［摘要］在我国医疗改革深入实施的同时，医院管理模式应与时俱进，以此提高医院综合服务能力和竞争实力。医院精细化成本管理能够以低成本获取最大效益，促进医院可持续发展。文章首先阐述医院精细化成本管理的重要性，其次分析医院精细化成本管理存在的问题，最后探究医院精细化成本管理的具体策略，旨在为成本管理人员践行精细化理念提供参考，从整体上提高医院成本管理效果。

　　［关键词］医院；成本管理；精细化管理

　　0引言

　　精细化成本管理指的是基于精细化理念促进资源优化配置，实现成本最小化。医院成本管理的内容包括人员、设备、药物等，并且成本管理受外部环境、内部要求影响较大，所以医院要运用新型精细化成本管理模式，以较低成本、较少资源消耗获得最大效益，从而推动医院长远发展、稳健运营。由此可见，深入研究医院精细化成本管理具有必要性和重要性。

　　1医院精细化成本管理的重要性

　　一方面，转变财务管理理念。成本管理是财务管理的组成部分，医院精细化成本管理工作的开展会无形中转变医院财务管理理念，提高财务管理质效，帮助医院提高资金绩效、优化药品管理，并加快医疗建设步伐，推动医院稳健发展。精细化成本管理日益高效化，推动医院财务管理理念持续革新，为医院持续进步提供正确指导［1］。

　　另一方面，提高运营管理质效。医院精细化成本管理的过程，意味着成本管理目标细化、量化，各科室、各部门会根据具体目标高效利用资源并提供优质的医疗服务，促进医院低成本、高质量运营管理。精细化成本管理期间，医院还能动态跟踪药品、人力、设备的成本，针对成本费用科学规划，并有效处理成本管理问题，真正提高药品、人力、设备的利用率，从整体上提升医院内部运营管理效率。

　　2医院精细化成本管理存在的问题

　　2.1精细化成本管理意识淡薄

　　目前，大部分医院的管理者对精细化成本管理的了解不够全面、深入，在精益化成本管理中的示范作用不强。医护人员的精细化成本管理意识薄弱，极易影响精细化成本管理，短期内难以提高成本管理有效性。一旦成本管理缺少精细化理念的支撑，则医院围绕精细化成本管理的宣传活动、文化建设不够优化，并且精细化成本管理的知识学习不到位，最终会影响成本管理工作的精细化开展，不利于医院降本增效目标的顺利实现，还会阻碍医院高质量发展。

　　2.2全面预算管理不到位

　　如今，很多医院在预算管理方面存在预算目标不明确、预算编制不合理、执行与预算编制脱钩等现象，未真正达到全面预算管理要求［2］。分析原因可知，一些医院忽略了全面预算管理对精细化成本管理的积极作用，当全面预算管理未得到应有关注，存在数据片面分析、预算管理体系单一、费用核算目标设置不合理等现象时，全面预算管理作用将发挥不充分，最终精细化成本管理效果会大打折扣，不利于医院成本管理水平的持续提高。

　　2.3精细化成本管控机制不够完善

　　部分医院虽然意识到精细化成本管理的重要性，但实施过程中精细化成本管理机制不够完善，难以真正约束成本管理行为，导致精细化成本管理工作流于形式，短期内无法取得精细化成本管理成效。具体来说，大部分医院尚未建立专门机构，并且内部控制不够优化、精细化成本管控机制执行力度不大，使精细化成本管理难以达到标准要求，医院物资进出库活动无序，导致医院整体成本居高不下。

　　2.4精细化成本管理信息系统低效

　　目前，大多数医院的信息系统建设及应用低效，导致信息化技术以及系统的功能发挥不足，难以实现成本数据的动态更新和准确获取，进而影响精细化成本管理决策的制定，无法保证成本控制的有效性。实际上，医院围绕固定资产建立的台账系统不够完善，并且缺少射频识别（Radio Frequency Identification,RFID）电子标签支持，导致成本数据不够细致、具体。此外，大数据分析技术在成本数据分析中未能深入应用，再加上信息系统更新升级不到位，进而影响信息技术及系统在精细化成本管理中功能优势的发挥［3］。

