［摘要］关键核心技术攻关项目是国家科技创新的重要组成部分，其成功实施对提升国家科技竞争力具有重要意义。然而，由于项目的复杂性、紧迫性和高风险性，传统的研究所科研管理模式难以满足需求。本文分析了研究所在关键核心技术攻关项目管理中存在的问题，提出了转变管理观念、优化组织体系、完善运行机制及建立专业化项目管理团队等策略，以期为提升研究所的项目管理效率提供参考。

　　［关键词］关键核心技术攻关项目；组织体系；管理规范

　　0引言

　　科技制高点是高水平科技自立自强的战略要地，是创新驱动的关键，也是国际战略博弈竞争的焦点。研究所作为抢占科技制高点的一线队伍，其重大科研任务的项目管理显得尤为重要。有效的项目管理不仅关系到研究所提高科研效率，更是研究所提升自身创新能力、应对变化、抓住机遇的关键。重大科研项目的组织和实施过程是一个复杂的系统工程，特别是对研发周期有严格要求的关键核心技术攻关项目，如何提升管理效率，帮助研究所提高科技创新水平，形成科学、高效的科技项目管理模式，有必要开展进一步研究与探索。

　　本文讨论的关键核心技术攻关项目，实际上是一项工程，特指研究所以服务于国家重大战略需求，符合研究所中长期科研发展规划，由研究所牵头承担的大型科学研究项目，在实施过程中须制定“施工图”，按照既定程序，进行论证、规划、实施和验收，达到论证所要求的各项实用指标[1]。这类项目设立通常具备很强的时间约束性，需要集中优势力量，不仅涉及到研究所内部相关职能部门和科研实体部门，也要充分利用外部资源，与同行单位开展合作，因此对项目管理提出了更高要求，研究所需要具备战略规划、牵头协作和组织实施的能力。

　　1研究所承担关键核心技术攻关项目存在的管理问题

　　1.1管理观念

　　关键核心技术攻关项目一般对时效性和实用性有较强的约束性，研究所对于用户单位设立攻关项目的要求未能充分理解，仅重视技术指标的实现、过于追求技术先进性，而忽视了用户的实际应用场景和需求，对项目难度和风险认识不足，也未进行分类管理，仍然套用原有项目管理经验，导致研发进度滞后，无法满足用户单位对时效性的要求[2]。

　　1.2管理模式

　　关键核心技术攻关项目具有多维度的特殊性：首先，项目战略导向性非常强，需紧密对接国家重大战略需求，其技术突破直接关系到国家科技竞争力；其次，项目的技术复杂度呈指数级增长，涉及数十个学科领域的协同创新；最后，资源投入规模庞大，且需要跨部门、跨机构的协同联动。

　　研究所的组织架构通常包括行政管理机关和科研实体部门两大部分。行政管理机关一般设有科技处、资产处、财务处等职能部门，负责统筹协调全所的科研管理、资源配置和经费使用等工作；科研实体部门则以研究室、实验室或研究中心等形式存在，是具体开展科学研究和技术开发的主体单位。在科研项目管理方面，研究所普遍采用集中式管理模式，即无论科研项目的来源是国家级课题、企业委托还是国际合作，最终都会由科技处、资产处、财务处等职能部门按照各自的业务条块进行归口管理。科技处主要负责项目的立项、过程监督和结题验收；资产处负责仪器设备、实验材料的采购与调配；财务处则负责经费的预算编制、使用审核和决算管理。这种集中式管理模式有利于实现资源的统一配置和高效利用，同时也确保了科研活动的规范性和合规性。科研实体部门作为项目的具体承担单位，负责从技术路线设计、实验方案实施到成果总结的全过程执行，是科研任务落地的重要支撑力量。然而，这种管理模式也存在一定的局限性，如存在资源配置效率不合理、跨学科协同困难、职能部门与科研实体之间的沟通效率问题，以及科研人员在项目执行过程中可能面临的行政负担。传统管理模式与关键核心技术攻关所需的高效管理机制的错位，正倒逼研究所科研组织体系进行系统性重构。

　　1.3制度建设

　　规范合理的制度是项目有序推进的关键，通过制定行为准则，明确责任和流程，可优化资源配置、提升效率、促进公平，以确保组织在复杂环境中保持竞争力和可持续发展能力。制度建设在项目管理中占据重要地位，直接影响项目的成功与否。目前，大部分研究所科研项目类别众多，尚未针对某一类项目制定专门的管理规范，而现有的管理要求也未作出明确规定，存在管理制度不够细化和不具操作性的问题，导致部分管理的职责无法精确落实到项目的各个执行环节中。

       1.4项目管理人员队伍能力有待提高

　　项目管理人员存在专业能力参差不齐、经验积累不足、沟通协作能力有限、绩效管理机制不完善、文化建设不足、风险管理意识薄弱、职业发展路径不清晰、外部资源利用欠缺和持续改进机制不完善等问题。项目管理人员的专业能力水平不一，部分人员具备丰富的经验和专业知识，而另一些则可能缺乏系统的培训和实战经验[3]。

