［摘要］在业财融合视角下，制造业企业要通过优化成本管理实现成本精准控制、资源优化配置以及长期发展。然而，当前制造业企业成本管理存在目标不明、手段陈旧、考核维度单一、视野狭窄以及信息化水平低等问题。为此，文章提出强化战略联动，构建目标成本导向体系；创新管控模式，形成全价值链成本管控闭环；加强多维考核，完善考核评价体系；延伸管理边界，实施全生命周期成本管理；深化数字赋能，搭建业财一体化数据平台等优化策略，以期提升制造业企业成本管理水平，助力企业高质量发展。

　　［关键词］业财融合；制造业企业；成本管理；全价值链；全生命周期

　　0引言

　　在全球制造业竞争加剧与数字化转型的背景下，制造业企业传统成本管理模式的局限性日益凸显。业财融合作为企业管理创新的重要方向，强调将财务视角延伸至业务前端，借助数据驱动实现业务活动与财务目标的协同管理。对制造业企业而言，业财融合不仅能够突破成本控制的单一维度，更能推动成本决策与战略发展深度融合［1］。多数制造业企业在成本管理实践中存在目标模糊、手段滞后、考核片面及“数据孤岛”等问题，制约了成本管理的效能发挥。本文基于业财融合理论框架，系统分析制造业企业成本管理现存问题，并提出解决策略，以期为制造业企业构建科学的成本管理体系提供理论支撑与实践指导。

　　1业财融合下制造业企业成本管理的价值体现

　　1.1实现成本精准控制

　　业财融合通过构建多维度的成本数据网络，推动制造业企业形成动态化的成本控制机制。基于业务前端与财务后端的数据贯通，企业可建立精细化成本动因模型，将生产环节的物料消耗、设备运转、人工效能等参数转化为可量化的财务指标。例如，制造业企业可借用企业资源计划（Enterprise Resource Planning,ERP）系统实时采集车间物联网设备传输的工序数据，结合标准成本法或作业成本法，精准核算各生产单元的资源耗用情况。数据驱动的成本监控模式不仅能动态调整生产排程，以规避非增值作业，还能通过方差分析追溯成本波动根源，将传统的事后成本核算转化为过程控制，有效消除原材料超耗、库存积压等隐性成本。

　　1.2资源优化配置

　　业财融合能够帮助企业打破部门间的信息壁垒，构建起以价值创造为导向的资源分配体系［2］。财务部门可运用本量利分析、弹性预算等工具，将业务预算与产能规划深度耦合，建立资源优化配置模型。例如，在供应链管理中，采用平衡计分卡将采购成本、物流效率、库存周转率等运营指标转化为财务指标，驱动采购部门与供应商协同制定准时制生产（Just In Time Production,JIT）供货方案。在产能配置方面，运用线性规划模型测算设备组合的最优配置比例，结合订单需求波动情况调整生产线布局，使固定资产周转率得到显著提升，同时借助现金流预测模型确保资金流动性与安全性的平衡。

　　1.3支持战略决策与长期发展

　　业财融合将成本管理从战术层面提升至战略决策支持维度。业财融合视角下，制造业企业通过构建全生命周期成本数据库，可以为管理层提供前瞻性决策依据。基于价值链分析理论，企业可量化研发、生产、营销各环节的价值贡献率，识别关键价值驱动因素。例如，在智能制造升级决策中，财务部门采用成本效益分析法可以测算自动化设备投入与人工替代的盈亏平衡点，并结合业务部门的产能预测数据，构建净现值（Net Present Value,NPV）投资决策模型。战略成本管理模式不仅支持短期成本优化，更能通过客户盈利性分析、产品生命周期成本预测等工具，帮助企业制定差异化竞争战略，使企业在市场竞争中形成成本领先与技术创新双重优势。

　　2业财融合下制造业企业成本管理存在的问题

　　2.1成本管理目标不明，战略导向欠缺

　　在业财融合的背景下，制造业企业成本管理存在的首要问题是目标不明确，缺乏战略导向。具体而言，企业在制定成本管理目标时，未能充分结合企业的长远发展战略，导致成本管理活动与企业的整体战略目标脱节。例如，企业在编制成本预算时只关注短期成本削减，而忽视长期投资和创新对成本结构的影响。除此之外，成本管理目标在设定过程中不够细化，未能具体到各个业务环节和职能部门，导致难以有效落实。

