［摘要］业财融合作为一种新型管理模式，为物业企业实现管理创新提供了方向。在行业追求变革的背景下，物业企业通过深化业务与财务的协同，能够突破传统管理思维局限，构建新型运营管理体系。财务管理活动直接影响资源配置效能与业务开展质量，推进财务管理模式革新，不仅有助于提升企业价值创造能力，还能通过资源整合与流程再造实现管理水平提升。文章将在概述业财融合及物业企业的基础上，阐述物业企业加强业财融合的意义，分析当前物业企业业财融合中存在的问题，并提出相应的业财融合对策，助力企业实现管理提质增效。

　　［关键词］物业企业；业财融合；财务管理

　　0引言

　　随着国内服务业市场的进一步开放，物业企业面临的市场竞争日趋激烈，传统企业组织架构与财务管理模式弊端日益显现，具体表现为决策支持迟钝、资源错配等问题，制约了企业战略目标的实现。因此，探索业务管理与财务管理更好协同的创新机制，构建以实现战略目标为导向的业财一体化管理体系，成为物业企业管理创新的重要方向。从整体来看，通过组织重构、流程优化和技术赋能实现业财融合，从而构建现代物业企业的新型管理模式，已成为行业共识。

　　1业财融合及物业企业概述

　　1.1业财融合

　　业财融合是指将财务管理与业务运营有机结合的管理模式，致力于构建业务管理与财务管理一体化的新型企业管理体系。这种模式具有三方面特点：在财务层面，能有效整合分散的财务管理流程，降低财务管理工作的复杂度；从资金管理角度看，能强化资金流动的全过程监控，促进跨部门协作效率的提升；对于业务工作而言，能够实现全过程业务节点的精准管控，大幅提升业务开展质量。作为现代企业转型升级的重要路径，业财融合在提升企业综合管理效能方面具有突出价值［1］。

　　1.2物业企业

　　物业企业是指依法设立，具有独立法人资格，从事物业管理服务活动的企业。在正常发展阶段，物业企业可将管理重心集中于内部运营与政企协作领域，因其本身并不制造实物产品，所以这类企业必须更加注重提升社会效益与自身品牌形象，强调在终端客户服务及与第三方合作对接中实现效率与协同的统一，平衡短期收益与长期发展目标。物业企业的财务管理除了具有会计核算、纳税申报等职能，还肩负促进企业业务水平提升的使命。因此，物业企业选择业财融合模式作为财务转型路径，具有现实意义。

　　2物业企业加强业财融合的意义

　　2.1提高经营管理决策的精准度

　　物业企业经营活动中产生的财务指标、利润水平及潜在风险，是企业评估自身运营质量的核心依据，更是制定战略目标的重要参考。通过将财务数据与业务场景深度关联，物业企业管理层能够基于收支结构、成本变动等信息，及时调整业务开展策略，这种双向反馈机制既能规避盲目扩张带来的资源浪费，又能通过数据建模优化人财物配置方案，进而提高战略决策的精准度。

　　2.2驱动业务管理升级

　　财务与业务实践的有机结合，可为业务管理提供更多视角和工具。以供应商管理为例，业财融合后的财务管理通过直接或间接参与核算履约成本、测算项目收益率、监控付款周期等工作，构建供应商合作的全生命周期评估模型，业务部门可借助这些量化分析工具，筛选优质合作伙伴，及时终止低效合同，在控制合同风险的同时提升项目收益水平，形成良性发展的业务生态［2］。

　　2.3提升财务管理的效能

　　作为企业资源配置的中枢系统，财务部门在物业企业中具有独特的价值创造功能。实施业财融合后，财务团队不仅能在预算管控和经济活动分析过程中为业务部门提供关键的数据支持，还可根据物业企业项目特点搭建专门的成本控制体系。另外，业财融合还能帮助企业培养兼具财务专业能力和业务洞察力的复合型人才，通过构建业财联动的管理闭环，真正实现财务人才从低价值的核算向战略支撑转型升级。

　　3物业企业业财融合存在的问题

　　3.1部门目标协同性不足

　　当前，物业企业普遍存在业务部门与财务部门协同壁垒，两部门目标定位存在偏差，业务部门侧重于提升物业费收缴率与服务质量，财务部门聚焦于预算执行与成本管控。由于缺乏常态化沟通机制，财务部门基于风险防控提出的建议常与业务拓展需求产生矛盾。例如，在服务升级投入方面，财务部门的成本控制建议易被业务部门视为发展掣肘，这种目标分歧直接影响企业整体运营效能。

