［摘要］本文围绕新质生产力背景下国有企业人力资源结构优化与管理策略展开探讨。首先阐述新质生产力内涵及对国企人力资源管理的新要求；其次剖析国企在人才结构、员工素质、激励机制和管理理念方面的现状问题；最后通过精准人才规划与引进、分层分类培训、多元化薪酬体系设计、人力资源管理理念变革与职业发展通道拓宽等方法，旨在助力国有企业在新质生产力背景下优化人力资源结构与管理，提升竞争力。

　　［关键词］新质生产力；国有企业；结构优化；人力资源管理

　　0引言

　　市场经济一体化改革与发展，对国有企业人力资源管理提出了更高的要求。国有企业作为经济的重要组成部分，也面临着挑战和机遇。优化人力资源结构有助于国有企业更好地适应市场变化，推动国有企业的改革进程。通过引进具有创新思维和专业技能的人才，可以推动企业在技术、管理、营销等方面进行创新和变革，实现企业的转型升级。这不仅是提升国有企业管理水平和运营效率的关键，更是增强企业核心竞争力、实现可持续发展的重要保障。此外，深入理解新质生产力的内涵以及其对国有企业人力资源管理提出的新要求，精准把握国有企业人力资源现状中的问题，探索有效的优化路径，对国有企业在新时代浪潮中保持竞争力、实现高质量发展具有重大意义。

　　1新质生产力与国有企业人力资源管理概述

　　新质生产力对国有企业人力资源管理提出一系列新要求，促使国有企业人力资源管理进行全方位的变革与升级。在人才结构方面，国有企业要打破传统的单一型人才布局，着力培育和汇聚既精通先进技术又具备创新管理思维，能够跨越不同学科领域的复合型人才，以契合新质生产力融合创新的特质。在培养机制上，国有企业要构建前瞻性、系统性的人才培育体系，针对新质生产力所依托的新兴技术、创新模式，如人工智能、区块链等，开展有针对性的培训项目，提升员工对前沿知识和技能的掌握程度，使其能够紧跟时代步伐，为企业的技术升级、业务拓展提供智力支持。在激励机制方面，国有企业需要突破传统的薪酬模式，建立多元化激励体系，将物质奖励与精神激励、长期激励与短期激励有机结合，充分激发员工投身于新质生产力发展浪潮中的积极性和主动性，确保国有企业在激烈的市场竞争中凭借优质的人力资源优势脱颖而出，实现高质量、可持续发展[1]。

　　2新质生产力背景下国有企业人力资源现状
       2.1人才结构失衡

　　在新质生产力蓬勃发展的背景下，国有企业人才结构失衡的问题日益凸显，严重制约着企业的创新发展与转型升级。首先，传统产业人才冗余与新兴产业人才短缺形成鲜明对比。许多国企在钢铁、煤炭等传统领域仍集中大量人力，而在人工智能、生物技术等前沿领域，专业技术人才极度匮乏。其次，高端复合型人才稀缺也是一大困境。新质生产力要求人才既懂技术又懂管理，具备跨学科知识和创新思维。例如，部分国有企业在新能源汽车产业兴起时虽有雄厚的资金、产业基础，但缺乏既精通新能源技术又擅长市场营销、企业战略规划的高端人才，无法抢占市场先机。最后，技能型人才断档问题不容忽视。随着新质生产力推动生产工艺的精细化、智能化，对高级技工、技师等技能型人才的需求大增，但国有企业长期存在重学历、轻技能的观念，在技能人才培养、储备上投入不足，导致熟练掌握新设备、新技术操作与维护的技能人才供不应求，影响企业生产效率与产品质量的提升，在新质生产力发展浪潮中逐渐丧失优势。

　　2.2员工素质参差不齐

　　在新质生产力的浪潮下，国有企业员工素质参差不齐的状况越发凸显，影响了企业的发展。主要体现在以下三点：第一，知识储备差距明显。在数字化转型加速的当下，企业大力推进智能制造项目，部分员工连基础的工业软件操作都难以掌握，更别提利用大数据进行生产优化分析。第二，个体创新能力差异悬殊。部分员工习惯遵循传统工作模式，思维固化，在面对新质生产力催生的新业务、新产品研发需求时畏首畏尾，毫无创新性思维与突破性想法。例如，在新能源新材料研发项目中，部分员工只是机械地执行既有方案，不能像少数具有创新意识的同事那样积极探索新的材料合成路径、能源转化方式，使项目进展缓慢，难以在激烈的市场竞争中脱颖而出。第三，职业道德素养呈现出高低不同的态势。少数员工责任感不强，工作敷衍塞责，在关乎企业新质生产力发展的关键环节表现不佳。员工素质的参差不齐，极大地阻碍了国有企业在新质生产力时代的高效发展，亟待解决以实现企业的整体跃升与突破[2]。

