摘要：新时代下，市场环境不断变化，施工企业间的竞争愈发激烈，并且人们对工程施工质量的要求越来越高，为了从中获取更多的效益及企业可持续发展需要，施工企业应注重成本控制，减少不必要的成本支出。施工企业在工程建设中，应把重点放在如何实现工程效益最大化上，把精益管理理念应用其中，做好成本控制工作，保证成本控制效果。文章就从精益管理角度出发，进一步探讨精益管理理念在施工企业成本控制的意义，通过分析施工企业在实施成本精益化控制工作中存在的问题，根据不同问题产生原因，提出具体的成本控制措施。

　　关键词：精益管理；施工企业；成本控制

　　在施工企业运营发展中，通过采取合理的管理方式，实现对企业各项成本支出的有效控制，保证企业效益目标顺利完成。在开展成本控制工作时，施工企业应把精益管理理念应用其中，对各项成本支出进行规划，防止出现成本随意支出的状况。通过采取有效的管理措施，保证成本控制工作实效性，提高施工企业成本控制水平，推动企业更好发展。施工企业应加强成本精益化管理体系建设，帮助企业实现降本增效的发展目标，防止资源大量浪费，维护企业自身利益。

　　一、精益管理理念在施工企业成本控制中的意义

　　在精益管理中，要求施工企业结合成本控制需求，科学划分管理职责，保证成本控制工作的规范化和科学化，有效提高企业成本控制水平，将各项管理方案落实到位，控制各施工环节成本支出。例如，在施工方案执行过程中，通过采用精益管理模式，能够将施工管理方案落实到位，并在整个施工过程中，细化管理职责，确定成本控制权限，避免在实际工作中相关管理人员相互推卸责任。在费用支出方面，把精益管理理念应用到企业成本控制工作中，展现各项消耗全过程，防止资金随意浪费［1］。在对施工过程中的结算方面，应严格把控各类变更、隐蔽签证的计量。在社会改革发展中，施工企业作为能源消耗量比较大的产业，需要经过全面改革，紧跟时代发展步伐，响应国家提出的低碳环保号召，做好成本精益化管理工作，增强企业综合发展实力，为企业赢得更多发展空间。由此可见，在成本控制中引进精益管理理念，能够助力施工企业长远发展。

　　二、施工企业成本精益化控制工作中存在的问题

　　（一）成本精益化控制意识薄弱

　　当前，部分施工企业在开展工程建设工作时，一些管理人员无法实现各项资源科学分配，在成本核算与控制方面会面临各种问题，没有认识到精益管理理念在成本控制中的应用价值，成本精益化控制意识薄弱。一些施工企业为了从中获取更多的效益，在工程建设环节中盲目控制成本支出，选购价格低，但是质量不过关的材料，使得工程施工质量不满足国家有关要求，验收不通过，频繁返工，增加工程造价。另外，一些施工企业频繁参与工程造价和投标活动，容易面临经济损失。一些施工企业在开展成本控制工作时，未能将精益管理理念融入其中，各部门管理职责划分不清晰，人员权责不明确，人力资源使用率较低，各项资源没有得到科学配置，未能将施工成本控制在预算范畴内［2］。

　　（二）成本控制方式不够创新

　　部分施工企业在开展施工项目成本控制工作时，虽然建立了相应的成本控制体系，但是在成本控制标准上不够完善，实效性不强。例如，工程项目在施工前期和施工环节中，多项成本控制措施落实不到位，施工企业采用的成本控制方式比较落后，成本控制效果评价不具体，奖罚机制缺失，无法科学划分成本管理责任，影响成本控制目标的实现。同时，成本精益化管理流程不规范，采用的控制方式以粗放式管理为主，成本控制效果不满足预期要求，影响成本控制工作有效性，容易引发各种经济问题。

　　（三）缺少完善的成本精益化控制体系

　　在成本精益化控制体系建设中，受各种因素影响，使得各部门之间交流不到位，协调不及时，无法精准反映各部门成本支出情况及信息。同时，施工企业各部门采用的成本控制方式不同，成本控制效果也会存在差异，无法保证成本控制工作实效性。基于此，施工企业在落实成本控制工作时，如果未能按照精益管理理念要求工作，工作效果不理想，增加实施难度，领导者无法及时获取准确的信息，成本分析不具体，不利于成本精益化控制工作顺利开展。

　　（四）组织内部权责划分不明确

　　从目前情况来说，虽然大部分施工企业已经意识到成本控制工作的意义与价值，并且在内部成立了成本控制部门，但是依然会面临成本控制效率低下的状况，成本控制结果与预期要求之间有着明显差别。由于各部门之间沟通不及时，组织内部权责划分不具体，存在职责交叉重叠的状况，一旦出现问题，各部门相互推卸责任，无法将问题及时处理，影响成本控制效果。因为工程项目建设周期长，施工内容多，使得各部门在工作交接过程中容易出现一些问题，增加成本控制难度［3］。对于施工现场部分负责人，一方面，其不具备较强的成本精益化控制意识，在落实成本精益化控制工作时存在消极心理，不利于成本精益化管理目标快速实现。另一方面，现场各类专业人员业务水平参差不齐，导致会有不同程度的窝工损失，从而加大工程项目施工成本。

