摘要：财务共享服务中心作为一种新兴的财务管理架构，其核心目标在于强化集团会计与报告流程的标准化管理，并有效削减财务运作的系统性成本及人力成本，为集团各职能部门及分支机构提供了更为精准、高效的财务数据支持。但是，财务共享服务中心在我国的应用尚处于初级阶段，众多集团正处于初步建立或优化调整的过程，其服务效能的充分发挥尚需时日。因此，如何进一步提升财务共享服务中心的服务质量、深化其应用价值，成为当前亟待探索与实践的重要课题。文章从财务共享服务的内涵出发，以碧桂园房地产为例，深度剖析该集团财务共享服务中心服务质量的制约因素，并提出相应改进策略，以期为相关工作实践提供参考。

　　关键词：财务共享中心；服务质量；改进策略

　　随着全球经济一体化的发展，集团正面临资源稀缺、产业升级压力与结构转型的迫切需求。面对日益复杂的挑战，集团纷纷寻求高效的财务管理解决方案，旨在加速管理模式的标准化扩展，使其紧跟业务飞速增长的步伐，灵活应对瞬息万变的外部环境。在这一背景下，财务共享服务中心模式应运而生，成为集团转型的重要工具。通过对管理机制、业务流程以及信息技术的全面优化升级，实现会计核算、资金运作及财务报表编制等关键财务职能的集中化管理，为集团构建了一个灵活、高效、适应性强的财务管理体系，提升集团的核心竞争力和可持续发展能力。

　　一、碧桂园集团基本概况介绍

　　碧桂园集团自1992年创立以来，已发展成为一家横跨多个领域的多元化巨头，并于2007年成功登陆香港证券交易所。其业务范围广泛，覆盖了地产、物业管理、酒店运营、教育服务、建筑工程等十多个领域，展现出多板块协同、跨国界布局及高速增长的强劲态势。为了进一步提升财务管理效率，优化资源配置，碧桂园集团自2016年6月起率先在房地产板块启动了财务共享中心的试点工作［1］。这一战略部署遵循了循序渐进、由点及面的原则：首先，聚焦于标准化程度高的基础财务业务（如支付流程、费用管理等），待这些业务实现高效共享后，再逐步扩展到核算、报表编制等更深层次的财务活动；其次，在地域布局上，先从集团总部及附近集中办公的区域公司开始，逐步向地理位置相近的其他区域拓展；再次，考虑到国内外环境的差异，集团决定先在国内市场稳固财务共享中心的运营模式，待其成熟后再向海外市场延伸；最后，为了确保财务共享服务的顺利实施，集团优先选择了信息化基础较为完善的业务板块和地区作为先行者，同时积极推动其他板块或地区加快信息化建设步伐，进而匹配财务共享中心的技术要求［2］。

　　二、碧桂园集团财务共享服务中心服务质量的制约因素

　　（一）沟通机制不畅

　　为了确保各项工作的无缝衔接与高效推进，各部门及分公司必须构建起与财务共享服务中心之间畅通无阻、即时响应的沟通渠道。但由于碧桂园集团沟通机制的不完善，可能无法及时、准确地获取业务部门的实际需求和信息，导致财务共享服务中心无法精准匹配业务需求。同时，碧桂园集团业务部门可能因无法及时了解财务共享服务中心的最新政策、流程变化等信息，影响了双方的工作效率和合作效果，对该集团的整体运营和决策产生负面影响［3］。

　　（二）标准化流程过于僵化

　　财务共享服务中心所实施的标准化流程，虽然提升了碧桂园集团工作效率，但也带来了服务灵活性受限的问题。当前，僵化的标准化流程使得财务共享服务中心在提供服务时难以充分满足各业务部门的实际需求，从而影响了服务的质量和效果。以成本应付流程中的工程扣款业务为例，工程扣款业务管理主要依赖于手工操作进行扣款信息的补录，扣款金额的确定与审核流程均在线下执行，这种模式不仅效率低下，还容易因人为因素导致误差或风险［4］。此外，手工处理还显著增加了人力成本和时间消耗，而扣款登记的不及时性和无主债（即未明确扣款对象的款项）的缺乏统一管理，直接导致了项目进度款申请时，造价人员难以获取全面、准确的扣款明细信息，进而影响了其专业判断与决策的准确性。同时，代缴代扣类成本尚未纳入项目动态成本管理体系，使得集团层面的全成本管理目标难以实现，影响了整体财务控制的精准度和有效性［5］。