　　2.3人才激励机制不完善

　　在新质生产力快速发展的背景下，国有企业人才激励机制不完善的问题逐渐暴露，严重制约了企业的创新活力与发展动力。首先，薪酬激励结构不合理、缺乏弹性。许多国有企业的薪酬体系未能充分体现岗位价值、绩效差异，尤其是新兴技术领域、创新岗位，薪酬水平缺乏市场竞争力。其次，绩效考核体系存在缺陷，重结果、轻过程，重短期业绩、轻长期发展。在评估员工对新质生产力的贡献时，缺乏对创新成果转化、团队协作以及长期技术积累等方面的科学考量。例如，在一些国有企业的考核中，研发人员多年来默默投入精力进行新技术研发，却因成果尚未转化为直接经济效益，在考核中得不到应有的认可、激励，极大地打击了研发人员的积极性，抑制了企业在新技术、新产品上的持续创新投入。最后，国有企业在精神激励方面有所欠缺。对员工的荣誉表彰、职业发展规划等精神层面的激励措施不够丰富、个性化，未能充分满足员工在自我实现、价值认同方面的需求，使员工对企业的归属感、忠诚度难以提升，不利于企业在新质生产力的激烈竞争中凝聚人才、激发潜能。

　　2.4人力资源管理理念滞后

　　在新质生产力迅速崛起的当下，国有企业人力资源管理理念的滞后性越发凸显，严重阻碍了企业的高效发展与创新突破。首先，传统的人事管理思维依然根深蒂固，许多国有企业将人力资源管理简单等同于人员招聘、考勤记录与工资发放等事务性工作，缺乏对人力资源战略价值的深刻认知。其次，在人才选拔与任用时过于看重学历、资历等传统指标，忽视员工的实际能力、创新潜力以及对新兴技术的掌握程度。以一家国有能源企业为例，在选拔新能源项目负责人时，优先考虑的是在传统能源领域具有多年管理经验的人员，而那些在新能源技术研发一线、虽资历尚浅但具备扎实专业知识、创新思维的年轻员工却被排除在外，无法充分发挥新质生产力的优势。最后，国有企业在人力资源的动态管理上短板明显，对员工的持续培训、技能更新重视不够[3]。在新质生产力驱动产业快速变革的形势下，员工知识技能的老化速度加快，但企业未能建立起完善的常态化培训机制，导致员工难以跟上技术发展的步伐，无法为企业在新兴产业领域的开拓提供有力的智力支持。

　　3新质生产力背景下国有企业人力资源结构与管理的优化路径

　　3.1开展精准人才规划与引进，扩宽招聘渠道

　　在新质生产力的大背景下，国有企业开展精准人才规划与引进、拓宽招聘渠道至关重要。一方面，国有企业应深入调研新质生产力的发展趋势，明确自身战略定位与业务布局，以此为基础精准确定人才需求类型、数量，制定详细的人才规划蓝图。例如，一家国有电力企业，鉴于新能源发电、智能电网等领域的快速发展趋势，判定未来五年内需要大量新能源电力技术研发人员，如精通风力发电、太阳能光伏发电技术创新的专家，以及智能电网运维工程师、电力市场拓展营销人才等。依据企业的项目推进规划，制定各岗位人才逐年的引进节奏与规模，保障人才供应契合企业战略扩张步伐，确保电力的稳定生产与高效输送，提升企业在能源市场的竞争力。另一方面，国有企业应突破传统招聘模式的局限。国有企业可以加强与高校的深度合作，设立专项奖学金、共建研发实验室等，提前锁定优秀毕业生资源。例如，某国有电力企业与多所电力相关专业优势突出的高校建立合作，为电力系统及其自动化、电气工程等专业成绩优异的学生提供奖学金和实习机会，优先选拔符合企业需求的人才。积极利用线上招聘平台，尤其是专注于能源电力领域人才的专业平台，精准发布招聘信息，吸引行业内有经验的专业人才。参加国内外高端人才招聘会、行业论坛等活动，挖掘海外高端人才、行业领军人物，为企业注入创新活力。

