为事业单位突破传统管理桎梏提供了可操作的路径体系。值得关注的是，信息化建设不仅是技术工具的应用，还是管理思维、制度架构与组织能力的整体重构。通过构建动态数据治理体系、培育复合型人才、完善领导责任传导机制等策略，事业单位能够实现从被动适应到主动引领的跨越式发展。尽管研究取得了一定成果，但仍有许多值得进一步探索的课题。期望未来能够有更多的研究者加入这一领域的研究，推动事业单位提升公共服务供给效能，为数字化时代组织治理现代化提供示范样本。

　主要参考文献

　　［1］林丽洁.促进事业单位人力资源管理发展的思考［J］.四川劳动保障,2025(6):139-140.

　　［2］张学德.互联网+时代行政事业单位人力资源管理趋势研究［J］.财讯,2024(17):77-79.

　　［3］杨玉丽.“互联网+”时代下，创新事业单位人力资源管理新路径［J］.人力资源,2023(22):142-144.

　　［4］郑春潮.基于“互联网+”的事业单位人力资源信息化管理建设路径及创新路径探析［J］.商讯,2023(18):191-194.

　　［5］陈洁.“互联网+”时代下事业单位人力资源和社会保障信息化建设探讨［J］.经济师,2022(5):278-279.