［摘要］随着经济社会的发展，民众对健康的需求不断增加，公立医院的运营管理愈发受到重视，其中绩效管理是重要环节，也备受重视。基于此，文章首先阐述业财融合视角下公立医院绩效管理的重要性，其次分析公立医院绩效管理存在的问题，最后提出业财融合视角下公立医院绩效管理的优化策略，以期促进公立医院精准配置资源，提升医务人员工作效能，最终推动公立医院提升服务质量，实现可持续发展。

　　［关键词］业财融合；公立医院；RBRVS；绩效管理

　　0引言

　　随着民众健康需求持续增加，公立医院作为医疗服务的主要提供者，其运营管理状况备受瞩目，而绩效管理作为医院管理的关键部分，对合理配置资源、激励员工以及提高服务质量起着关键作用。在公立医院绩效改革过程中，以资源为基础的相对价值比率（Resource-Based Relative Value Scale,RBRVS）方法被广泛运用，它能量化医疗服务项目的资源投入和产出，为绩效考核提供重要支撑。与此同时，业财融合着重促进业务与财务的深度协作，消除部门间的壁垒，实现信息共享和管理协同。将RBRVS方法与业财融合相结合，能够为公立医院优化绩效管理提供新途径［1］。因此，深入探究业财融合视角下基于RBRVS的公立医院绩效管理优化策略，对提升医院运营管理水平、推动医疗卫生事业持续发展有着重要的现实意义。

　　1业财融合视角下公立医院绩效管理的重要性

　　1.1提升医疗服务质量

　　公立医院是保障民众健康的重要力量，其绩效管理对提升医疗服务质量至关重要，如科学合理地设定诊断准确率、治疗有效率、患者康复速度等绩效指标，能够引导医务人员注重医疗过程的规范性与专业性。绩效管理还能促使公立医院加强医疗设备的维护与更新，确保设备性能良好、精准度高，为准确诊断和有效治疗提供硬件支持。以绩效为导向的管理模式也可以激励医务人员持续学习并掌握新的诊疗技术与理念，进而提升业务水平。当医院整体医疗服务质量提升后，患者能够获得更优质、更安全的医疗服务，减少医疗差错与并发症的发生，提高对医院的信任度与满意度。这对公立医院建立良好的口碑和实现可持续发展具有重要意义。

　　1.2实现部门间高效协作

　　业财融合打破了业务与财务之间的信息壁垒。业财融合下的绩效管理，可以实现多部门共同投身于数据收集、指标设定以及结果运用中。其中，业务科室提供医疗服务的业务信息，财务部门开展预算编制与成本核算，信息部门保障数据安全传输和系统稳定运行。各部门在协作过程中加强沟通、增进了解，凝聚成管理合力。例如，在制订绩效方案时，业务科室依据RBRVS提出合理的工作量指标与奖励诉求，财务部门从成本管控和财务可持续性层面进行审核。这样一来，绩效管理在动态推进过程中可以融合临床业务的发展方向，制订契合医院战略与实际情况的绩效方案，提升医院整体管理效率［2］。

　　2公立医院绩效管理存在的问题

　　2.1绩效评价体系与医院实际不符

　　一些公立医院在制定绩效评价体系时，没有紧密贴合医院业务发展战略和财务目标。例如，从业务角度看，针对重点学科建设、新技术推广等战略任务，缺少专门的绩效激励措施，致使医务人员缺乏积极性，阻碍了医院业务拓展与技术进步；从财务角度看，绩效评价没有充分遵循成本效益原则，只看重工作量和收入，却忽略了成本控制与资源利用效率，进而引发资源浪费。此外，绩效评价指标和预算管理、成本管理等财务活动相互独立，难以有效引导医院合理配置资源，限制了医院战略发展目标的实现。

　　2.2绩效评价指标缺乏科学性和全面性

　　绩效评价指标在设计层面存在缺陷，即有些指标无法精准体现医疗服务的复杂程度和重要程度，如疑难病症诊疗、高难度手术这类复杂医疗服务的价值没有得到充分体现，使得医务人员开展复杂业务的积极性受挫；部分指标过度关注短期经济效益，却忽略了医疗服务质量、患者满意度、科研质量等关乎医院长期发展的指标；在质量指标方面，对医疗差错、并发症发生率等关键质量要素缺少量化考核；在患者满意度方面，评价方式单一，数据收集不够全面，难以如实反映患者的就医体验。

