在国企深化改革的背景下，企业发展活力进一步被激发，对干部队伍的能力素质要求进一步提升。干部作为企业发展的中坚力量，对企业战略落地和规划执行起着核心作用，干部“干成事”的首要条件是“肯干事”，如何激发国企干部干事创业热情、提升干部的自驱力显得尤为重要。在着力完善市场化经营机制的要求下，单纯依靠“晋升”“给位”来激励国企干部已不能完全满足现代企业发展的需要，利用非激励因素提升干部活力，引领干部从“要我干”变成“我要干”，打造一支能持续作战、能持久发展的高素质干部队伍，才是现代化企业基业长青、赓续发展的经营要义。

　　双因素理论中非提拔因素分析

　　赫茨伯格的双因素激励理论主要分析影响工作满意度的因素，他把这些因素分为激励因素和保健因素。激励因素与工作本身或工作内容有关，包括成就、赞赏、工作本身的意义及挑战性、责任感、晋升、发展等；保健因素一般与工作环境相关，包括公司的政策、工资、同事关系和工作条件等。赫茨伯格认为保健因素如不能满足则会引起员工强烈不满，但满足保健因素仅能消除员工的不满，满足激励因素才能大大激发员工工作的热情。赫茨伯格的激励因素主要是通过工作本身来激发员工干事创业的积极性，提高工作效率。非提拔激励是指用非提拔的方式鼓舞、激发国企干部的工作热情，使他们主观能动性和个人潜力能够充分发挥，从而更好地实现企业高质量发展的目标。在企业中，干部提拔作为一个“时点”激励手段，能够维持的激励效用有限。非提拔作为一种“时段”状态，利用非提拔因素激励干部能够产生更持久、更稳定的激励效用。

　　在国企中，与双因素激励理论相适应的非提拔激励因素主要为以下几个方面：参与激励，在分工授权层面提升干部权威性，让干部充分参与公司的发展大局；成就激励，在考核指标层面增加工作的价值感、提升工作的挑战性；组织奖励，以精神和物质激励相结合的方式，认可干部的工作成果；培训激励，通过提供优质培训，培养干部任职责任感，让他们获得发展机会。

　　非提拔因素激励的重要意义

　　激发干部活力，聚焦创造长期价值，有利于深入推进干部人事制度改革
       干部人事制度改革作为三项制度改革的关键支柱，其核心目标之一便是构建科学有效的国企干部激励体系，推动他们主动担当、积极作为。而非提拔激励因素，正是破解国企干部“不作为”难题、优化干部管理生态的重要抓手，能够助力形成“优者奖、庸者汰”的良性竞争格局。一方面，通过非提拔激励引导国企干部跳出“唯晋升论”的思维局限，将目光聚焦于组织长远发展需求，避免因过度追求职位晋升而采取急功近利的短期行为；另一方面，依托非提拔激励为关键岗位人才、技术核心人才提供职业保障与价值认同，让这类干部在现有岗位上收获“岗位尊严”，筑牢职业安全感，减少核心人才流失。尤其对国企而言，非提拔激励更是打破“不唯实绩、只唯岗位”传统思想痼疾的有力武器，它能够引导国企干部树立“干事创业为根本”的导向，激发队伍整体活力。

　　破解晋升焦虑，实现价值多元兑现，激发干部内生干事动力

　　受国企干部职数严格管控的客观条件限制，部分干部不可避免会面临“晋升名额有限、层级资源稀缺”的职业“天花板”困境。若激励体系始终以提拔为核心，容易让干部因“看不到晋升希望”产生职业倦怠，甚至丧失干事热情。非提拔激励的重要价值，就在于打破了“单一晋升”的价值兑现路径，让国企干部在现有岗位上也能实现个人价值的多元体现。通过精准匹配不同层级、不同岗位干部的个性化需求，制定差异化、多维度的激励措施。无论是专业能力认可、工作业绩奖励，还是职业发展支持，都能让激励更贴合干部实际诉求，从而有效缓解“天花板”带来的焦虑。

　　打破“官本位”思想，弘扬健康激励文化，打造风清气正的干事创业氛围

　　传统激励模式中“唯提拔论”的倾向，容易催生“官本位”文化，导致部分干部将“当官晋升”视为唯一职业目标，忽视专业能力提升与岗位实绩创造，严重影响国企干部队伍的职业素养与工作作风。非提拔激励通过构建多元化的职业发展与价值认可体系，为打破“官本位”思想提供了解决方案。通过设立专业技术序列、完善荣誉激励体系、推行待遇分级制度等，引导国企干部根据自身优势、职业兴趣选择适合的发展路径，真正实现“各展所长、各得其所”，进而在干部队伍中弘扬“以实绩论英雄、以能力定价值”的健康激励文化。

