［摘要］新时期，我国物业服务业得以快速发展，现已成为国民经济的重要组成部分。物业管理公司若想实现可持续发展，需要重点做好业财融合建设工作。基于此，文章对物业管理公司实施业财融合的意义进行简要分析，阐述物业管理公司实施业财融合过程中面临的挑战，并提出应对策略，包括协同部门目标、健全制度体系、构建绩效评价体系、优化信息系统以及打造复合型团队，希望助力物业管理公司通过业财融合实现高质量发展，提升行业竞争力。

　　［关键词］物业管理公司；业财融合；挑战；应对策略

　　0引言

　　在物业管理行业不断发展的当下，物业管理公司面临的市场竞争愈发激烈，传统管理模式弊端逐渐显现。业财融合作为一种创新管理理念，逐渐成为物业管理公司突破发展瓶颈的关键路径。它不仅能整合业务与财务资源，优化运营流程，还能提升公司整体竞争力。不过，物业管理公司在业财融合推行过程中仍面临诸多挑战。深入剖析这些问题并探寻有效的解决策略，对推动物业管理公司业财融合进程、实现可持续发展具有重要现实意义。

　　1物业管理公司实施业财融合的意义

　　首先，提升风险管控能力。物业管理公司在物业管理中会面临较多复杂的业务活动，潜在风险众多。物业管理公司通过实施业财融合，可以打破业财部门信息壁垒，确保财务人员能够提前识别诸如物业费收缴困难、设备维修成本超支等风险点，助力公司合理规划业务，避免盲目扩张或不合理投资带来的风险，提升整体风险抵御能力。其次，提升经济效益。实施业财融合有助于物业管理公司充分把控成本与效益。一方面，财务人员参与到业务流程中，从日常的水电消耗到大型设备的采购与维护，都能依据业务实际需求进行合理规划与控制，避免不必要的开支。另一方面，通过对业务数据和财务数据的综合分析，能挖掘新的盈利增长点。比如，发现业主对社区增值服务需求较高，公司便可整合资源，开展诸如家政服务、房屋托管等业务，增加收入来源。最后，实现财务管理目标。业财融合能够推动财务管理向事前预测、事中控制转变，在制订业务计划时，财务人员可依据财务数据和专业知识，协助业务部门制定合理的预算目标，确保业务活动在财务资源可承受范围内开展。在业务执行过程中，通过实时监控财务指标，能及时发现偏差并进行调整，更好地达成财务管理的目标。

　　2物业管理公司实施业财融合过程中面临的挑战

　　2.1业务部门与财务部门目标不一致

　　一些物业管理公司的业务部门与财务部门长期存在目标不协同的状况。尽管当下推行业财融合，但旧有观念难以迅速扭转。业务部门往往注重业务拓展，包括业务量增长、市场份额扩大以及客户获取等方面，而财务部门则着重把控资金流转、利润达成、成本削减以及风险防控。当财务部门从成本与风险视角对业务活动提出建议时，极易与业务部门产生分歧。这种目标差异和沟通缺失致使信息流通受阻，内部消耗增加，对公司整体价值提升和长远发展产生阻碍。

　　2.2业财融合基础制度体系不健全

　　部分物业管理公司对业财融合理解片面，仅视其为一种理念，忽视配套制度建设，在实际运作中存在较多问题。首先，岗位责任界定模糊，针对业财融合推进工作，财务部门与业务部门各岗位权责未清晰划分，职责重叠现象频发，无法有效调动员工积极性。其次，内部控制制度不完善，无法全方位监管公司经济与业务活动，制度难以发挥实效。最后，预算管理制度缺失，未能在业财融合背景下实现资源整合与业务协同。全面预算管理落实不力，财务部门与业务部门在预算环节缺乏沟通，难以通过预算促进业财深度融合。

　　2.3业财融合绩效评价机制缺位

　　在业财融合成为行业趋势的当下，部分物业管理公司却未能跟上步伐。其组织架构因循守旧，财务管理板块尤为明显，依旧维持传统模式，未设置专司业财融合的职能团队，缺乏创新与探索的架构布局。更为关键的是，绩效评价机制严重缺失。在考核与评价指标的设定以及绩效管理过程中，业财融合理念未能得到充分体现。这导致财务相关绩效评价形式单一，无法精准衡量工作成效，难以通过科学有效的绩效考核推动业财融合工作深入开展，制约了公司整体运营效率的提升。