　　重大科技项目对项目管理人员的要求非常高，需要具备相关专业知识、战略思维、风险管理、资源整合、沟通协调等多方面的能力。当前，研究所的资源多数都投入在科研人才队伍建设上，项目管理队伍力量薄弱、能力结构和年龄结构不合理，项目管理人员更多的是处理日常事务和上传下达工作，未能妥善安排项目活动的顺序和时间，并缺乏有效的进度监督机制，对项目经费的管理和使用、数据的统计和分析等也缺乏深刻的认识和准确的把握，对项目所需的人力、物力和财力资源管理不当等，导致项目管理专业化水平难以得到有效提升。

　　2研究所改进策略

       2.1转变观念

　　研究所要充分理解关键核心技术攻关项目的特点。关键核心技术攻关项目通常面临紧迫的时间节点和明确的实用性目标。这意味着研究所在项目启动之初就需要对项目完成的时间框架和最终应用场景有清晰的认识和规划。项目不仅要突破关键共性技术，还要确保技术成果能够快速迭代。实用性的要求则强调了技术成果必须能够解决实际问题，满足用户单位的具体需求。

　　研究所需要认识到单纯的技术指标实现并不足以保证项目的成功，技术的工程化同样重要。关键核心技术攻关项目的成功不仅取决于技术创新，还依赖技术的工程化和产业化能力，需要转变单一的科研视角，深入了解用户的具体需求，将用户需求作为项目研发的出发点和落脚点。通过与用户进行深入交流，明确技术攻关的目标和预期成果，确保研发的技术不仅在实验室中有效，而且在实际应用中也能发挥预期的作用。

　　2.2建立适应关键核心技术攻关项目的组织管理体系

　　研究所需与用户单位充分沟通，设置行政总指挥系统和技术总师系统的“两总系统”，构建行政线和技术线的双重管理架构。行政总指挥由在研究所内能够有效协调资源的领导担任，根据项目的战略重要性和技术可行性，决定资源的分配方向；技术总师系统由首席科学家领衔，负责技术可行性评估和关键技术节点的动态监测，确保资源配置与技术进展相匹配[4]。项目可根据项目实际，邀请领域内顶尖专家和用户单位专家组成战略咨询委员会，对“两总系统”的决策做全局战略性支撑。

　　“两总系统”重点履行以下职能。

　　2.2.1战略解码

　　要把国家层面的宏观战略需求转化为研究所可执行的具体技术攻关任务，这不仅要求“两总系统”对国家战略有深刻的理解，还需要结合研究所的技术能力和资源条件，制定切实可行的技术攻关清单。

　　首先，国家战略需求通常体现在国家中长期科技发展规划、产业政策文件以及重大科技专项的指导方针中，“两总系统”需要对这些宏观战略进行深入分析，明确国家在哪些领域需要技术突破，以及这些技术突破对国家科技竞争力的具体意义，确保科研工作与国家战略需求紧密对接，明确清晰的科研路线和工作重点，提升科研效率。

　　其次，在理解国家战略需求的基础上，研究所需要将宏观目标分解为多个子目标，针对每个子目标，规划出可行的技术路径，再根据技术路径，制定出具体的技术攻关任务清单。

　　最后，研究所还需要进行可操作性分析。包括技术可行性、技术攻关任务与科研院所的资源条件匹配情况、时间节点可控性和成果形式是否明确。

　　2.2.2资源配置决策

　　在项目管理过程中，研究所首先需要清晰地定义项目的总体目标，并将其分解为可执行的子任务。随后，根据任务的紧迫性、技术难度、资源需求、风险程度以及对整体项目进度的影响等多维度因素，对各个子任务进行科学合理的优先级排序。这一过程不仅有助于优化资源配置，还能确保关键路径上的任务能够获得优先的资源支持，从而最大限度地降低项目延误的风险，提高整体执行效率。同时，研究所还应建立动态调整机制，根据项目进展和外部环境的变化，及时对任务优先级进行重新评估和调整，以确保项目始终朝着既定目标稳步推进。

　　在明确子任务优先级后，对每个子任务所需的资源进行详细评估，估算每个子任务所需的经费，包括研发成本、设备采购、人员薪酬等；评估每个子任务所需的专业技术人员数量及其技能要求，确定所需的实验设备、测试平台等硬件资源；评估每个子任务的时间节点，确保资源分配与项目进度相匹配。然后再组织评估内部现有的资源，包括现有人员、设备、资金等，同时考虑通过合作、外协采购等方式获取外部资源。根据资源需求和可用性分析情况，以“集中资源支持最具战略意义和技术突破潜力的任务、确保关键路径任务获得足够的资源支持”为导向，制定根据项目进展和技术变化可以动态调整的资源分配方案。