　　2.3业财部门之间的沟通协作不畅

　　在绩效管理中，业务部门和财务部门的沟通存在阻碍，即业务科室主要关注医疗服务，对财务知识和绩效管理中的财务要求认识不够，收集和反馈数据时配合度不高，致使绩效考核时得到的业务数据既不准确也不及时，影响了绩效考核的精准性；财务人员对医疗业务流程不太熟悉，制订的绩效方案不符合临床实际，难以获得业务科室的认同，如成本核算方法简单粗放，采用统一的收支配比、服务量百分比等方法，没有充分考虑不同科室业务特点与成本构成的差别，引发业务科室的不满。此外，部门间缺少常规的沟通机制与协作平台，信息传递不顺畅，阻碍了绩效管理工作的开展。

　　2.4数据质量不高，信息化建设滞后

　　医疗业务数据来源繁杂、格式不一，常出现录入数据错误、缺失、重复等状况，影响了RBRVS点数的计算和绩效评价的准确性，如检查项目数据记录不规范，就会造成工作量点数统计有偏差。此外，受信息化建设水平不高的影响，信息系统间缺乏有效整合与数据共享，业务系统和财务系统的数据不一致，无法做到数据实时交互与深入分析，如部分数据仍依靠手工统计和报表传递信息，效率低还容易出错，难以达到绩效管理对数据及时性和准确性的要求，阻碍了业财融合推进和绩效管理精细化开展。

　　2.5成本管控意识淡薄且方法单一

　　公立医院普遍存在成本管控意识淡薄的问题，即医务人员对成本控制不够重视，在医疗服务过程中常出现资源浪费现象，如低值耗材超量使用、医疗设备闲置等。同时，现有的成本管控手段较为单一，难以精准计算分摊成本，无法满足绩效管理对成本精确核算的要求。此外，在成本分析环节缺乏深入挖掘成本数据背后业务问题的能力，难以为绩效改进提供有力支撑。

　　3业财融合视角下公立医院绩效管理优化策略

　　3.1强化绩效与战略协同，明确业财融合方向

　　公立医院需要构建以自身战略为导向的绩效目标体系，将医院长期战略目标细化为年度、季度和月度绩效指标，如针对重点学科建设战略，医院可以设置学科带头人培养数量、新技术研发数量、科研成果产出量等绩效指标，并根据影响力和重要性分等级确定奖励标准。同时，建立业财融合规划机制，让财务管理人员参与业务战略制定，从财务可行性和资源配置方面给出建议，业务部门参与财务战略规划，明确业务发展所需的财务资源。此外，公立医院需要定期开展战略执行评估工作，借助绩效数据分析战略目标的完成进度，及时调整绩效指标和资源配置策略，确保绩效评价与医院业务、财务战略紧密配合，助力医院实现战略发展目标［3］。

　　3.2构建科学的绩效评价指标体系，促进业财数据联动

　　公立医院要完善基于RBRVS的绩效评价指标体系，除了工作量点数，还要增加医疗服务质量、患者满意度等指标。具体来说，在质量指标上，公立医院要加入临床路径依从性、医疗差错率、并发症发生率等可量化的指标；在患者满意度方面，公立医院可以通过多种渠道收集患者反馈，利用第三方评价机构的数据，保证评价客观、真实。此外，合理设定指标权重，运用层次分析法、德尔菲法等方法确定每个指标的权重，凸显重点指标的重要性。

　　3.3优化业财沟通协作机制，提升绩效管理效率

　　公立医院要建立常态化业财沟通协调机制，定期召开业财联席会议，共同商讨绩效管理中的问题及其解决方案。具体来说，要在每个业务部门设立业财融合专员岗位，由其负责与财务人员沟通协调，促进双方的合作；加强对临床医师、护理骨干与财务人员的培训，让财务人员学习医疗业务知识，了解医疗服务流程，让业务人员了解财务基础知识，掌握成本核算方法和绩效评价指标，提高双方沟通协作能力。例如，公立医院可开展绩效管理体系解读的讲座，向临床人员普及成本控制、绩效指标计算等知识；组织财务人员对业务科室进行实地调研，参与查房，让他们深入了解医疗业务实际情况。

