［摘要］在数智化转型与管理会计变革的双重驱动下，业财融合理念已成为企业优化资源配置、实现价值创造的核心路径。本文以L集团为研究对象，基于业财融合视角对其全面预算管理实践进行深度剖析，揭示传统预算模式存在的业财割裂、战略脱节及执行低效等问题。研究发现，探索推动财务BP组织变革、建立标准化预算流程、搭建全面预算管理系统平台业财融合框架，可有效优化预算管理体系，为企业数字化转型背景下的预算管理创新提供了可复制的方法论。

　　［关键词］业财融合；全面预算管理；预算优化

　　0引言

　　在数字经济重构商业逻辑的背景下，全面预算管理亟须突破传统财务视角的局限，通过业财协同实现从“成本控制”向“价值创造”的转型升级[1]。本研究以正处于数字化转型初期的医药行业龙头企业——L集团为例，深入分析其全面预算管理中存在的问题，揭示业财融合视角下预算管理优化的现实路径与理论启示。通过这一研究，期望能够为业财一体化背景下的全面预算管理提供一定的理论支持和实践借鉴，助力企业更好地实现资源优化配置，提升经营管理水平，增强市场竞争力。

　　1相关概念

      1.1业财融合

　　从本质来看，业财融合是企业业务活动与财务活动的深度融合。其以业务为导向，充分运用大数据技术搭建大数据会计体系，将海量业务数据深度融入财务活动的各个环节。通过这一举措，企业能够更精准地优化资源配置，显著提高管理效率，同时有效防范潜在财务风险。业财融合作为管理会计的关键构成部分，实现业务与财务的深度融合，能为企业发展战略提供更坚实的支撑和保障。通过对业务活动进行财务分析，以及对财务数据进行业务解读，企业能够更清晰地洞察市场动态和自身发展态势，进而制定出更科学合理的发展战略，推动企业实现价值最大化的最终目标。

　　务教育学校财务管理中的各类问题，促进教学资源的均衡配置与高效利用。义务教育学校应积极贯彻精细化管理理念，深入探索并优化管理方式，为学校发展提供坚实的财务保障。同时，相关政府部门和研究机构也应积极参与其中，及时总结并推广财务管理先进经验，为学校提供科学有效的指导，从而推动精细化管理在义务教育学校财务管理中的应用不断深化。

　　1.2全面预算管理

　　全面预算管理，是企业针对其掌控的所有资源，涵盖财务资源与非财务资源，开展的系统性整合和规划管理活动。其预算流程包含以下环节：预算编制环节，依照企业战略和经营目标，科学合理地确定各项预算指标；预算调整环节，应对内外部环境变化给预算带来的冲击；预算执行环节，确保各项经营活动严格按照预算计划有序推进；预算分析环节，通过对预算执行数据的深度剖析，及时发现问题并采取具有针对性的解决措施；绩效考核环节，根据预算执行结果对相关责任主体进行客观公正的评价和奖惩[2]。

　　1.3基于业财融合的全面预算管理

　　在业财融合的背景下，全面预算管理将业务作为出发点，着重开展科学合理的事前规划工作。其将财务预算与业务预算紧密融合，构建起一个有机统一的整体。运用业财一体化系统，对所收集的数据展开横向与纵向的多维度分析对比。横向分析可针对不同业务板块在同一时期的预算执行状况进行对比，精准找出优势与差距所在；纵向分析则能够追踪同一业务板块在不同时期的预算变化趋势，从而为集团制订更为精确、科学的总体预算方案提供坚实可靠的数据支撑。

       2L公司全面预算管理现状分析

　　作为国内医药流通行业的龙头企业，L集团通过并购整合已形成覆盖全产业链的大健康产业生态，旗下控股40余家子公司，正处于“数智化”组织架构转型期。其全面预算管理体系尚处于初期建设阶段，呈现显著的“财务主导型”特征，财务预算占比达65%以上，业务预算与战略规划的协同机制尚未健全，预算管理信息化覆盖率不足30%，全面预算管理的内容和流程还有待进一步健全与优化。

　　在治理结构层面，L集团虽设立预算管理委员会负责顶层设计，但实际执行呈现“强财务、弱业务”的权责失衡格局。财务部门承担70%以上的预算编制与审核工作，业务单元主要扮演执行者角色，导致预算目标分解过程中存在战略传导阻滞。这种组织模式与权变理论所强调的“环境适应性”原则存在显著偏差，尤其在跨区域多业态经营场景下，业财协同效率下降约40%。