　　3.2制度体系支撑力不足

　　岗位职责界定模糊是制约业财融合的首要障碍。业务人员与财务人员在流程对接中的权责范围缺乏清晰划分，易出现管理重叠或真空地带。另外，物业企业内部控制体系存在明显短板，对经济活动的全流程监管不到位，制度执行存在弹性空间，削弱了规范约束力；再加上跨部门预算管理机制尚未健全，资源分配过程中业务数据与财务规划未能实现有效衔接，导致资源配置效率难以提升［3］。

　　3.3业务流程衔接不顺畅

　　物业企业传统三段式管理流程存在结构性缺陷，财务管控具有明显滞后性。战略规划阶段缺少财务参与，导致预算编制与业务实际脱节；执行阶段缺乏动态财务监测，难以及时发现流程偏差；考核评价局限于事后数据分析，未能将财务洞察有效反哺业务流程优化。这种流程断层使得财务的专业价值未能充分渗透到业务运营各个环节。

　　4物业企业加强业财融合的对策

　　4.1完善业财融合管理体系

　　第一，强化业财部门间的沟通。物业企业实现业财融合的关键在于构建高效的业财协同机制。对于多数处于成长期的物业企业而言，财务共享服务中心尚处于建设阶段，影响了业财协同。虽然业务部门与财务部门已明确划分职能，但双方需要打破信息壁垒，建立动态协作关系。面对市场环境的变化，物业企业应在保持专业分工的基础上，通过流程优化与信息共享形成管理合力，推动企业战略目标实现。在日常工作中，业务团队与财务团队需要形成双向融合机制。财务人员在预算编制环节应当主动深入业务活动现场获取原始数据，避免过度依赖业务部门提供的“加工信息”；业务人员则需要系统学习财务管理规范，理解业财融合运作机制，并在财务人员指导下掌握基础核算方法。这种知识共享机制能有效提升业务决策的财务合规性，促进财务管理真正发挥价值引领作用。物业企业内部需要构建矩阵式沟通网络，通过权责清单明确部门接口，建立定期联席会议制度，这种制度不仅能及时化解跨部门协作矛盾，更能推动信息资源的有序流动。物业企业各业务单元与职能部门可以每月开展专项研讨，针对重点项目实施穿透式管理，确保业务管控要求有效落地。在实操层面，设立财务业务伙伴（Business Partner,BP）岗位是突破业财壁垒的有效路径。企业可以选拔兼具业务洞察力与财务专业能力的复合型人才担任财务BP，使其发挥桥梁纽带作用。该岗位人员既能扎根物业服务前线，系统掌握企业经营动态，又能运用财务工具进行数据解析，为业务团队提供实时决策支持。通过参与预算编制与成本管控，财务BP可推动资源优化配置，助力企业实现降本增效的目标［4］。

　　第二，构建完善的绩效考核机制。物业企业需要围绕业务与财务协同目标，建立科学的绩效考核机制，确保考核导向与业财融合核心诉求高度契合，推动业务端与财务端目标同向、行动同步。物业企业可以借助平衡计分卡系统评估业财融合效能，从4个维度设置考核内容：一是财务维度，聚焦业财数据互通对成本管控、收益提升的实际贡献；二是客户服务维度，考察业务端需求与财务端服务的匹配度；三是内部运营维度，评估业财流程衔接的流畅性；四是学习与成长维度，关注业务人员、财务人员综合能力培养，要求各部门管理者协同制定差异化评分细则，将业务与财务人员协作频次、数据互通质量、联合解决问题成效等要素纳入综合评价体系。考核后需要及时反馈结果，通过业务端与财务端的双向复盘，精准定位业财协同堵点，有针对性地优化协作机制。这样一来，绩效考核机制既能激发业财协同的积极性，又能推动业务开展效率与财务管理质量同步提升，最终实现企业发展效益最大化的目标。

