［摘要］随着我国高等教育改革的不断深化，开放大学作为服务于全民终身学习、推动教育公平、提升国民素质的重要基地，近年来备受关注，其办学规模逐渐扩大。与之相应，开放大学的管理难度有所增加，尤其是其内部控制和财务管理面临着前所未有的挑战。而委托财务代理作为一种新型的财务管理模式，为开放大学内部控制与财务的协同管理提供了有力支持，引起开放大学办学主体的高度重视。基于此，本文首先概述了委托财务代理，在此基础上分析了开放大学内部控制与财务协同管理的现实困境，最后对症下药，提出了相应的实现路径，旨在为推动开放大学财务管理创新、实现高质量发展提供些许新的理论参考和启发。

　　［关键词］委托财务代理；开放大学；内部控制；财务工作；协同管理

　　0引言

　　委托财务代理作为一种新型的财务管理模式，近年来逐渐应用于各大企业或机构的管理实践中，有利于提升财务管理的专业化水平，促进财务信息的集成化，并优化其内部控制工作。就实际而言，这一模式虽然具备这些现实优势，但也对内部控制体系和财务协同管理提出了更高要求。如何在委托财务代理的基础上，构建权责明晰、流程规范、协同高效的财务管理体系，成为开放大学实现高质量发展必须研究的重要课题。

　　1委托财务代理的内涵

　　财务是经济活动中有关资金筹集、调拨、分配、使用等所形成的经济关系的总称。代理是代理人以被代理人的名义，在被代理人授权范围内所实施的民事法律行为[1]。委托财务代理则是指：被代理人委托代理人，让代理人按照被代理人的意图和被代理人授予的财产保管权、运用权等独立权限，所进行的经济管理及与之相关的权责关系。从本质上来看，这就是通过委托与代理关系，实现财务管理的专业化、高效化和规范化。在当前的开放大学体系中，可将委托财务代理理解为：开放大学将部分或全部财务职能委托给具有专业资质的第三方机构或内部专业部门，由其代理开展财务核算、预算管理、资金收付、报表编制等工作[2]。在实践中，其主要优势体现在三个方面：第一，提升财务管理的专业化水平。开放大学通过委托财务代理，能够拥有专业的财务管理队伍、先进的信息系统，进而为其提供高水平、专业化的财务服务。第二，有利于促进财务信息的集成化。开放大学通过委托财务代理，可让代理方集中化地处理各项财务信息，进一步能够强化数据分析、优化决策支持，并促进财务管理的透明化。第三，有利于优化内部控制，促进开放大学的规范化管理。基于委托财务代理，专业代理机构凭借其在内部控制、风险管理等方面的丰富经验，可协助开放大学建立健全内部控制体系、完善监督管理机制，进而提升开放大学财务管理的规范性和透明性。

　　2委托财务代理下开放大学内部控制与财务协同管理的困境

　　结合委托财务代理的内涵来看，虽然其为开放大学内部控制工作和财务管理工作提供了有力支持，但在两者的协同管理方面仍存在些许困难，具体体现在以下几个方面。

　　2.1内部控制权责不清，风险防控难度加大

　　在传统财务管理模式下，开放大学内部各岗位职责分明，责任界定清晰，内部控制链条也较为完整[3]。但在实施委托财务代理模式之后，其权责体系会呈现出新的特征。具体而言，这一模式下的财务管理权力和责任会在开放大学与专业代理机构之间重新分配，部分岗位的职责界定变得模糊，容易出现权责交叉或管理盲区。举例来说，资金审批、报销审核、预算执行等环节，原本由开放大学财务部门统一把控，但通过委托财务代理之后，这些工作需通过多方协作，若缺乏明确的权责划分，极易导致内部控制链条断裂，或发生相互推诿责任的现象。此外，代理机构在执行财务管理过程中，可能因对学校业务流程不熟悉或缺乏足够的风险意识，忽视了部分关键控制点，增加了财务风险和舞弊隐患。尤其在资金流转、合同管理等高风险环节，若权责不清，极易被不法分子利用，造成经济损失。