　　2.5精细化成本绩效考评机制单一

　　当前，一些医院围绕精细化成本管理的绩效考评浅尝辄止，相对来讲，侧重医疗服务质量及效率的评价，导致成本效益的工作模式停留于表面，难以真正调动员工参与精细化成本管理的积极性。即便进行精细化成本管理的绩效考评，也会因绩效评价目标不合理、考评指标设置不当而影响结果，难以正向指导精细化成本管理，最终会降低医院整体成本管理效果。

　　3医院精细化成本管理的具体策略

　　新医改视域下，医院精细化成本管理的价值逐渐显现，但要真正落实精细化成本管理工作，应以现有问题为导向，针对性制定策略，帮助医院克服精细化成本管理的阻力。下面从思想意识、全面预算、绩效评价等多个层面进行策略探究，以提高医院成本管理水平。

　　3.1强化精细化成本管理意识

　　意识是行为的驱动力，医院各科室和部门的管理者在成本管理工作中应树立精细化管理意识，以此驱动精细化成本管理行为。对此，管理者要持续学习，不断更新成本管理思想，捕捉精细化成本管理的最新思路，以便在精细化成本管理中取得成效。管理者以身作则的同时，能够潜移默化地影响医护人员，他们能够正确认识精细化成本管理，积极主动地进行资源节约、成本优控，最终在合力作用下顺利完成精细化成本管理目标［4］。管理者严格要求自身的同时还要大力宣传，使医院内部医护人员了解精细化管理的内涵及价值、医院可持续发展对成本精细化管理的需求、成本精细化管理方法等，这既能营造良好的环境，又能让医护人员对医院精细化成本管理保持正确认知，进而增强医院内部合力，促进精细化成本管理具体落实。不仅如此，医院还要注重文化建设，将精细化成本管理意识与医院文化建设紧密结合，让医护人员树立资源节约意识，并强化医护人员的责任意识，使其在职责范围内严格按照精细化管理要求进行成本控制。对于医院成本管理人员来说，其也要自觉增加精细化成本管理的知识储备，结合自身工作内容广泛且深入地了解精细化成本管理，将精益化思想更好地渗透到成本管理工作中。

　　3.2实施全面预算管理

　　医院精细化成本管理的策略之一是实施全面预算管理，具体包括预算目标制定、预算编制、预算执行。医院制定成本预算目标时，应从医院实际情况出发，紧密结合长期发展战略，细化预算管理目标，为预算编制、预算执行提供依据。一般来说，预算管理目标精细化设置，应涵盖医疗服务质量提升、患者满意度提高、成本控制效率提高、科研教学能力提升等多个维度，确保预算规划的前瞻性和导向性。同时，预算目标还要具体化、量化，为预算执行、预算评估指明方向。医院编制预算方案时，应以精细化理念为指导，构建全面预算框架，涵盖收入预算、成本预算、资本预算、现金流量预算。预算编制期间，还要收集历史数据、市场信息，为预算编制提供依据。必须注意的是，预算编制工作精细化开展需要各部门协同共促，通过全员参与实现科学化预算编制。对于预算执行，医院应从精细化角度出发，细化预算执行程序、分解预算目标，并建立预算执行监控小组，以便动态掌握预算执行情况，确保预算执行与预算编制要求相符。一旦预算执行工作出现问题，医院就要启动沟通机制、反馈机制，科室之间、部门之间协调制定问题处理措施，最大限度发挥全面预算管理在精细化成本管理中的作用。

　　3.3完善精细化成本管控机制

　　在医院精细化成本管理的过程中，应以健全的管理控制机制为支撑，目的是规范精细化成本管控行为。首先，建立精细化成本管控机构。由院长担任机构组长，财务部以及科室的负责人为组员，组员在精细化成本管控中分工明确，分别负责成本使用情况的统计，以及数据汇报，为精细化成本管理提供可靠的支撑。其次，完善精细化成本管控体系。这一体系具有全面覆盖性、内容丰富性，既要明确成本控制目标，又要系统化构建成本控制架构，以此明确医院精细化成本管理方向，实现资源合理配置、充分利用。再次，优化医院内部控制机制。立足医院实际情况，并结合精细化管理要求，逐渐细化内控机制。医院基于这一机制来规范医院诊疗项目和诊疗行为、客观分析成本效益、评估财务风险等，尽快取得成本精细化管理成效，取得精细化成本管理的良好效果。最后，提高精细化成本管理执行力。医院围绕精细化成本管理实施监督机制，以此起到行为约束作用，使精益化成本管控工作合规化开展。医院还要加大执行力度，确保精益化成本管理措施得到有效实施，最大限度发挥精益化成本管理在提升医院运营效率中的作用［5］。

