［摘要］当前，企业面临的市场环境复杂多变，能否将战略目标有效转化为实际行动，直接关系到企业的生存与发展，而人力资源绩效管理正是连接战略目标与战略执行的重要纽带。文章首先阐述战略目标导向下企业开展人力资源绩效管理的意义，其次分析战略目标导向下企业人力资源绩效管理面临的困境，最后提出战略目标导向下企业优化人力资源绩效管理的实践策略，旨在为企业提高人力资源绩效管理与战略目标的契合度提供参考。

　　［关键词］战略目标；企业；人力资源绩效管理

　　0引言

　　人力资源绩效管理作为企业管理的重要组成部分，不仅有助于规范员工行为，还能整合企业内部资源，确保各项工作围绕战略目标开展。企业在不同发展阶段，其战略目标会相应调整，而人力资源绩效管理能否及时适应战略目标的变化，直接关系到战略能否有效落地。由此可见，研究战略目标导向下企业人力资源绩效管理的有效策略极具理论价值和实践意义。

　　1战略目标导向下企业人力资源绩效管理的意义

　　1.1有利于规范员工行为与明确企业战略方向

　　战略目标导向下的企业人力资源绩效管理能够让员工清晰了解企业的整体发展方向和关键任务，明确自身在企业战略目标实现过程中的具体定位和作用。企业通过将企业战略目标分解为可执行的绩效指标，并落实到具体岗位和员工，可以为员工的日常工作提供明确的行动指引。员工能够清晰了解哪些工作需要重点投入，哪些行为符合企业战略要求，从而主动调整工作重心和行为方式，确保个人努力方向与企业战略方向保持一致。这可以有效避免个人工作与企业整体发展目标脱节的现象，推动企业内部各方力量共同聚焦于战略目标的实现［1］。

　　1.2有利于激发员工的工作动力与创造潜能

　　战略目标导向下的企业人力资源绩效管理能让员工看到自己的工作成果及其与企业战略目标实现之间的关联，当员工的努力能够直接推动企业战略目标实现时，他们便会产生更强的工作认同感和成就感。同时，人力资源绩效管理过程中对员工工作表现的客观评价和反馈，能让员工清楚了解自己的优势和不足，明确改进的方向，这种清晰的反馈机制能促使员工更主动地提升自身能力。合理的绩效结果应用可以形成有效的激励机制，促使员工更积极地开展工作，愿意尝试新的方法和思路去解决问题，从而激发员工的创造潜能，为企业战略目标的实现贡献更多力量。

　　1.3有利于加强企业人才储备与梯队建设

　　战略目标导向下的企业人力资源绩效管理通过对员工在战略目标实现过程中的表现进行持续评估，能够准确识别出那些具备战略执行能力、满足企业发展需求的优秀人才。根据绩效评估结果，企业可以有针对性地为这些人才制订培养计划，提供适合的发展机会和资源支持，帮助他们提升专业技能和综合素养，为其搭建成长平台［2］。同时，基于绩效表现和人才特点，企业能够合理规划员工的职业发展路径，明确不同层级或岗位的人才需求和晋升标准，让有潜力的员工能够按照梯队建设的要求逐步成长，形成不同层级的人才储备库，确保企业在发展过程中无论哪个层级的岗位出现空缺，都能有合适的内部人才及时补充，保障企业战略规划持续推进。

　　2战略目标导向下企业人力资源绩效管理面临的困境

　　2.1战略目标传递模糊，绩效管理方向失准

　　战略目标传递模糊和绩效管理方向失准常常是因为企业在将战略目标向各层级传递时没有形成系统的传递机制，只是简单地通过会议或文件告知，没有根据不同层级员工的工作特点和理解能力进行转化，导致员工对战略目标的认识停留在表面，不能深入把握其内涵和要求。而负责人力资源绩效管理的人员在制订相应计划时，由于自身对战略目标的理解存在偏差，无法将战略目标细化为具体的绩效指标和行为指引，使得员工在日常工作中缺乏明确的方向，无法判断哪些任务对战略目标实现更为关键，进而削弱了人力资源绩效管理的导向作用，使企业战略执行趋于松散，难以形成合力。