　　（三）工作人员能力亟须提高

　　财务共享服务中心在人员配备上存在一定的素质差异问题。部分员工在财务知识和技能方面存在欠缺，这直接影响了服务质量的稳定性和可靠性。更为重要的是，一些员工对财务共享服务的核心理念和操作方法缺乏深入地认识和理解，这使得他们在工作中难以充分发挥该服务模式的优势，进一步制约了财务共享服务中心的发展潜力。在2023年1月期间，针对各上线区域的SSC（共享服务中心）成本应付单与发票处理的绩效分析显示，湖北、江苏及佛肇地区遭遇了最高的驳回率，具体分别为30.5%、26.2%及25.3%。图1的数据揭示了主要的驳回根源：发票基本信息不准确占据了23%的比例，供应商银行账户信息错误达到19%，而预计换票日期的错误则占6%。尽管这些错误相对直观且易于修正，但它们却显著增加了财务处理的负担。尤为值得注意的是，附件问题占据了15%的比例，成为一个不容忽视的难题。附件问题不仅涉及审批流程的不完善，还常常表现为申请金额与附件所载金额的不一致、发票扫描缺失、结算款项缺乏对应发票以及附件内容与应付单信息的冲突等复杂情况，对财务共享模式的高效运作构成了挑战。在财务共享模式下，这一现状凸显了员工个人专业能力与集团对高素质财务人才需求之间的不匹配问题。高驳回率意味着大量单据需要重返会计流程进行二次处理，影响了会计核算的及时性和准确性，也制约了财务共享中心本应发挥的数据整合与高效利用的优势。

　　三、碧桂园集团财务共享中心服务质量的改进策略

　　（一）建立有效的沟通机制

　　碧桂园集团在规划并构建财务共享中心的初期阶段，应深入界定并清晰划分各职能部门、下属公司及财务共享中心的具体职责与权限范畴，消除因职责重叠导致的资源无谓消耗。财务共享服务作为一种先进的管理模式，其核心在于数据的共享与高效整合。因此，应积极倡导在集团内部各业务板块与财务共享中心之间，建立常态化的经验交流机制，通过分享最佳实践、互鉴管理智慧，共同促进集团整体分析决策能力的提升与深化，从而助力集团战略目标的更快实现。同时，在财务共享服务中心与业务部门之间建立信息共享平台，在流程操作界面设置待发起、转接、撤回等功能，极大地提升了工作人员处理日常及特殊业务需求的便捷性。当工作人员在业务处理过程中遇到需要进一步核实准确性的情况时，他们可以通过平台轻松申请“待发起”状态，使当前流程暂时挂起，待确认无误后再行恢复，从而避免了因信息不明确导致的流程中断或错误；针对审批权限不明晰的情况，平台支持“转接”功能，允许操作人员将审核任务无缝传递给具有相应权限的同事，保障审批流程顺畅进行；对于已发起但发现填写错误的业务流程，只要该错误在下一审核环节开始前被发现，发起人即可通过平台的“撤回”功能即时更正，避免了错误流程对后续工作的影响，大大提高了工作效率，减少信息传递的障碍。

　　（二）优化标准化流程

　　财务共享服务中心构建的核心在于业务流程的标准化与内部服务体系的规范化，降低运营成本，加速服务响应速度，从而为公司战略目标的实现提供坚实的财务支持。因此，碧桂园集团借助先进的共享报账平台，强化风险管理控制，构建起从基础会计核算到财务管理，再到业务与财务深度融合的一体化战略目标。特别是针对工程扣款业务，基于动态成本管理的实时视角，确保了扣款登记的时效性与全面性，有效降低了因延误或遗漏扣款而带来的企业风险。通过将所有扣款项目集中纳入统一的扣款池管理，能够清晰区分无主债务与有明确付款对象的扣款，促使决策更加全面且成本导向明确。同时，通过强制执行扣款管理明细的引入，并结合底线管理思维，增强了进度款请款及造价审核人员的专业素养与把关能力，使其能基于专业视角提出更具针对性的意见，从而引领集团走向标准化整改之路。