　　2.2成本控制手段陈旧，创新意识不足

　　制造业企业普遍存在成本控制手段陈旧的问题，且创新意识明显不足［3］。传统的成本控制方法，如标准成本法、定额管理等，虽然在成本控制中发挥了重要作用，但在业财融合的背景下，已难以适应复杂多变的市场环境。另外，企业在成本控制过程中缺乏对新技术、新方法的探索和应用，如大数据分析、智能化管理等，导致成本控制手段滞后，无法实现成本管理的精准化和高效化。

　　2.3成本考核维度单一，评价体系局限

　　成本考核维度的单一性和评价体系的局限性是制造业企业成本管理存在的突出问题。一些制造业企业在进行成本考核时只关注成本降低率、利润率等财务指标，而忽视非财务指标，如客户满意度、员工绩效等。单一的考核维度无法全面反映成本管理的实际效果，导致企业在成本控制过程中忽视其他因素。比如，企业为了降低成本而牺牲产品质量，最终导致客户流失，反而增加企业的整体成本［4］。

　　2.4成本管理视野狭窄，未实现全面覆盖

　　制造业企业在成本管理上普遍存在视野狭窄的问题，只关注生产环节的成本控制，而忽视研发、设计、销售、物流等其他环节的成本控制。例如，企业在研发阶段未能有效控制研发成本，导致产品成本过高；在销售环节未能合理控制销售费用，导致销售成本居高不下。狭窄的成本管理视野导致企业在整体成本控制上存在盲区，无法实现全面覆盖。另外，企业在成本管理过程中缺乏对供应链成本、环境成本等的关注，导致成本管理缺乏全面性。

　　2.5成本管理信息化水平不高，数据流通受阻

　　在业财融合的背景下，信息化管理已成为成本管理的重要手段。但许多制造业企业在成本管理信息化建设上投入不足，导致信息化水平低下。部分企业未能建立完善的成本管理信息系统，导致成本数据分散、不准确，难以进行有效分析。此外，企业在数据流通方面存在障碍，如部门间数据共享不畅、数据格式不统一等，导致成本数据无法得到及时、准确的传递和利用。制造业企业成本管理信息化水平不高和数据流通受阻的问题严重影响了成本管理的效率和准确性，无法为企业的决策提供有力支持［5］。

　　3业财融合视角下制造业企业成本管理的优化策略

　　3.1强化战略联动，构建目标成本导向体系

　　在业财融合背景下，制造业企业应强化战略联动，构建目标成本导向体系，以实现成本管理与企业战略的深度融合。其一，企业需要在战略规划阶段由财务部门协同业务部门，根据市场调研与竞争分析结果，设定切实可行的总体成本目标。此目标需要契合企业长期战略发展目标，确保成本管理活动紧密围绕战略目标展开，如在拓展新兴市场阶段，成本目标可侧重于降低市场开拓成本与产品适应性改造成本。其二，将总体成本目标层层分解至各部门、各产品线乃至各生产环节，形成明确的成本责任中心，并明确各责任中心的成本控制范围与责任指标。例如，对于生产部门，可将直接材料成本、直接人工成本等指标细化到具体班组或设备，同时配套相应的考核机制，促使各部门主动参与到成本管理中，实现全员、全过程、全方位的成本管控。其三，建立动态的目标成本监控与调整机制，定期对比实际成本与目标成本的差异，深入分析差异产生的根源，如原材料价格波动、生产工艺改进等，并据此及时调整目标成本或采取针对性的纠正措施，确保目标成本的科学性与可行性，保持成本管理对企业战略的有力支撑。

　　3.2创新管控模式，形成全价值链成本管控闭环

　　创新成本管控模式，形成全价值链成本管控闭环是业财融合视角下制造业企业优化成本管理的重要举措。一方面，企业应拓展成本管理的边界，涵盖从供应商原材料采购到客户售后服务的完整价值链。在采购环节，构建战略采购联盟，与优质供应商建立长期稳定的合作关系，通过集中采购、长期合同定价等方式降低原材料采购成本，同时运用供应商早期参与（Early Supplier Involvement,ESI）机制，借助供应商的专业知识优化产品设计，降低产品成本；在生产环节，优化生产布局与工艺流程，采用精益生产、准时制生产等先进生产模式，消除生产过程中的浪费现象，降低在制品与产成品库存成本，如通过价值流分析识别并消除生产流程中的非增值活动，提高生产效率与质量；在销售与售后服务环节，整合物流资源，选择性价比最高的物流合作伙伴，降低物流成本，同时建立客户反馈驱动的产品改进机制，提高客户满意度，降低产品质量问题引发的售后服务成本。另一方面，强化价值链各环节之间的协同与信息共享，打破部门壁垒，利用信息化系统实现成本数据在采购、生产、销售等部门的实时传递与交互，使各部门能够基于统一的成本视角进行决策与运营。