　　2.4现行系统支持力不足

　　物业管理公司当前的信息系统，在业财融合进程中表现出明显的支撑短板，各个系统独立运行，“数据孤岛”现象严重。即便引入了企业资源计划系统，各模块间数据依旧难以顺畅流通，业务部门与财务部门无法实现高效协同，仍处于分散管理状态。同时，财务工作对数据的运用局限于事后查证，仅将数据当作业务活动开展的证据。而数据所具备的追溯过往、实时监控、风险预警、挖掘规律以及预测趋势等高阶功能在物业管理公司中尚未得到充分挖掘与运用，极大地限制了业财融合的推进速度。

　　2.5复合型人才缺失

　　部分物业管理公司对复合型人才储备不够重视，认为物业核算简单，无须此类人才，这种保守观念阻碍了人才引进。另外，管理层对财务工作定位局限于资金管理与核算，不注重财务人员对业务的了解，缺乏学习与培训氛围［1］。如此一来，公司整体财务管理理念滞后，团队业务能力欠佳。财务人员也因缺乏自主学习和创新动力，难以契合业财融合的工作需求，严重制约了业财融合的推进。

　　3物业管理公司实施业财融合挑战的应对策略

　　3.1找准融合关键点，协同业财目标

　　首先，对当下业务与财务流程开展全面复盘。仔细甄别现有流程，对于科学合理的部分，进一步细化拆解，着重关注风险较高的环节。以财务视角审视，判断能否强化财务管理职能，对这些关键环节进行更有效的把控。若可行，便将财务深度嵌入其中；若不可行，则需要重新规划财务流程，使其与公司多元业务无缝衔接。其次，强化决策支持。业财融合背景下，财务部门的服务与管理职能更为凸显。财务人员应主动贴近业务一线，将管理重心前置。在业务部门制定决策前，凭借专业知识，助力其完成数据的分析与加工，提升工作效能，让业务决策更具科学性与合理性。最后，搭建高效协同机制。财务部门不能仅着眼于效益与成本，还要深入了解业务实际情况，基于对业务的充分认知，量身定制指标体系，为业务活动的开展提供精准指导。通过这种方式，逐步化解业务人员对财务管理的抵触心理，营造良好的协作氛围，在双方的紧密配合下，稳步推动业财融合进程，为物业管理公司的高质量发展奠定良好基础。

　　3.2建立健全业财融合制度体系

　　首先，注重岗位设置与职责界定。物业管理公司应秉持不相容岗位分离原则，紧密贴合业财融合的特性与需求，对财务部门和业务部门的岗位权责予以清晰界定。详细阐明各岗位在业财融合推进过程中的具体职责与义务，避免出现职务交叉、管理无序的状况。其次，强化内部控制管理。公司需要围绕内部控制的五大要素，搭建起一套完备的内控管理制度体系，精心制定内控规范，以此作为行动指南，实现对公司运营各个环节的全面监控与管理。同时，确保制度能够切实落地执行，充分发挥其监督、约束以及风险防范等多重功效，为业财融合营造稳定、合规的内部环境［2］。最后，突出全面预算管理作用。公司应积极建立健全全面预算管理制度，注重整合内部的有限资源，促进业务协同发展，并严格要求财务部门与业务部门的人员共同参与预算编制、执行等全过程工作，通过全员参与、全面覆盖的预算管理模式，实现业务活动与财务管控的深度融合，使公司资源得到更高效的配置，进而有力地推动业财融合进程，实现高质量发展目标。

　　3.3构建业财融合绩效评价体系

　　首先，优化组织架构。物业管理公司应摒弃传统守旧的模式，设立专门负责业财融合的职能团队。该团队成员由财务、业务骨干组成，负责统筹规划、协调推进业财融合工作。同时，物业管理公司应重新梳理各部门、各岗位在业财融合中的角色与职责，形成清晰的工作流程与协作机制，为绩效评价提供组织基础，确保各项工作有序开展。其次，完善绩效评价指标体系。物业管理公司应将业财融合理念深度融入考核与评价指标设定中，除了传统财务指标，如成本控制、利润达成等，还应增加业务与财务协同相关指标。通过多维度、综合性的指标体系，全面、精准地反映业财融合工作成效。再次，创新绩效评价流程与方法。采用多元化评价方式，除上级评价外，引入同级互评、客户反馈等［3］。利用信息化手段，实时收集、分析绩效数据，使评价更具时效性与客观性。定期开展绩效回顾会议，要求财务部门与业务部门共同参与，对评价结果进行深入分析，总结经验教训，及时调整工作策略与目标。最后，加强员工培训与沟通。物业管理公司应向全体员工普及业财融合绩效评价机制的重要性与具体内容，加强员工对新机制的认知与理解。通过畅通的沟通渠道，收集员工对绩效评价机制的意见与建议，持续优化机制，确保其有效推动业财融合工作，提升公司整体运营效率。