　　2.2.3重大事项审批

　　“两总系统”在重大事项审批中分工相对明确、协同合作，行政总指挥侧重资源和管理层面的审批，如任务、经费或时间借调调整审批，重大采购、对外合作及经费使用审批，风险应对和危机处理审批，以及项目验收与成果管理审批。技术总师侧重技术层面的审批，包括技术路线审批、技术节点与里程碑审批、技术风险评估与应对审批、技术成果与标准审批、技术合作与交流审批等。“两总系统”高效协同，以确保项目的顺利实施和高质量完成。

　　2.3整体设计运行管理机制、完善制度

　　研究所要加强全所统筹，借鉴工程化管理理念，明确关键技术考核指标和重要节点安排，整体设计运行管理机制，保障按照节点目标推进实施，要可考核、可评估。

　　技术指挥系统负责从技术层面联通各任务层级的阶段性成果并定期集成，根据集成的成果和技术发展趋势来校准各任务层级的实施计划，调整和优化技术路线，确保项目的技术方向与项目总目标一致，同时识别技术实施过程中可能遇到的风险，并制定相应的风险应对策略。

　　实行季报/月报制度。对标节点目标，按要求报送工作进展和阶段计划；同时建立交流协调机制，协调项目问题，统筹形成解决方案。实行监理制度，根据重大节点，邀请监理专家检查了解各任务层级运行情况的最新进度，及时识别存在的问题并协调解决，完成闭环管理。

　　执行资金集中管理制度。建立科技、经费协调制度，科技处、财务处等职能部门安排专人负责资金的管理和监督，提高经费使用效益，促进重大成果产出。强化知识产权管理制度，重视知识产权工作，明确预期成果、产出指标、产出成果形式、开发形式、知识产权归属和权益分配方案。同步启动、同步推进专项档案工作，将档案管理工作贯穿于策划立项、组织实施、过程管理、成果管理、结题验收等全过程。

　　在实际操作层面，有条件的研究所可实施集中办公，在研究所内设立联合攻关基地，配备专用实验室和试制车间，提升攻关效率。

　　2.4建立攻关项目办公室

　　攻关项目办公室的主要职能可以分为四大模块[5]：对外沟通、计划管理、经费管理和内部管理。作为操作层组织，攻关项目办公室负责具体事项的落实，协助“两总”实现战略目标。

　　对外沟通模块负责落实上级单位和用户单位的要求，与行业专家、外部科研团队、合作单位进行沟通协调，组织策划项目申报、节点检查和验收等工作。这一模块的核心在于确保项目与外部环境的有效对接，避免信息不对称和沟通不畅带来的问题。

　　计划管理模块则协助“两总”梳理技术和计划流程图，组织制订各任务层级的工作计划，负责进度监督和质量控制，负责识别项目执行过程中可能遇到的风险，并制定相应的应对措施，确保项目能够按计划推进。

　　经费管理模块负责组织概预算的编制，提出资金筹划使用方案，并建立内部控制流程。该模块对采购、招投标、合同管理、验收入库、付款报销等全过程进行管理，确保项目资金的合理使用和有效控制。通过严格的经费管理，能够避免资金浪费和滥用，确保项目经费发挥最大效益。

　　内部管理模块则负责组织项目的考核评估，建立考核机制，通过关键绩效指标（KPI）评估资源配置的效果，优化资源配置方案，并根据评价结果提出激励方案。此外，该模块还负责协调项目所需的资源，确保项目团队能够高效运作。同时，还负责项目文化建设，通过营造积极向上的团队氛围，提升项目成员的凝聚力和工作积极性。

　　3结论与展望

　　关键核心技术攻关项目的管理创新是提升研究所科技创新能力的关键。通过转变管理观念、优化组织体系、完善运行机制及建立专业化项目管理团队，研究所能够有效应对复杂科研项目的管理挑战，提升项目管理效率，推动关键核心技术的突破与应用。未来，研究所应进一步探索适应新时代科技发展需求的管理模式，特别是在人工智能、大数据等新兴技术的支持下，推动项目管理向智能化、数字化转型。

主要参考文献

　　［1］姜涛，杜奎，姬婷.军队院校重大科研项目管理实践和思考：以海军工程大学为例［J］.海军工程大学学报，2019，16（3）：27-29.

　　［2］鲍洋，崔惠绒，周翊，等.加强科研院所承担国家科技重大专项管理的探讨［J］.管理观察，2015（21）：12-14.

　　［3］王颖，李小飞.科技专项管理系统功能构建与管理模块设计研究［J］.重型机械，2021（4）：97-102.

　　［4］黄丽.天地一体化信息网络重大项目组织管理模式研究［J］.中国电子科学研究院学报，2018（2）：218-222.

　　［5］钟文斌，刘娇，薛林涛，等.大型企业科技项目管理研究：基于核电重大科技攻关专项视角［J］.科技管理研究，2023（11）：162-168.