　　非提拔因素激励的实施路径

　　参与激励：以岗位授权为核心，满足国企干部“主人翁”需求

　　参与激励聚焦通过赋予科学合理的权力，让国企干部从“被动执行者”转变为“主动参与者”，深度融入组织发展过程、充分释放个人价值创造力，切实满足其“被信任、能决策、有担当”的主人翁需求。一方面，严格根据国企干部层级与岗位职责明确参与决策的权限边界和事务范围，建立“分层分类、权责对等”的决策参与机制。针对中层干部，重点保障其参与企业战略规划制定、年度经营目标审议、重大项目立项预审、核心管理制度修订等规划类事务的权利；针对基层干部，侧重让其参与业务流程优化、部门内部资源调配、团队工作目标分解等执行类事务，鼓励他们结合一线工作经验提出改进建议，充分激发其主动思考的积极性。另一方面，授予国企干部相应的工作自主权，通过推行“项目负责制”“岗位授权清单”等形式，在合规框架内授予他们人员调配、预算使用、任务推进的自主决策权，让干部在明确权责范围内自主决策、主动作为，在实战中不断强化岗位权威性、提升责任担当意识，切实感受到组织的信任与自身的价值，真正树立“组织发展有我份、岗位责任我来担”的主人翁意识。

　　成就激励：以工作价值为核心，满足干部“自我实现”需求

　　成就激励因素侧重优化工作目标与评价导向，让干部在完成任务中获得成就感。一方面，可以设定兼具挑战性与可行性的工作目标，建立基础层和挑战层双层目标体系。基础目标设定标准不低于国企干部现有能力可稳定达成的水平，确保他们能通过常规努力实现基本价值。挑战目标则围绕组织重点方向，适当突破干部现有能力边界，激发他们主动探索、攻坚克难的内在动力，满足其追求自我成就的心理需求。另一方面，合理设定中长期相结合的工作目标，打破“重短期、轻长期”的评价倾向，通过优化考核指标体系将干部工作与组织长远价值深度绑定。在短期目标中，重点关注经营业绩类指标，如营收、利润等。在长期目标中，则增加管理创新成果、科学技术突破、团队能力培养等非量化指标，引导干部跳出“只盯短期数据”的局限，将工作重心放在推动组织可持续发展的关键事务上，在为组织创造长远价值的过程中，实现个人能力的提升与职业价值的沉淀，真正满足其自我实现的高阶需求。

　　奖励激励因素：以双重激励为核心，满足干部“成果认可”需求

　　奖励激励因素以“物质托底、精神赋能”为原则，通过物质奖励与精神奖励的融合，将国企干部的付出转化为可感知、可兑现的回报，最终满足其“成果被看见、价值被认可”的核心需求。一方面可以建立多元化荣誉激励机制，强化精神价值认同。按岗位场景细分荣誉类别，比如针对业务一线干部设立“市场开拓先锋”“项目攻坚标兵”等称号；针对技术岗位干部设立“技术创新带头人”等称号，确保不同领域的干部都能找到对应荣誉坐标。对获奖干部，除了召开表彰大会现场颁奖外，可以同步在单位官网、公众号进行宣传，满足他们的荣誉感与社会认同需求。另一方面要夯实物质激励基础，实现付出与回报精准匹配。建立与贡献挂钩的动态物质奖励机制，包含基本薪资、绩效薪资，充分利用中长期激励，设置专项奖励金、项目分红、股权期权等，让物质奖励精准匹配付出，满足干部的经济安全需求。除此之外，还可以完善激励评定与反馈机制，保障激励的公平性。明确评定标准，制定完善的奖励制度，同步建立反馈通道，并通过问卷、座谈等形式了解干部对激励方案的满意度，根据反馈优化调整，确保双重激励真正落到实处、起到实效。

　　培训激励因素：以能力发展为核心，满足干部“长期成长”需求

　　培训激励因素聚焦为干部提供适配他们职业生命周期的可持续发展资源，通过精准化、差异化的资源供给与机会分配，为干部搭建从能力提升到职业进阶的完整成长路径，助力其实现长期价值。一方面，定制分层分类的能力提升培养方案，针对不同层级、不同岗位干部的核心需求与能力短板设计培训内容。面向中层干部，重点设置战略解码与落地、经营风险防控等课程，同步融入案例研讨、沙盘模拟等形式，帮助其实现“管理能手”的角色转型。面向基层干部，主要围绕业务技能深化、基础团队管理、高效沟通协调等内容开展培训，确保所学能直接应用于日常工作、解决实际问题。面向核心技术干部，则重点提供外部高端研修、校企合作等资源，助力其紧跟技术前沿、突破专业瓶颈，全方位满足不同岗位干部的专业成长需求。另一方面，提供多样化的发展机会，将培训资源分配与干部工作表现深度挂钩，建立“优绩优享”的资源倾斜机制，把外部高端培训、核心项目历练等优质资源优先分配给年度考核优秀、业绩突出的干部，同时将工作表现亮眼、群众认可度高的干部纳入后备干部培训范畴，为他们定制后备干部成长套餐，真正让培训与职业发展紧密绑定，切实满足他们规划长期职业路径、实现持续成长的需求。

　　非提拔激励以参与、成就、奖励、培训四大因素为支柱，跳出“唯提拔论”的单一逻辑，既补齐了传统激励中保健因素的短板，也强化了驱动干部主动作为的激励因素，实现了从“短期时点激励”向“长期状态激励”的转变。未来，随着国企市场化经营机制的完善，非提拔激励需要进一步与企业战略、干部需求动态适配，持续优化激励的精准性与有效性，为国企打造一支政治过硬、能力突出、担当有为的高素质干部队伍提供保障。