　　2.2信息沟通不畅，协同管理效率较低

　　委托财务代理模式下，由于开放大学和财务代理机构在组织架构、管理流程、信息系统等方面存在差异，容易造成信息传递不顺畅，信息延误、遗漏、误解等现象频发。具体而言，这一困境体现在以下三个方面：一是财务数据的采集、传递和反馈环节增多，信息流转路径拉长，导致数据更新不及时，影响财务决策的科学性和时效性。例如，预算调整、资金拨付等重要事项需多方沟通确认，若信息传递不畅，可能延误业务办理进度，影响学校正常运转。二是在业务对接过程中，双方对财务政策、操作流程的理解存在差异，沟通成本增加，协同效率降低。尤其在遇到突发事件或特殊业务时，信息壁垒更加突出，难以及时响应和处理。三是部分开放大学尚未实现财务信息系统的互联互通，数据共享程度有限，进一步加剧了信息孤岛现象[4]。

　　2.3监督机制不健全，责任追溯较困难

　　在委托财务代理模式下，监督主体由单一的学校财务部门扩展为学校、代理机构及相关第三方，监督体系变得更加复杂。但现有的监督机制往往未能与委托代理模式相适应，存在监督标准不统一、流程不规范、责任界定模糊等问题。首先，学校与代理机构在监督内容、方式和频率上缺乏统一标准，导致监督工作流于形式，难以发现和纠正实际问题。其次，部分代理机构为追求效率，可能简化或弱化内部监督环节，降低了财务管理的合规性和透明度。当出现财务违规、舞弊等问题时，因责任划分不清，追责难度大，容易出现相互推诿、责任悬空的现象[5]。此外，监督信息反馈机制不畅，问题整改不到位，进一步削弱了内部控制的有效性。

　　2.4人员素质参差不齐，专业能力待提升

　　在委托财务代理模式下，财务管理工作由多方共同承担，人员素质和专业能力直接影响财务管理的规范性和协同性。当前，部分代理机构或内部代理部门的财务人员专业能力不足，对开放大学的特殊业务流程和管理要求理解不深，难以胜任复杂多变的财务管理工作。一方面，部分代理人员缺乏高等教育财务管理经验，对教育经费管理、专项资金使用等政策把握不准，容易在实际操作中出现偏差。另一方面，随着财务管理信息化、智能化水平的提升，对财务人员的信息技术能力、数据分析能力提出了更高要求，而部分人员尚未具备相应能力，难以适应新形势下的财务管理需求[6]。

　　3委托财务代理下开放大学内部控制与财务协同管理的路径

　　结合现阶段委托财务代理下开放大学内部控制与财务管理协同的现实困境，可有针对性地制定相应的优化路径，以保证委托财务代理在开放大学内部控制与财务的协同管理中充分发挥作用或效能。

　　3.1完善权责体系，强化内部控制链条

　　在委托财务代理的支持之下，开放大学需要构建完善的权责体系，强化其内部控制链条，进而为其内部控制与财务的协同管理奠定基础。这一过程的实现可从以下三方面入手：第一，开放大学要基于自身实际，科学划分学校本部与专业代理机构之间的权责边界，明确各自的管理职责和权限范围。在实践中，开放大学可制定详细的岗位说明书、权责清单等，对预算编制、资金审批、报销审核、账务处理等各个管理环节的工作内容和责任人进行明确细化，从根本上杜绝权责交叉或管理盲区的出现。第二，开放大学要进一步完善内部控制流程，强化各流程节点的风险防控工作。具体而言，委托财务代理过程中可能出现各类风险点，如资金流转、合同管理、资产处理等，此时需要开放大学与代理机构共同制定标准化的操作流程与风险防范措施，明确各环节的审批权限、操作要点和监督要求。由此可以在开放大学内部形成环环相扣、相互制约的控制链条，也为其实现内部控制与财务的协同管理奠定坚实基础。第三，开放大学应加强对权责体系执行情况的动态监控和评估。在具体操作中，可定期开展内部审计与专项检查工作，及时发现其权责划分和流程执行中存在的不足之处，并以此为基准，及时调整岗位设置和管理流程，以确保权责体系的持续优化。