　　L公司的全面预算管理体系，内容丰富多元，主要由业务预算、财务预算、筹资预算和投资预算构成。业务预算是企业运营的根基，囊括销售预算、生产预算、采购预算等，是维持企业日常运转的重要支撑。财务预算则借助预计利润表、预计资产负债表以及预计现金流量表，精确反映企业的财务状况与经营成效，为企业决策提供关键的财务信息。筹资预算主要围绕企业资金筹集的渠道开发与规模规划，确保企业在各个发展阶段都有充足的资金保障。投资预算主要是对企业投资项目进行统筹管理，并合理分配资金，以此实现投资收益的最大化。

　　3 L公司全面预算管理存在的问题

       3.1全面预算管理编制存在的问题

　　3.1.1业财协同意识与专业能力双缺失

　　预算管理作为企业经营管控的关键部分，理应以业务事项为切入点，一般将销售预算当作整个预算体系的起始点。所以，业务人员在预算管理进程里发挥着举足轻重的作用。但在L公司实践面临双重困境，业务端存在严重的业财融合意识薄弱现象，编制过程中常常仅着眼于本部门的短期业务目标，应用过度依赖历史数据的增量测算方法，却忽略了企业的长远战略规划以及市场的动态变动情况。例如，2023年销售预算依据2022年疫情特殊阶段的销售数据，未考虑政策与市场的变化，导致销售预算偏差率达到8.6%。与此同时，财务人员仍沿用传统核算思维模式，缺乏基于业财融合的预算管理能力。

　　但在L公司的实际运作中，财务人员很少主动深入业务部门开展实地考察与交流沟通，对业务流程和实际需求的了解不够透彻。这就使财务部门在编制预算时，难以充分顾及业务部门的实际状况和潜在需求，进而导致财务预算和业务预算之间出现严重的不协调状况，这种业财割裂现象直接削弱了预算体系的权威性与执行效力。

　　3.1.2预算方法论滞后于管理需求

　　当前，L公司集团所采用的传统预算方式存在诸多弊端。在预算编制方面，重点放在财务预算上，现行预算体系沿用固定预算、增量预算等传统工具，在动态环境下有显著局限性。在编制过程中，往往依据本年度的销售状况来确定下一年度的预算，这一方式过度依赖历史数据，缺乏前瞻性和灵活性。以2023年为例，政府对于中药配方颗粒的政策管控导致原有预算指标严重失真，但调整机制反应迟缓，暴露出方法论缺乏弹性的根本缺陷。

　　具体到各业务板块的费用预算编制，问题越发显著。各业务板块业务单元为规避执行风险预留超额弹性空间，致使预算金额偏离实际需求量达10%~14%。同时，在预算编制过程中，责任主体对于预算数与实际数的偏差原因分析不足。这种不合理的预算编制方式，既造成资金闲置，又降低了成本管控效能，最终影响企业长期竞争力。

　　3.2全面预算管理执行存在的问题

　　全面预算管理体系涵盖了预算目标的制定与分解、预算编制、预算执行、预算调整以及考核等多个环节。然而，L公司在实践中呈现显著的“重计划、轻执行”特征：预算管理资源投入倒挂明显，预算控制机制与ERP系统、OA审批流程未实现逻辑贯通，形成“预算制定—执行脱节”的制度性缺陷，导致预算管理难以得到有效执行。

　　3.2.1全面预算数智化程度不高

　　L公司自主开发的ERP系统虽实现了基础会计功能模块的覆盖，但在财务信息处理架构层面存在显著短板：销售、采购、生产等业务系统与财务系统未实现实时对接，业务数据需经人工筛选后方能进入分析环节；现有系统缺乏财务分析专用模块，财务人员需手动导出15类经营数据表（含成本结构、现金流明细等），浪费了大量构建分析模型的时间成本。由此不仅降低了工作效率，还容易因人为操作失误而导致数据不准确。