　　3.4加强数据质量管理，推动信息化建设

　　公立医院要构建数据质量管理体系，明确数据录入规范与流程，强化数据审核和校验，保证数据的准确性与完整性。具体来说，可以借助数据清洗和挖掘技术对现有数据加以清洗和分析，及时发现并修正数据问题。增加医院信息化建设的资金投入，推动业务系统和财务系统的整合，搭建统一的数据平台，实现数据的实时共享与交互。采用大数据、人工智能等前沿技术，增强数据处理和分析能力。例如，运用大数据技术分析患者诊疗行为及医疗费用数据，为成本管控和绩效评估提供决策依据；利用人工智能技术实现医疗数据的自动分类和指标计算，提升绩效管理的效率［4］。此外，还要加强信息安全管理，保障数据安全，为绩效管理提供可靠的数据支撑。

　　3.5加强成本管控，有效支撑绩效改进

　　将成本控制纳入绩效管理体系，与科室绩效直接挂钩，利用绩效考核工具，倒逼业务部门重视成本节约，优化诊疗路径。这就要求财务部门实现精细化成本核算，特别是计算直接成本，以及设定间接成本分摊参数。另外，在科室成本核算基础上加强项目成本、病种成本的核算，为绩效评价提供精准的成本数据。此外，还要深入开展成本分析工作，运用成本结构分析、成本效益分析等方法，找准成本控制的关键节点和潜在问题，制定针对性的成本控制策略，如剖析各科室的成本构成，对成本较高的科室实施重点监控，采取优化耗材使用、合理配置设备等措施来降低成本。同时，公立医院要强化成本管控培训，增强医务人员的成本管控意识，开展成本控制宣传活动，使成本控制理念贯穿医疗服务的各个环节。例如，通过内部宣传栏、举办培训会议等方式，宣传成本控制的重要意义，促使医务人员养成节约资源的习惯。

　　3.6健全院科两级分配制度，强化部门联动

　　公立医院应依据RBRVS与整体绩效目标，制定全院绩效分配方案与调控制度，各科室则根据自身特点和岗位差异，制订二次分配方案，将绩效目标具体落实到个人，强化科主任管理职责和权限，提高各科室绩效管理效率。同时，强化职能部门与临床科室的联动。职能部门依据临床需求提供支持与服务，并参与临床科室的绩效评价和管理，如医务部门参与医疗质量指标的制定与考核，财务部门协助临床科室开展成本控制［5］。此外，还要建立绩效反馈机制。临床科室及时反馈绩效分配中的问题，职能部门据此调整管理措施，形成良好的管理闭环，以科室的高质量发展带动医院整体运营水平的提升。

　　3.7持续开展绩效数据分析，驱动管理决策优化

　　公立医院要建立绩效数据分析机制，借助数据可视化技术，清晰呈现绩效数据的变化走向与存在的问题，如利用柱状图、折线图等展现不同科室在不同时间段的绩效指标完成情况。同时，深度探究绩效数据背后的业务难题，剖析影响绩效的关键要素，如对比各科室的RBRVS点数与成本数据，找出成本偏高、效率较低的科室，并分析成因，然后根据数据分析结果制定针对性的管理决策，即对表现出色的科室和个人予以表彰，对绩效未达标的科室制订改进计划，提供资源支持和业务指导［6］。此外，定期评估管理决策的实施成效，依据评估结果调整管理方案，形成以绩效数据分析推动管理决策优化的良性循环，持续提高医院绩效管理水平。

　　4结束语

　　公立医院从业财融合视角出发，基于RBRVS优化绩效管理，是一项系统工程，对提升医院运营管理水平十分重要。采取强化绩效与战略协同、构建科学的绩效评价指标体系、优化沟通协作机制、加强数据质量管理、深化成本管控、健全院科两级分配制度以及持续开展绩效数据分析等举措，能切实解决公立医院绩效管理存在的问题，使绩效评价更准确、客观，进而推动医院资源合理配置，调动医务人员的工作积极性，增强医院综合竞争力。

　　主要参考文献

　　［1］李珠珠.业财融合视角下公立医院绩效管理优化策略探析［J］.投资与创业,2024(18):122-124.

　　［2］万宇.业财融合视角下国有企业全面预算管理优化路径探析［J］.理财(市场版),2024(3):59-60,63.

　　［3］戴雅姣,何帅.基于业财融合的公立医院绩效评价研究［J］.市场周刊,2023(11):135-138.

　　［4］李艳娜.基于业财融合角度的公立医院绩效考核实践探析［J］.中国总会计师,2022(1):99-101.

　　［5］林瑞玲.业财融合视角下公立医院绩效评价体系的优化研究［J］.财经界,2023(33):63-65.

　　［6］乐祥忠.基于RBRVS理论的公立医院绩效评价机制探索［J］.会计师,2024(9):101-103.