深化国资国企改革背景下，国有建筑企业作为国民经济的重要支柱，肩负着服务国家战略、引领产业升级、保障经济稳定的多重使命。构建科学有效的绩效考核体系，实现企业质量效益提升与战略使命履行的有机统一，已是当前国企改革的核心命题。构建这一体系需要国企明确基本原则，找准战略定位、落实实施要求，使绩效考核成为推动企业高质量发展的重要动力。

　　国有建筑企业绩效考核体系的构建原则

　　战略引领原则。国有建筑企业构建绩效考核体系，需要以服务国家战略为根本遵循，突破单纯财务指标局限。在这一过程中，企业不仅要考量经济责任，也要重视战略责任。指标设计上，企业应设立“战略当量”指标，如国家战略项目占比、应急工程响应效率；同时将脱贫等特殊项目纳入考量，给予考核豁免或差异化权重，使考核贴合战略需求。

　　分类适配原则。国有建筑企业实行分层分类考核设计，依业务属性、功能定位推行“一企一策”考核。其中，总部侧重资本回报与战略管控，关键指标含净资产收益率、资产负债率、战新产业投入强度；施工型分子公司聚焦项目履约与盈利，指标有工期达成率、项目毛利率、安全事故率；投资运营公司注重长期价值与现金流，监测IRR、资产周转率、使用者满意度；科技创新平台突出技术突破与转化，核心指标为专利转化收益、国产化技术替代率。

　　全过程标准化原则。精细化管理是国有建筑企业提升核心竞争力的关键路径，需构建“目标—过程—结果”全链条标准化体系。目标分解实行标准化，参考中国铁建地产“三级目标体系”，强化“总部—区域—项目”的三级穿透；过程监控采用“四不两直”检查，依托智慧工地采集质量缺陷率等数据；制定定量化的岗位绩效合约，制定“一人一表”责任书。

　　国有建筑企业绩效考核体系的构建策略
       设计指标体系

　　指标体系设计是国有建筑企业绩效考核体系构建的难点与重点，科学有效的考核体系需要克服“一刀切”的弊端。国有建筑企业应根据战略定位、业务特点及责任主体，构建分层分类、精准施策的指标体系。通过这种差异化设计，国有建筑企业能使考核内容与不同层级、类别主体的核心职责紧密契合，最大程度地激发组织活力与个人积极性。

　　在企业层面，考核应聚焦战略引领与整体效能，依据国*院国资委“一利五率”指标体系进行优化设计。2025年，该体系调整为“一增一稳四提升”，即利润总额稳定增长，资产负债率保持总体稳定，净资产收益率、研发经费投入强度、全员劳动生产率、营业收现率同比提升。该体系兼顾盈利能力、财务稳健性、创新动能与运营效率，为考核提供了基本框架。

　　工程项目是建筑企业的利润源泉，项目层级考核需要覆盖全生命周期，从安全、质量、进度、成本、环保五大维度构建指标体系。吉林省中西部供水项目便提供了有益参考，该项目每半年就从15个方面对施工单位开展全方位评价，含安全管控、质量管控、施工环保与水土保持、施工进度、智慧工地建设等。此外，项目考核还需要特别重视过程标准化与质量管控精细化，滇中引水项目部通过“一张网”管控模式——纵向构建“项目经理—部门—班组”三级责任链，横向覆盖所有作业面，实现质量管理无死角。

　　岗位考核是绩效管理的“最后一公里”，国有建筑企业需要按照不同序列岗位特点，设计差异化评价标准。中国铁建地产秉持“一人一表、一岗一策”的理念，为岗位考核提供实施路径，即将目标逐层分解到各岗位，并明确考核指标、目标值、权重及评价标准，以此形成清晰的个人绩效合约。针对项目“铁三角”（项目经理、技术负责人、商务经理），考核需要突出创效导向，营造“人人懂业务、个个会算账”的氛围。建筑企业对项目经理的考核侧重全面管理能力，可以用项目利润率、工期履约率、安全质量事故率等指标评价；对技术负责人侧重考核其技术创新价值，可用方案优化节约率、新技术应用效益等指标评价；对商务经理则关注其成本控制效能，可采用目标成本降低率、结算及时率等指标评价。

　　制度体系做保障

　　健全的制度体系是绩效考核规范运行的根本保障，国有建筑企业需构建“1+N”绩效管理制度框架，形成系统完备、科学规范且运行有效的规则体系。制度的生命力在于执行，因此建筑企业需强化制度宣贯与刚性约束。

　　顶层设计。企业层面制定《绩效考核管理办法》，明确考核原则、组织职责、基本流程及结果应用，将其与《项目绩效考核管理办法》《薪酬管理办法》衔接，确保制度体系一致。国*院国资委研究中心强调，制度设计需要解决战略任务激励不足问题，为特殊战略项目提供考核豁免或专项激励。

　　分类实施细则。分类实施细则需要结合不同业务类型与岗位序列，制定差异化内容以适配各主体工作特点。中建丝路针对业务制定《孵化培育型企业考核细则》，为创新投入设定更长周期，允许研发费用跨期分摊，助力新业务成长；山西四建集团则是优化《项目经理责任考核机制》，激发一线人员创效意识。