　　2.2绩效指标与战略脱节，考核内容偏离核心

　　绩效指标与战略脱节和考核内容偏离核心的问题主要体现为企业设定绩效指标时，没有从战略目标出发进行层层分解，而是沿用过去的指标体系，或者参考同行业的通用做法，使得指标更多地反映日常运营的基本要求，而不能体现战略实施的关键环节，如此一来，考核内容就会集中在一些常规性、事务性的工作上，对于那些对战略目标实现具有决定性影响的创新性工作、长期性任务关注不足。员工在绩效指标的引导下，自然会将主要精力放在完成常规工作上，而忽视了战略推进所必需的核心工作，导致企业在战略执行上缺乏力度，难以实现预期的战略目标［3］。

　　2.3考核结果应用低效，激励约束效果不佳

　　考核结果应用低效和激励约束效果不佳的问题表现为企业在绩效考核结束后，只是将结果进行简单的汇总和公示，没有制定与绩效考核结果挂钩的激励和约束措施，或者虽然有相关措施，但执行不到位，使得员工认为绩效考核与自身利益关联不大，对考核结果不够重视，工作中缺乏追求高绩效的动力。同时，考核结果未能有效应用于员工的培训和发展规划，无法帮助员工提升与战略要求相匹配的能力，导致员工的工作表现难以改善，整个团队的绩效水平无法提升，进而影响了战略目标的实现进程。

　　3战略目标导向下企业人力资源绩效管理的策略

　　3.1明晰战略目标传递路径，确保绩效管理方向精准

　　企业的战略目标若不能穿透组织层级转化为具体行动指南，人力资源绩效管理就会脱离实际。因此，企业要明晰战略目标传递路径，需要先在顶层完成战略解码，将抽象的愿景拆解为可量化的年度核心任务，如企业可以将“成为行业领先者”细化为市场份额提升比例、新产品研发数量等指标。随后，企业可以通过管理层级逐级传导，高层管理者需要向中层管理者清晰阐释战略背后的商业逻辑，避免简单下达数字指标；中层管理者则要结合部门职能将战略任务转化为具体工作项目，如市场部门可以聚焦渠道拓展，生产部门可以侧重产能提升。在这一过程中，企业要建立常态化的战略沟通机制，通过月度经营分析会、部门协调会等形式，让各层级员工理解自身工作与战略目标的关联，如一线销售人员不仅要知道销售指标，还要明白该指标如何支撑企业整体市场布局，确保战略传递不出现信息衰减或偏差。

　　为确保人力资源绩效管理方向精准，企业需要将绩效指标体系与战略传递路径深度绑定。在设定部门与个人绩效指标时，企业需要从战略任务出发反向推导，而非单纯依据过往工作内容。例如，当战略重点转向数字化转型时，信息技术部门的绩效指标体系应增加系统建设进度、数据治理成效等新指标，而非仅考核日常运维情况。同时，企业需要强化人力资源绩效管理过程中的战略校准功能。管理者在季度绩效面谈中需要重点评估下属工作是否偏离战略方向，及时纠正偏差。例如，管理者发现研发部门过度重视成熟产品优化而忽视新产品研发时，可以通过调整资源分配引导研发部门的工作重心回归“战略轨道”［4］。此外，企业还需要打破部门壁垒，针对跨部门战略任务设计协同绩效指标。例如，对于供应链优化项目，采购、生产、物流等部门需要共享成本降低、效率提升的连带责任指标，避免因局部利益影响整体战略目标实现，让绩效管理真正成为推动战略落地的有效工具。

　　3.2构建战略导向下的绩效指标体系，聚焦核心考核内容

　　若绩效指标仅停留在战略层面的宏观描述，未能转化为员工可感知的具体行动指引，很容易让战略在基层执行中出现断层。企业要构建战略导向下的绩效指标体系，需要将战略目标拆解为与各岗位行为直接关联的具体指标，让每位员工都能了解自己的日常工作如何影响战略目标的实现。例如，当企业战略强调“提升客户体验”时，不能只给客服部门设定“客户满意度”这样的综合指标，而要细化为“客户咨询响应时长”“问题一次性解决率”“客户反馈记录完整性”等，这些指标直接对应客服人员接电话、处理投诉、记录信息等具体动作。对于研发岗位，若战略涉及“产品易用性提升”，指标可以设定为“用户操作步骤简化次数”“原型设计用户测试参与度”等，让研发人员明确在设计环节需要关注的具体方向。同时，企业需要确保指标与岗位权责相匹配，避免出现“指标要求与员工实际能掌控的资源不匹配”的情况。例如，企业不应要求基层员工承担“市场份额增长”这样超出其权责范围的指标，而应聚焦他们能直接影响的工作环节，让指标真正成为指引员工行为的“指南针”。