　　在财务预算编制方面，L公司的财务部门仍以Excel为主要预算载体，形成典型的“数据沼泽”困境。这种方式虽然在企业经营初期、业务较为单一的情况下具有一定的可行性，但对于如今已经发展成为拥有众多子公司和复杂业务板块的集团公司来说，显然已经无法满足管理需求。例如，多层级预算表单存在公式嵌套错误风险，分散化的Excel系统难以支撑动态预算调整需求等。

　　3.2.2预算偏离目标，缺乏动态跟踪

　　目前，L公司运用的预算编制方法较为简易，在技术层面，其预算编制方法以静态增量预算为主，未能与ERP系统实现实时数据对接（如缺失销售终端POS数据、MES生产工单数据接口），难以给予业务数据实时动态的有力支撑，导致预算调整滞后于市场变化。在预算执行阶段，预算系统与核算系统中形成“信息孤岛”，账务处理结束后才开展事后控制，无法及时察觉并纠正预算执行过程中出现的偏差，难以支撑动态决策需求。此外，L集团跨业态经营的特征放大了预算管理失效风险。制造、零售、物流等业务板块采用差异化的核算体系导致预算参数口径不统一。例如，某医疗器械子公司因新旧成本核算体系切换，年度预算偏差率骤增至18%。更严峻的是，集团总部仅保留85%的预算总额审批权，二级子公司虽拥有预算调整自主权但需经历超过15天的报备流程，这种“弱管控+长链条”的模式缺乏预算执行偏差的实时预警机制，削弱了集团预算管理的时效性。

　　3.3全面预算管理考核机制不完善

　　在预算考核方面，L公司的短板较为突出，尚未建立一套成熟且完善的预算考核激励机制。在指标构建层面，现行考核框架过度依赖财务指标，未构建包含客户价值、创新投入等非财务维度的平衡计分卡体系，导致业务单元行为异化。这种片面的考核方式，无法全面、客观地评估企业的业务全貌和经营绩效，薪酬体系与预算考核结果挂钩度不足，进一步强化了短期主义倾向。在责任落实机制层面，现行管理体系呈现“三重失效”特征：基层员工预算参与度不足、过程管控缺位使预算执行偏差未能及时预警，以及协同问责失效则削弱了预算权威性，这使员工对预算编制缺乏足够的重视，无法充分调动员工在预算管理中的主观能动性，难以形成行之有效的激励机制，对全面预算管理工作的深入推进和高效实施造成阻碍。

　　4业财融合理念驱动下L集团全面预算管理优化路径研究

　　4.1强化预算意识，推动财务BP组织变革

　　L公司要想在全面预算管理上取得突破，强化预算意识、推动财务BP组织变革十分关键，这既是顺应业财融合趋势的重要举措，也是提升竞争力、实现可持续发展的必要途径。

　　强化预算意识是变革的基础。公司要从制度和文化两方面发力。在制度上，要构建科学完善的预算管理制度，明确编制流程、方法和标准，建立严格的执行监控机制，实时跟踪分析，及时纠正偏差。在文化层面，要开展全方位宣传教育，组织专题培训，邀请专家和骨干结合实际案例讲解预算管理，举办知识分享会与交流会，鼓励员工参与讨论，营造全员重视并参与预算管理的良好氛围。

　　传统预算管理以财务部门为中心，注重短期目标达成，而现代预算体系需以战略地图为牵引，将预算目标分解至业务单元。L集团通过建立“战略—预算—绩效”闭环机制，推动财务BP深度参与业务规划：在研发阶段嵌入成本动因分析，在营销环节引入动态定价模型，使预算成为战略落地的抓手。在这一过程中，财务BP的角色从“数据提供者”转变为“决策参与者”，需具备价值链分析、场景模拟等复合能力。

　　4.2优化预算制度细节，推进标准化预算流程落地

　　在当下复杂多变的市场环境中，就L公司而言，优化预算制度细节、推进标准化预算流程落地是实现全面预算管理效能提升的关键之举，也是增强企业核心竞争力、保障稳健发展的重要路径。

　　在预算制度细节优化方面，首先要对预算编制环节进行深度剖析。明确各项预算科目的分类细则，精确到每一项业务活动的成本构成。例如，在采购预算中，细分原材料、运输、仓储等费用，为预算编制提供精准的成本数据支撑。其次要完善预算调整机制，制定严格的调整触发条件，如市场价格波动幅度、业务量变动比例等，避免随意调整预算，确保预算的严肃性。最后要建立预算风险评估体系，对预算执行过程中的潜在风险进行量化评估，如汇率风险、利率风险等，提前制定应对策略。