　　3.3加强多维考核，完善考核评价体系

　　业财融合背景下，制造业企业需要构建多维度、分层次的考核体系，以驱动成本管理策略与战略目标的有效衔接。其一，考核指标设计应突破传统财务视角，融合业务运营核心要素，涵盖效率、质量、资源消耗等非财务维度。其二，建立动态权重分配模型，依据战略优先级调整考核侧重点。针对研发创新阶段的考核，可适当提高技术转化率、研发项目成功率等指标的考核权重；进入规模量产阶段，则侧重单位能耗、边际贡献率等经营性指标。其三，强化考核结果与资源配置的联系，通过正向激励与负向约束双重机制，促使业务单元主动优化成本结构。例如，设立成本节约专项奖励基金，按超额降本比例分配至业务部门；对成本超支部门实施预算紧缩或流程再造等强制干预。

       3.4延伸管理边界，实施全生命周期成本管理

　　制造业企业应将成本管理视野拓展至产品全生命周期，构建涵盖研发设计、采购供应、生产制造、营销推广、退役回收的全链条成本管控体系。在研发阶段引入目标成本法，通过价值工程（Value Engineering,VE）分析优化设计方案，从源头控制成本；在采购阶段建立供应商能力评估矩阵，将质量成本、交付可靠性纳入采购决策模型，运用总拥有成本（Total Cost of Ownership,TCO）理念选择最优供应方案；在生产阶段推行柔性制造系统（Flexible Manufacturing System,FMS），通过模块化设计降低产品转换成本，建立质量成本数据库，实现缺陷预防；在退役阶段开发再制造与回收网络，运用逆向物流（Reverse Logistics,RL）技术提取残余价值。通过建立产品护照（Product Passport）实现全周期成本追溯，运用生命周期成本（Life Cycle Costing,LCC）模型评估各环节的成本驱动因素，形成跨部门协同管理的长效机制。

　　3.5深化数字赋能，搭建业财一体化数据平台

　　数字技术可助力制造业企业搭建业财一体化数据平台，实现成本管理的智能化转型。业财一体化数据平台要能够整合ERP系统、客户关系管理（Customer Relationship Management,CRM）系统、供应链管理系统（Supply Chain Management,SCM）等多源数据，运用数据挖掘与分析技术，深度洞察成本数据背后的业务逻辑。与此同时，企业可以借助云计算技术搭建弹性可扩展的数据处理架构，实时处理海量成本数据，确保成本信息的时效性与准确性。业财一体化数据平台还应嵌入成本管理模型，如作业成本计算模型、目标成本分解模型等，通过参数化配置适应不同业务场景，实现成本预测、决策、控制的自动化与智能化，打破业财数据壁垒，让财务人员深度参与业务流程成本管控，业务人员实时获取成本反馈，以优化业务操作流程，全方位提升企业成本管理效能。

　　4结束语

　　在业财融合视角下，制造业企业成本管理迎来全新变革。当前，虽然制造业企业成本管理存在目标不明、手段陈旧等诸多问题，但通过构建目标成本导向体系、形成全价值链成本管控闭环等优化策略，企业成本管理水平能够得到显著提升，进而实现成本精准控制、资源高效配置。展望未来，制造业企业应持续深化业财融合，紧跟数字化浪潮，进一步拓展成本管理边界，提升成本管理的智能化、精细化水平，从而在复杂多变的市场环境中凭借成本管理优势实现可持续发展。

　主要参考文献

　　［1］赵静.业财融合视角下制造业成本管理优化研究［J］.财会学习,2024(29):121-123.

　　［2］刘鸿.业财融合视角下企业财务管理优化策略分析［J］.环渤海经济瞭望,2024(7):33-36.

　　［3］瞿艳.基于业财融合模式的制造业企业财务管理优化策略探析［J］.当代会计,2024(1):46-48.

　　［4］陈慧敏.业财融合视角下企业成本管理研究［J］.财经界,2023(29):27-29.

　　［5］刘海英,崔佳琦.业财融合背景下制造业成本管理研究［J］.新会计,2021(7):4-8.