　　4.2完善企业内部控制机制

　　在物业企业经营管理过程中，建立完善的内部控制机制有助于提升业财融合水平，为企业可持续发展奠定基础。一是强化内部认知协同。物业企业要通过专题培训、案例研讨等方式，向员工传达业财融合的核心目标，讲透业务端与财务端在日常运营中的协作要点，引导全员从被动配合转向主动协同，使业务部门与财务部门打破各自为政的思维惯性。二是制定科学的内部控制制度，由财务人员与业务人员共同参与制度设计，结合企业实际制定标准化操作流程，确保内部控制制度覆盖全业务流程。三是明确岗位权责划分，编制岗位说明书与责任清单，重点消除职责交叉与监管盲区，通过绩效考核机制强化全员责任意识，确保内部控制制度有效落地。四是优化业务流程管理。财务部门需要深度介入业务前端，建立物资采购、物业收费等关键环节的标准化管理体系。例如，在物业费收缴环节，业务人员需要实时更新电子台账，严格执行收费稽核流程，财务部门定期开展账实核对与资金流向分析，共同提升物业费收缴效率。

　　4.3构建业财一体化平台

　　建立业财一体化平台是实现业务与财务深度整合的基础。当前，部分物业企业因信息化基础设施落后，导致部门间信息流通不畅，制约了业财协同发展。为解决这一问题，物业企业要先行规划，然后分步采取以下举措：首先，每年按营业收入的一定比例安排信息化建设的专项资金投入。物业企业管理层需要充分认识到业财一体化平台建设的重要性，通过设立专项资金确保专款专用，为平台建设提供资金保障。其次，提前规划、不断完善业财一体化平台设计方案。物业企业可与专业机构建立合作关系，基于企业业财融合需求与经营项目的特性，共同搭建业财一体化平台及配套系统模块。该平台可整合成本核算、费用管控、采购管理、资产管理等核心职能，依托云计算技术实现数据价值挖掘，为管理层决策提供数据支撑。最后，引入其他信息化系统。例如，引入物业行业专用的企业资源计划（Enterprise Resource Planning,ERP）管理系统并配备相应的决策支持模块，打通业务系统与财务系统的数据通道，提升跨部门协作效率［5］。

　　4.4构建复合型财务团队

　　物业企业在实施业财融合时，需要重点打造具备多元能力的财务团队。财务人员不仅要精通会计核算、预算管理等专业技能，还要深入理解物业服务与运营全流程，包括设施维护、客户服务等业务模块，同时需要培养前瞻性思维，主动适应数字化转型趋势，掌握智能财务系统操作及大数据分析工具应用技能。第一，在人才引进环节，企业应拓宽招聘渠道，重点考查候选人的综合能力，通过案例分析、情景模拟等多元化考核方式，筛选既具备美国注册管理会计师（Certified Management Accountant,CMA）等专业资质，又熟悉物业管理特性的复合型人才。对于关键岗位，可设置行业经验门槛，优先录用具有物业企业工作背景的财务专业人员。第二，在团队建设方面，需要建立分层培养机制，针对新入职人员实施“业务轮岗+财务专岗”的混合式培养模式，设置3～6个月的项目管理实践期；对于资深员工，定期组织跨部门研讨会，邀请工程、客服等部门负责人开展专题培训，同时配置云端学习平台，整合行业法规解读、智能财务软件操作等课程资源，实施学分制考核。

　　5结束语

　　随着新型城镇化进程加快与社区服务需求持续升级，社区居民对物业服务质量提出更高要求。为此，物业企业需要立足时代发展要求创新管理模式，通过实施业财融合模式重构财务管理体系。物业企业应以战略目标为指引，加强业务与财务部门的协同，通过建立跨部门沟通机制，促使相关从业人员突破传统认知，形成数据驱动决策的科学管理思维。同时，物业企业需要重点建设集成化信息管理平台，实现业务流程与财务数据的融合，为管理决策提供更有效的数据支持。

　主要参考文献

　　［1］刘娜.试论基于业财融合的物业企业财务管理转型［J］.中国乡镇企业会计,2025(6):163-165.

　　［2］何燕萍.物业企业业财融合面临的困境及应对策略［J］.中国商界,2025(5):38-39.

　　［3］陈芦佳.分析财务转型下的物业企业业财融合模式［J］.中国集体经济,2024(34):169-172.

　　［4］徐杨杰.业财融合视角下物业企业全面预算管理优化研究［J］.财会学习,2024(29):85-87.

　　［5］余丹鸿.业财融合背景下物业企业加强应收账款管控的有效措施探讨［J］.国际商务财会,2024(7):32-35.