　　此外，碧桂园集团在构建和运行财务共享服务中心时，应对财务共享服务的各个环节尽可能翔实地进行风险评估和风险识别，特别是在数据泄露、系统故障、人为失误等方面，确保对潜在的风险做到清晰认知。为进一步提升风险防控能力，碧桂园集团还应配套建立先进的监测与预警系统，利用实时监控技术和大数据分析手段，持续追踪服务中心的运行状态，及时发现并预警潜在的风险点或异常情况。

　　（三）健全人才培养机制

　　在推动团队业务效能与员工个人成长的进程中，财务团队的角色认知与定位显得尤为关键。基于财务共享服务的岗位架构，财务人员可细化为三大角色群体：一是流程执行型财务：此类人员扮演着交易流程管理的核心角色，要求他们掌握扎实的会计基础理论与熟练的信息技术应用能力，高效处理日常财务交易。二是业务融合型财务：超越基础操作层面，精通财务专业知识，更具备卓越的沟通协调能力，以促进财务与业务的深度融合，实现资源的高效配置与利用。三是战略引领型财务：作为财务团队中的高端人才，他们须具备前瞻性的战略思维与敏锐的决策能力，能够基于财务数据深度分析，为集团制订科学合理的财务策略与规划，引领企业稳健前行。因此，集团在对不同层级的员工进行培训时应从以下几个方面进行。

　　第一，强调人才培育的持续性与系统性。从员工入职开始，对新入职员工进行入职培训，作为人才培养的起点。随着员工业务熟练度的提升与专业知识的积累，实施精细化分类培养策略，推行专业资格认证制度，使每位员工都能在其专业领域获得认可并持证上岗。同时，筛选出表现卓越的员工，纳入“未来领袖计划”，通过高级管理理论课程的深度强化，为集团的长远发展储备梯队人才与领军人物。

　　第二，构建知识共享平台。将知识管理体系无缝融入NC系统中，为员工提供一个便捷的学习与交流空间，促进新知识、新技术的快速传播与应用，加速个人与团队的成长步伐。

　　第三，强化激励机制。合理的薪酬制度是吸引和留住优秀人才的基础。应根据市场行情和员工的实际工作表现，制定合理的薪酬水平和晋升机制，如年终奖金、员工持股计划、福利待遇等。这些激励机制可以提高员工的工作积极性和归属感，激发他们的创新和创造力，从而推动业务流程的持续优化，形成良性循环。

　　第四，推行轮岗制度。对于流程交易类员工，轮岗制度有助于拓宽其业务视野，避免技能单一化；而对于财务专业类与决策支持类员工，轮岗则成为其从基层向管理层晋升的桥梁。此外，通过定期的团队活动、例会以及鼓励员工积极发言的氛围营造，保障信息流通顺畅，业务流程持续优化，团队凝聚力与默契度不断提升。

　　四、结语

　　财务共享服务是对业务流程进行彻底的梳理、优化和标准化，以实现资源的高效整合、成本的显著降低以及服务质量的提升。本文通过对碧桂园集团财务共享中心服务质量的改进策略进行分析和探讨，提出了建立有效沟通机制、优化标准化流程和提高人员素质等建议。这些建议有助于进一步完善集团财务共享服务体系，提高服务质量和效率，为集团发展提供有力支持。

　参考文献

　　［1］王蕊．集团公司财务信息共享中心构建研究［J］．中国产经，2021（16）：70-71.

　　［2］程艳芳．集团企业财务共享服务中心建设的探讨［J］．财会学习，2020（21）：40-41.

　　［3］张洋．财务共享服务问题研究及优化方案——以D公司为例［J］．中国市场，2020（27）：195-196.

　　［4］任伟峰，陈星，降艳琴.大数据背景下集团财务共享服务中心优化思考［J］．合作经济与科技，2024（13）：34-36.

　　［5］刘颖．浅析财务共享服务应用及持续优化——以广东粤电青溪发电有限责任公司为例［J］．品牌研究，2024（6）：0181-0183.