　　3.4构建精细化成本管理信息系统

　　信息化时代背景下，医院应顺势推进精细化成本管理工作，借助信息化技术和信息系统的驱动力来提高成本管理效果，并加快医院信息化转型步伐。

　　第一，完善信息管理系统。医院应从实际情况出发，以医疗改革要求和国家规定为依据，充分运用人工智能技术建立完整的信息系统，以此覆盖各科室、各部门，实现数据信息的顺畅传递和及时共享，大大提高医疗效率，为精细化成本控制提供可靠性支持。“互联网+”环境下，医院应强化台账编码管理，面向医院固定资产构建台账系统，并以RFID电子标签为辅助，生成详细的数据，据此管理成本，达到精细化管理要求。对于成本管理人员来说，要灵活运用移动智能设备，通过扫描实时获取固定资产信息，动态跟踪管理医院成本。不仅如此，成本信息管理系统具有集成性功能，能够确保财务系统、人力资源（Human Resources,HR）系统、资产系统等顺利对接，便于成本信息共享，为成本控制提供信息支持。第二，利用大数据分析技术提高财务智能化水平。在精细化成本管理的过程中，医院应在大数据分析技术的加持下总结成本管理数据的规律，成立数据分析团队，并配备专业的数据分析工具，以便深入挖掘成本数据的潜在价值，为成本精细化管理决策提供可靠的数据支持。医院在财务智能化实践中还可以运用财务机器人，以此完成财务信息的分类、整合，预测成本变化趋势，最终以图表的形式直观显现成本管理数据，据此规划医院器材、人力等资源，实现降本增效目标。第三，定期更新系统。随着信息技术的动态创新，医院精细化成本管理工作要得到最新技术的辅助，以此加快精细化成本管理步伐，使精细化成本管理目标顺利实现。医院信息系统持续升级并优化，能够极大地提升财务数据管理效率，从而保证成本数据的完整性和可靠性，进而支持医院更高效的成本管理决策，达到精细化成本管理要求。

　　3.5完善精细化成本绩效考评机制

　　医院要想真实把握精细化成本管理情况，应围绕精细化成本管理绩效进行考评，结合评价结果了解医院精细化成本管理存在的不足，为接下来的工作改进指明方向。在此期间，应完善考评机制，精心设计绩效考核目标、考核指标，具体落实精细化成本管理的考核与评价。立足医院经营情况，根据医院精细化成本管理要求，进一步明确绩效考核目标，并将其细分到各科室、各部门，让医护人员以目标为导向，规范自身精细化成本管理的思想及行为，帮助医院提高经营成效。对于考核指标的设置，应综合考虑医院技术水平、财务情况、成本管理效率等因素，合理设定物资采购成本、手术成功率等指标，经全面评估得知医院成本管理质效。医院还要制定科学的奖惩制度，对精细化成本管理绩效考评达标的医护人员给予奖励，以加薪、升职、带薪休假等方式激励他们在精细化成本管理中的积极性。相反，对精细化成本管理绩效考评未达标的医护人员进行适当惩处，增强部门人员的责任意识，全面提升医院精细化成本管理水平。

　　4结束语

　　新医改视域下，医院精细化成本管理的重要性日益显现，要想持续提升精细化成本管理效果，需要全员树立正确认知，并且加强全面预算管理、完善精细化成本管控机制、构建精细化成本管理信息系统，还要动态完善精细化成本绩效考评机制，大力发挥精细化成本管理的作用，促进医院可持续运营，深化医疗事业改革。

　主要参考文献

　　［1］董丽娟.医院成本管理中精细化管理的应用探讨［J］.中国农业会计,2024(15):29-31.

　　［2］杨梓桢.公立医院精细化成本管理探讨［J］.财会学习,2024(26):107-109.

　　［3］孙洁,杨丽,喻丹,等.地市级公立医院精细化成本管理路径研究［J］.现代医院管理,2024(4):101-104.

　　［4］闫雪.医院财务管理精细化成本控制策略［J］.合作经济与科技,2025(2):138-140.

　　［5］颜妮娜.医院成本精细化管理策略分析［J］.中国乡镇企业会计,2024(8):85-87.