　　企业需要在梳理战略目标的基础上明确指标的优先级，避免因指标过多而模糊战略重点。在实践中，企业可以根据战略任务的紧迫程度和影响范围对考核内容进行排序，将资源和精力集中在对战略落地起决定性作用的指标上。例如，当企业同时面临“开拓新业务”和“优化老业务”两项战略任务时，若新业务关系到未来3～5年的生存，核心考核内容就应向“新业务模式验证进度”“新团队组建完成率”等倾斜，老业务的指标则可以适当简化为“核心客户保留率”等关键项。对于核心考核内容，企业需要通过流程设计强化其导向作用。例如，企业在应用绩效考核结果的过程中，核心指标的权重应明显高于其他指标，在晋升、奖励等环节优先考量核心指标的完成情况，让员工清楚知道哪些工作是“必须做好的关键事”［5］。此外，核心内容要保持一定的稳定性，避免频繁变动导致员工无所适从，除非战略方向发生重大调整，否则核心指标应在一定周期内保持连贯性，让员工能持续聚焦发力，真正实现考核内容对战略的精准支撑。

　　3.3加大考核结果应用力度，提升激励约束实效性

　　考核结果若仅停留在纸面而不与企业实际管理挂钩，人力资源绩效管理就会沦为形式主义。企业强化考核结果应用，需要将其与薪酬分配深度绑定，让考核结果直接体现在员工收入差异上。对于考核结果优秀的员工，在薪酬调整中给予明显倾斜，如增加绩效奖金比例或给予一次性奖励，让付出更多的员工得到切实回报；对于考核不达标的员工，企业可以适当降低其薪酬，并明确告知其差距所在，避免“大锅饭”式的平均主义。同时，企业可以将考核结果与职业发展通道挂钩，在职务晋升时优先考虑连续考核优秀的员工，让他们看到清晰的成长路径；对于多次考核不理想的员工，企业可以取消其晋升资格并实施针对性的能力提升计划，帮助其弥补不足。这种将“考得好”与“得实惠”“有奔头”直接关联的做法能让员工真切感受到考核的实际意义，从而激发其自我提升的积极性。

　　为了提升激励约束的实效性，企业还需要建立考核结果与岗位调整、培训发展的联动机制，形成管理闭环。对于长期考核优秀且潜力突出的员工，企业可以将其纳入后备人才库进行重点培养，并安排更具挑战性的工作任务，以推动其成长；对于考核结果持续不佳且经培训仍无改善的员工，企业应及时实施岗位调整或转岗培训，避免其在不适合的岗位上持续低效工作。此外，企业应将考核结果作为员工职业发展规划的重要依据，通过绩效面谈详细反馈员工的优势与不足，从而共同制订改进计划，让员工明白考核不仅仅是评价工具，更是自我提升的参照。同时，对于考核中发现的共性问题，企业应反思管理短板。例如，当某类岗位普遍存在业绩不佳的情况时，企业需要审视是否存在资源支持不足或流程不合理等问题。企业可以通过优化管理体系增强约束的针对性，让激励与约束相辅相成，真正推动员工行为与企业战略目标保持一致［6］。

　　4结束语

　　企业在人力资源绩效管理中存在战略传递模糊、指标与战略脱节、结果应用低效等问题，可以通过明晰传递路径、构建战略导向下的绩效指标体系、强化结果应用等策略加以解决。本研究虽然取得了一定的成果，但尚存在诸多不足之处。期待未来有更多研究者能加入这一领域的研究，共同促进战略目标与人力资源绩效管理的深度融合，为企业提供更具针对性和可操作性的解决方案，推动企业在复杂的环境中实现战略目标。

主要参考文献

　　［1］范利红.基于企业战略目标的人力资源配置优化策略研究［J］.老字号品牌营销,2025(4):114-116.

　　［2］方敏.基于战略目标导向的燃料物流企业人力资源绩效管理策略研究［J］.企业改革与管理,2025(2):83-85.

　　［3］舒群,刘亚彬.人力资源管理赋能企业战略目标实现的路径研究［J］.现代商业研究,2024(19):143-145.

　　［4］季艺.战略目标视角下饲料企业人力资源管理的实施路径［J］.中国饲料,2024(4):109-112.

　　［5］赵利敏.人力资源管理对饲料企业战略目标的助推作用［J］.中国饲料,2023(20):186-189.

　　［6］刘苗苗.人力资源管理在企业可持续发展中的作用与发挥［J］.中国市场,2023(20):99-102.