　　3.2加强信息化建设，提升协同管理效率

　　当前阶段的开放大学与委托代理机构存在信息沟通不畅的问题，这也是限制其内部控制与财务协同管理的重要因素。开放大学应通过强化信息化建设，提升其协同管理效率，具体可从以下三方面入手：首先，应加快智慧财务平台的建设步伐，推动财务管理从传统的手工操作向数字化、智能化转型。通过引入先进的财务管理信息系统，实现财务数据的实时采集、自动处理和高效共享，打破学校与代理机构之间的信息壁垒，提升数据流转的速度和准确性。其次，依托信息化平台，优化财务业务流程，实现业务协同与数据共享。学校和代理机构可通过统一的财务管理系统进行预算编制、资金拨付、报销审批、账务处理等操作，所有业务数据在系统内自动流转、实时更新，极大减少了人工干预和信息传递中的误差。最后，应注重与开放大学中其他管理系统的对接与融合，实现财务、教学、人事、资产等多业务系统的数据互联互通，形成全校范围内的信息共享和业务协同。由此，开放大学管理层能够全面掌握财务运行状况，科学制订发展战略和资源配置方案。

　　3.3健全监督考核机制，落实责任追溯

　　监督考核机制的健全是保障委托财务代理模式下内部控制措施落地的关键。具体可从以下三方面入手：第一，建立多层次、全方位的监督体系，明确学校本部、代理机构及相关职能部门的监督职责，形成纵向到底、横向到边的监督网络。通过设立专门的财务监督机构或岗位，负责对代理机构的财务管理行为进行日常监督和专项检查，确保各项财务活动依法依规开展。第二，完善财务代理的考核评价机制，对代理机构的服务质量、合规性、风险防控等方面进行定期评估。具体应考核财务数据的准确性、业务流程的规范性、风险事件的防控能力等关键内容，并将考核结果与代理机构的绩效报酬、续约资格等直接挂钩，形成有效的激励与约束机制。第三，建立健全责任追溯机制，明确各环节、各岗位的责任归属。对于因管理失误、操作不当等原因造成的财务风险或损失，应依法依规追究相关责任人的责任，做到有错必纠、有责必问。

　　3.4加强人员培训，提升专业能力

　　首先，开放大学应高度重视财务人员的专业培训和能力提升，制订系统化、常态化的培训计划。培训内容应涵盖财务管理政策法规、内部控制理论与实务、信息化系统操作、风险防控技能等多个方面，既要强化基础知识，又要突出实操能力和创新意识。其次，针对委托代理模式下的新变化，重点加强对代理机构财务人员的业务培训和管理指导。通过组织专题讲座、案例分析、岗位交流等多种形式，提升代理人员对开放大学特殊业务流程和管理要求的理解与把握，确保其能够高效、规范地履行财务代理职责。此外，要建立健全财务人员的考核评价和激励机制，将培训成效、业务能力、工作绩效等纳入考核体系，对表现突出的人员给予表彰和奖励，激发其工作积极性和创造力，为开放大学内部控制和财务协同管理的创新发展提供坚实的人才支撑。

　　4结束语

　　综上所述，委托财务代理作为开放大学财务管理创新的重要举措，也为其内部控制与财务的协同管理提供了有利契机。但就实际而言，在委托财务代理模式下，开放大学内部控制与财务协同管理面临着些许现实困境，具体表现为：内部控制权责不清晰，风险防控难度加大；信息沟通不畅，协同管理效率低；监督机制不健全，责任追溯较困难；人员素质参差不齐，专业能力待提升。在此基础上，为进一步强化委托财务代理在实践中的作用，并优化开放大学的管理效能，可采取以下路径：第一，完善权责机制，强化内部控制链条；第二，加强信息化建设，提升协同管理效率；第三，健全监督考核机制，落实责任追溯；第四，加强人员培训，提升专业能力。

主要参考文献

　　［1］黄晓君.基于智慧财务的高校财务内部控制建设与研究［J］.商业会计，2024（20）：130-134.

　　［2］温莹.G开放大学采购业务内部控制优化研究［D］.南宁：广西财经学院，2024.

　　［3］王建丽.基于财务共享模式下M保险公司内部控制优化研究［D］.太原：山西财经大学，2023.

　　［4］王炎.控股股东股权质押、内部控制与财务重述［D］.济南：山东财经大学，2023.

　　［5］程媛媛.财务共享、内部控制与财务绩效［D］.北京：首都经济贸易大学，2022.

　　［6］陈倩倩，贺文璞.开放大学内部控制现状与改进研究［J］.财会学习，2020（35）：189-190.