　　3.4优化公司信息系统

　　首先，整合多元系统，打破“数据孤岛”。物业管理公司应对现有的各类信息系统开展全面清查，梳理不同系统所承载的业务功能与数据类型，在此基础上，制定统一的数据标准与接口规范，通过技术手段将分散的系统进行整合。例如，利用数据中台技术，构建一个集中的数据存储与处理平台，将各业务场景下的数据汇总于此，实现数据的集中管理与共享。对于已引入的企业资源计划系统，深入优化其内部模块间的数据交互逻辑，确保业务与财务数据能够实时、准确地流通，打破部门间的信息隔阂，为高效协同奠定基础。其次，深挖数据价值，拓展数据应用范围。物业管理公司应组建专业的数据团队，由其负责对公司积累的数据进行深度分析和挖掘。一方面，利用大数据分析算法，追溯过往业务数据，从中总结业务规律，为当下决策提供历史经验参考。比如，分析历年物业费收缴数据，找出影响收缴率的关键因素，制定针对性的催收策略。另一方面，建立实时监控与风险预警机制，借助实时数据处理技术，对业务与财务关键指标进行动态监测，一旦指标偏离正常范围，及时发出预警信号，充分发挥数据在业财融合中的预测与决策支持作用［4］。最后，升级系统技术，适配业财融合。物业管理企业需要定期评估行业内先进的信息技术发展趋势，结合公司业财融合需求，对现有信息系统进行技术升级。引入云计算、人工智能等前沿技术，提升系统的性能与智能化水平。比如，运用人工智能的机器学习算法，自动处理和分析海量的财务与业务数据，提高数据处理效率与准确性。同时，优化系统的用户界面与操作流程，使其更符合员工的使用习惯，降低操作难度，促进员工积极应用系统开展业财融合相关工作，加快业财融合推进速度。

　　3.5打造复合型财务管理团队

　　在竞争激烈的当下，物业管理公司打造复合型财务管理团队是实现业财融合的关键。实践环节，物业管理公司需要做好以下工作：首先，注重人才储备。物业管理公司需要设立多维度招聘标准，从学历层次、工作资历、专业职称，到信息化技术运用能力、沟通协调水平以及职业素养等，全方位考量应聘者，确保引入高素质复合型财务人才。其次，做好内部人才培养工作。培训环节，针对财务人员开展物业专业知识专项培训，加深财务人员对物业服务内容、特点及业务流程的理解，提升其对公司整体业务的把控能力，为业财融合奠定良好基础［5］。物业管理企业应搭建沟通桥梁，促进业务部门与财务部门交流。借助先进的信息共享平台、企业资源计划系统等技术手段，结合定期内部例会，鼓励双方人员就工作中的问题与需求进行沟通协调。财务人员向业务人员传授成本管控、预算管理、财税风险防范等专业知识，促使业务部门理解财务工作，进而在业务开展中融入财务理念，实现部门协同，推动业财融合高效落地。

　　4结束语

　　业财融合在物业管理公司发展中发挥着重要作用。当前，物业管理公司开展业财融合工作时仍面临着业务与财务协同难题、制度不完善等困境。对此，物业管理公司需要通过寻找结合点、完善制度、构建评价体系、优化系统及培育人才等策略不断提升自身业财融合水平。后续发展中，物业管理公司仍需要加大探究力度，结合自身实际不断优化管理模式，提升自身综合实力，在激烈的市场竞争中脱颖而出，开创行业发展新局面，为实现长远发展奠定坚实基础。

　主要参考文献

　　［1］梁亮.积极推进业财融合在物业公司财务管理中的应用［J］.发展改革理论与实践,2024(23):142-144.

　　［2］张琼.财务共享视域下物业企业业财融合实施要略［J］.大市场,2024(4):52-54.

　　［3］郑彩萍.业财融合视角下物业企业成本精细化管理策略［J］.大市场,2024(15):49-51.

　　［4］张玉雪.基于业财融合视角的企业预算管理研究［J］.商场现代化,2024(24):141-144.

　　［5］王伟男.物业管理企业财务共享服务中心体系建设的策略探析［J］.商业故事,2024(8):110-112.