　　过程管理制度。建筑企业需要制定《绩效数据管理办法》《绩效面谈工作规范》等指南，以保障管理规范性。中国铁建地产要求总部完善制度体系，明确流程环节与标准，通过标准化操作减少执行偏差。

　　监督制衡机制。建筑企业需要设立《绩效考核申诉管理办法》《评价人责任制度》等监督文件，确保考核公平公正。衡德高速改扩建项目在“代建+监理”考核中，采用多方参与、集中评定的方式，有效防范评价偏差。

　　数字化平台支撑。在数字经济时代，数据驱动的绩效管理已成国有建筑企业转型升级的必然选择。新投集团在线监管平台的建设思路值得借鉴，其核心是构建“数据中台”，实现全级次、全流程穿透式监管。人力资源系统应涵盖组织人事、薪酬福利等9大功能模块，实现“机构管理、人员信息、人员变动”的标准化、动态化管理。系统具备大数据储存、指标开发等5项核心能力，能够通过绩效分析看板直观展示各层级目标达成情况，并支持多维度对比分析，以此为人才决策提供数据支持。

　　设计动态化考核流程

　　绩效考核应当遵循PDCA（计划—执行—检查—改进）循环理念，构建闭环管理系统。中国铁建地产的精细化管理实践就提供了标准化流程范本，核心环节包含以下两方面：

　　目标分解与责任锁定。中国铁建地产依据“三级目标体系”（企业、区域、项目），将战略目标逐层分解为可执行的战术指标，通过“一人一表、一岗一策”明确岗位责任，形成全员绩效承诺。此环节的关键在于指标可量化、可追溯，如将“提升项目质量”转化为一次验收合格率、质量缺陷率等可测量指标。

　　过程督导与动态纠偏。中国铁建地产采用“四不两直”的方式开展穿透式检查，执行“一项目一通报”制度。滇中引水项目部将质量管理部技术人员派驻一线，目的在于通过细致排查及时发现、整改问题。该阶段，企业需要强化过程数据采集，利用智慧工地系统实时监控关键指标，避免考核沦为“事后算账”。

　　多维评价与绩效反馈。衡德高速改扩建项目“代建+监理”考核，采用“听取汇报+现场检查+集中评定”三维评价法，高效融合主观评估与客观数据。评价注重多元反馈，如中建丝路考核总部部门，引入“协作部门+子企业”上下联动评价，突破单一评价限制。

　　结果分析与持续改进。中国铁建地产要求二级单位建立“精细化管理季度总结”机制，定期总结成效、提炼亮点、推进工作，形成“完善制度、推广培训、执行落地、常态检查、问题反馈”的良性循环。这一环节特别强调根本原因分析，避免问题重复出现。

　　建立刚性的结果应用机制

　　考核结果的生命力在于应用，国有建筑企业需要建立激励约束并重、长短结合的结果应用体系，避免考核与应用“两张皮”。依托刚性的结果应用机制，绩效考核才能真正成为企业管理的核心驱动力量，实现“以考促改、以评促建”的良性循环。

　　薪酬分配与激励约束方面。企业通过拉大绩效工资差距、奖金向一线倾斜的政策，可以激发员工动力。操作层面，企业应建立绩效系数体系，将考核结果与绩效工资等直接挂钩。考核结果为“卓越”者，企业可评定150%的绩效系数；考核结果为“待改进”者，绩效系数可降至80%以下，形成激励落差。山西四建集团就强调“调整奖金导向，鼓励向基层一线倾斜”，充分体现了价值创造导向。

　　干部管理与职业发展方面。企业需要将考核结果作为岗位聘任、职级晋升、人才盘点的核心依据。中建丝路建立管理序列和专业序列“双通道”晋升机制，依据考核结果实现“职位动态管理”与“职级升降标准化”。连续考核优秀的骨干人才纳入高潜人才库，并获得轮岗锻炼、挂职交流等机会；持续表现不佳者，实施降职降级或退出安排。

　　资源配置与战略调整方面。企业要将考核结果作为预算分配、投资决策、业务调整的重要依据。国*院国资委要求通过评价“引导资源要素向国家战略安全关键领域高效集聚”。企业对考核优秀的机构可以增加资本金注入、授信支持；项目对表现优异的团队给予更多业务机会。同时，企业还要对考核暴露系统性短板的环节启动专项改进。例如，项目结算若被拖延，企业可以组织清欠专项行动。

　　标杆选树与文化塑造方面。企业需要定期表彰绩效标杆员工，山西四建集团在年中经济工作会上表彰“2024年度先进集体和先进个人”，强化榜样引领。同时，还要通过深入剖析考核发现的反面典型，例如中建物贸公司党委在中心组学习中专题研讨“云南省曲靖市统计造假案例”，充分发挥警示教育作用。

　　国有建筑企业绩效考核体系的构建是一项系统工程，需要统筹平衡战略使命与经济效益、过程管控与结果导向、统一标准与分类施策等多重关系。在深化改革的时代背景下，企业应以服务国家战略为根本出发点，以标准化建设为基础支撑，以差异化考核为核心手段，以数字化平台为创新引擎，构建适应高质量发展的绩效考核新体系。通过科学有效的绩效管理，国有建筑企业必将进一步提升价值创造能力，在建设现代化产业体系中发挥更大作用。