　　推进标准化预算流程落地，需要建立统一的流程标准手册。手册中需详细规定从预算编制、审批、执行到监控与考核的全流程操作规范，明确各部门在每个环节的职责与任务，确保流程清晰、责任明确。首先，董事会通过战略地图工具将五年规划分解为年度预算指标，设置市场敏感度系数，建立动态调整机制。其次，财务部门协同预算管理委员会，运用“三阶解构法”实现预算目标精准落地：①按“集团—事业部—分（子）公司”三级架构拆分预算指标；②用平衡计分卡（BSC）建立四维指标体系；③部署ERP预算模块实现自动关联。值得注意的是，分解时应尽可能将预算目标细化、量化，便于后续的执行与考核。

　　预算委员会与财务部门会对各部门反馈的预算草案进行严格审核，对比分析收入增长率、成本降低率、利润目标等关键指标。针对存在疑问或不合理之处，要求相关部门作出解释说明，并组织召开年度会议进行答辩审批。至年末，需依据预算执行结果，对表现优异的部门和个人予以表彰和奖励，对未达成预算目标的部门和个人进行问责与处罚，以此保障预算管理工作的严肃性与有效性，切实推动企业预算管理水平的提升。

　　4.3搭建全面预算管理系统平台

　　随着L公司业务规模的不断扩大与业务复杂度的不断增加，传统的以Excel处理预算数据的方式已经无法满足企业的管理需求。因此，公司应适时开发专业的预算管理系统，并将其嵌套在原有的财务系统中，构建一个功能完善、高效运行的全面预算管理系统平台。

　　首先，平台需深度植入业财一体化思维，全方位助力企业梳理并优化业务流程。在预算目标设定环节，提前规划并分解实施步骤，使财务管控融入业务流程前端。借助业务流程的升级整合，搭建业务数据与财务数据即时交互的桥梁，实现两者的无缝对接与实时共享，为编制精准、科学的预算夯实基础。

　　其次，平台需具备强大的功能集成能力，既能从基础的工作任务清单定义着手，又能支持多维度预算表单的灵活编制[3]。不仅要实现关联数据的自动录入与智能计算，还需与Excel无缝集成，消除数据流通障碍。这一系列功能可满足企业内各部门、多业务场景的预算编制要求，显著提升预算编制的便捷性与灵活性，全面提高预算工作效率。

　　再次，平台应将预算控制与日常审批流程紧密融合，以此实现预算的高效执行与全方位监控。通过内置标准化的审批流程，保证预算审批环节严谨规范；采用分模块预算审批方式，对不同业务板块的预算进行精细化分类管理与控制；挖掘历史审批流程数据价值，为后续数据分析与决策制定提供有力支持；落实严格的权限控制机制，确保系统数据的安全性与保密性，防范数据泄露风险[4]。

　　最后，平台要打破传统固定预算模式的桎梏，大力支持弹性预算编制，以更好地适应瞬息万变的市场环境。例如，销售部门可依据市场波动、季节更迭等因素，动态调整预算额度，为企业运营提供灵活且适配的财务保障[5]；通过对比各部门预算执行差异，明确资源优化配置方向；拆解各项成本，找准成本控制关键点；对比月度、季度、年度预算执行进度，精准把握财务节奏。依托先进的技术架构，实现数据实时更新，确保管理者随时掌握最新预算执行情况，及时发现费用超支、收入未达预期等风险，快速做出决策调整，保证企业经营始终符合预算规划。

主要参考文献

　　［1］洪娟玲.业财融合背景下企业全面预算管理优化措施探究［J］.今日财富，2024（30）：146-148.

　　［2］白雪.业财融合背景下A集团全面预算管理体系构建研究［D］.济南：山东大学，2022.

　　［3］刘莹.业财融合视角下企业全面预算管理的优化策略探讨：以A汽车公司为例［J］.企业改革与管理，2022（19）：40-42.

　　［4］孙明德.业财融合视角下企业财务转型路径［J］.大众投资指南，2024（8）：148-151.

　　［5］孙国英.业财融合视角下的企业财务管理提升研究［J］.中国集体经济，2024（11）：153-156.