　　3.2搭建分层分类的培训体系，应对不同员工素质差异

　　在新质生产力蓬勃发展的大背景下，国有企业针对现有员工素质差异搭建分层分类的培训体系是优化人力资源结构与管理的路径之一。首先，对于基础技能层面的员工，国有企业可开展基础技能强化培训。例如，电力企业对基层电力运维工人定期组织岗位技能实操培训，邀请经验丰富的电力技术能手和外部专家进行现场演示、指导，详细讲解新电力设备的巡检操作规范、电力线路抢修工艺流程的优化要点以及电力施工安全生产知识等。模拟常见故障场景，让工人实际操作，提升他们快速解决问题的能力。其次，针对具有一定专业知识、经验的中层员工，应着重开展专业深化与拓展培训。以一家国有电力企业为例，为其技术研发、项目管理骨干提供新能源电力技术融合发展的培训课程，包括组织学习智能电网、新能源发电协同技术、电力储能系统优化应用等前沿知识，邀请高校电力专业教授、行业资深专家进行案例分析、专题讲座以及到先进的新能源电力示范基地参观学习等方式，拓宽员工的专业视野，提升其在新质生产力时代下的业务创新能力、专业素养。最后，对于高层管理人员，聚焦于战略眼光与领导力提升培训[4]。例如，某国有电力企业选派高层领导参加国际能源战略与企业管理高端研讨班，学习全球能源转型趋势、新质生产力下的企业战略布局与组织变革等课程，通过与国际同行交流、参与模拟决策等活动，培养其战略思维和领导变革的能力，确保企业在新质生产力的浪潮中把握正确方向。

　　3.3设计多元化薪酬体系，激发人才创新创造活力

　　在新质生产力的大背景下，国有企业设计多元化薪酬体系以激发人才创新创造活力，可从以下方面着手。首先，构建基于岗位价值与绩效表现的薪酬结构。对于核心技术研发、创新项目管理等岗位，企业要提高岗位的薪酬，使薪酬水平与岗位的战略重要性、贡献度相匹配。例如，某国有电力企业对其智能电网控制系统研发团队的岗位进行重新评估，根据岗位所需的专业电力知识、创新难度、对企业保障电力稳定供应、提升供电效率等新业务的潜在价值，设定具有吸引力的基本工资，并在此基础上依据项目进度、技术突破成果等绩效指标，给予丰厚的绩效奖金。当团队成功攻克智能电网实时调控的技术难题，使区域内电网供电稳定性大幅提升，故障停电时间显著缩短，团队成员就可获得高额的绩效奖励，极大地激励他们继续投入创新工作。其次，设立创新成果奖励机制。对于员工提出的专利申请、技术创新方案、管理创新举措等，一旦被企业采纳或取得实际效益，给予一次性的创新奖励金以及后续的成果收益分成。

　　3.4深化人力资源管理理念变革，拓宽员工职业发展通道

　　在新质生产力的大背景下，国有企业深化人力资源管理理念变革、拓宽员工职业发展通道可采取如下措施：一方面，国有企业应率先转变人力资源管理理念，从传统的人事管理向战略人力资源管理迈进。另一方面，将人力资源视为企业的核心竞争力之一，高层管理者应积极参与并推动人力资源战略的制定，使其与企业整体战略紧密结合[5]。

　　4结束语

　　新质生产力为国有企业带来新的发展契机，也对其人力资源结构与管理提出了更高的要求。采取开展精准人才规划与引进、搭建分层分类培训体系、设计多元化薪酬体系、深化人力资源管理理念变革等一系列优化措施，期待国有企业逐步解决当前人力资源管理中的现存问题，构建起适应新质生产力发展的人才队伍、管理模式，推动国有企业在新兴产业领域不断创新突破，提升生产效率、产品质量，增强市场竞争力，在全球经济舞台上展现出更强的实力，为国家经济的持续繁荣贡献更大的力量，引领国有企业迈向高质量发展的新征程。

主要参考文献

　　［1］黄迎富.新质生产力的时代内涵、战略价值与实现路径［J］.西部学刊，2024（24）：34-39.

　　［2］孙昶，李守川，李艳丽，等.推动新质生产力发展的国有企业人力资源体系构建路径研究［J］.商展经济，2024（23）：176-179.

　　［3］林湛森.国有企业人力资源管理结构存在的问题及优化策略探究［J］.乡镇企业导报，2024（20）：225-227.

　　［4］任超.国有企业人力资源人才培养研究［J］.财富时代，2024（11）：101-103.

　　［5］梁曦文.国有企业人力资源管理中薪酬激励策略的运用［J］.销售与管理，2024（33）：75-77.