　　三、精益管理理念下的施工企业成本控制措施

　　（一）增强成本精益化控制意识

　　为了保证成本精益化控制效果，要求施工企业做好宣传教育工作，强化各级人员思想认识，给予成本精益化控制工作高度重视，主动学习相关的管理知识和控制技能，提高自身综合素养，为成本精益化控制工作顺利开展提供支持。在将精益管理理念运用在成本控制工作时，施工企业应科学划分管理职责和任务，将其细化到各个部门及岗位中，在所有人员配合下，引导成本精益化控制工作有序进行。例如，某施工企业对成本精益化控制工作的重视程度较高，为了让各级人员都能树立正确的思想理念，该企业应做好以下几点工作：第一，该企业构建了明确的人才招标标准和机制，规范招聘流程，对应聘者综合能力、职业素养、道德品质等进行考察，为成本控制团队增加新的活力，不断壮大人才队伍，引进最新的成本控制方法。第二，施工企业比较注重对现有人员专业培训，根据施工项目成本精益化管理要求，制订具体的管理方案和培训计划，丰富培训内容，让更多人员在培训中学习专业的知识，提高其综合素养。同时，根据人员实际情况和需求，保证培训工作实效性。施工企业还会把精益管理理念融入其中，定期开展知识讲座，引进对应的典型案件，通过情景模拟训练，实施针对性分析，有效提高企业成本精益化管理水平。第三，施工企业建立了完善的奖罚制度，挖掘各级人员工作潜力，调动其工作积极性，通过各种方式学习成本精益化管理知识，实现工程模式改革创新，保证成本精益化控制质量。

　　（二）创新成本控制方式

　　为了实现成本控制方式的创新，应做好以下两项工作。

　　第一，加强成本控制信息化建设。众所周知，工程施工建设所消耗的时间周期长、投入的资源量大、施工人员综合能力各不相同，在某种程度上增加工程管理难度。因此，为了提高成本控制水平，做好成本控制方式改革创新工作是非常重要的。在实际中，要求施工企业把信息技术应用其中，加强成本控制信息化建设，发挥其辅助管理功能，提高成本控制精益化，降低人为因素带来的影响，保证成本控制效果。同时，施工企业应给予内外信息化平台建设工作高度重视，其中内部信息化平台能够实现企业各部门之间信息沟通，提高信息传递效率，满足信息共享要求。外部信息化平台则能够实现各参建单位之间相互协调，将外部信息平台价值全面发挥，进一步了解建设单位施工情况和要求，掌握设计单位施工图纸设计意图，及时获取监理单位对工程施工进度、施工质量的监管信息［4］。在实施成本精益化管理工作时，管理人员应把现代化技术应用其中，如BIM技术，充分挖掘BIM技术应用价值，创建不同参建方交流的平台，营造良好的交流环境，转变以往比较落后的成本控制方式，逐渐朝着精益化、集成化方向发展。

　　第二，项目前期策划精益化。在工程项目中标以后，相关部门应做好交接工作，完成工程投标、报价等工作，收集和整理相关资料，为后续工程项目成本精益化控制工作开展奠定良好的基础。施工企业在开展成本精益化管理工作时，应成立前期规划团队，和相关参建方进行协调交流，做好工程现场勘查工作，提出成本控制前期规划意见，编制工程项目策划书，认真审核。例如，工程现场环境、施工条件等会给成本控制效果产生一定影响，要求管理人员重点分析施工进场时间、现场具体情况。在工程建设过程中，容易受当地气候环境影响，发生成本超支状况。基于此，管理人员应设计合理的施工方案，做好施工前期规划工作，通过对施工现场具体情况的调查，了解当地气候条件，综合思考施工过程中面临的特殊因素，做好成本控制工作，降低损失。同时，管理人员还要科学划分管理责任，确定成本精益化管理范畴，在成本精益化控制上提供支持，将其落实到位。

　　（三）构建完善的成本精益化管理体系

　　为了推动成本精益化管理工作有序进行，施工企业应注重部门建设，优化组织结构，调整精益化管理组织框架，促进成本控制水平提高。施工企业应加强成本控制责任机制建设，精确施工过程中各个部门需要承担的责任，将管理责任落实到具体人员身上，减少施工过程中不稳定因素发生，加强部门之间深入交流，一同解决成本控制中的问题。施工企业需要建立月度、季度的绩效考核机制，注重工作效率提高，严格按照管理要求，将各项工作落实到位，并在工作中不断总结，保证工作质量。施工企业应在内部成立监督管理部门，完善监督管理体系，优化监督管理流程，引导各项工作正常进行。在监督管理中，通过优化考核制度，保证监督效果，减少成本精益化管理中不良影响发生，为各项工作顺利进行奠定基础。

　　（四）优化组织管理机制

　　首先，以项目经理为基础，优化成本控制机制。在工程项目建设中，涉及的部门数量多，并且工程施工周期比较紧张，因此施工企业应成立以项目经理为重点的施工团队。项目经理应做好多方协调工作，加强项目成本支出控制，从全局入手进行管控，减少成本消耗。项目经理应为复合型人才，可以根据施工合同、设计图纸、施工现场情况进行成本控制规划，根据现场条件、施工进度、劳动市场价格等，设定合理的成本精益化管理方案，严格按照施工要求规范化管理，保证成本精益化管理目标顺利实现。其次，在确定项目经理责任以后，项目经理应带领管理团队人员一同参与到成本精益化管理活动中，科学分配，保证所有人员在满足要求的情况下进行成本控制。再次，项目经理在明确各级人员成本控制责任以后，应对技术人员工作流程有效约束，形成一个完整的成本控制计划。特别是要对施工中采用的工艺进行分析，更好地控制施工成本，掌握整个工程施工过程，实施全过程管理，优化成本控制措施，按照合同内容规范作业，控制成本支出［5］。同时，施工企业应加强和政府、业主、监理、审计等业务单位的沟通，为精益化施工管理创造良好的外部环境。最后，施工企业应加强项目预算管理，明确项目资金支出要求，确定资金支出范畴，对资金支出过程动态监管，保证资金支出的有效性和科学性。项目经理应构建良好的团队组织管理制度，对项目人员工作时间、工作职责科学规划，对各级人员工作过程进行指导，保证各级人员严格按照计划要求规范作业。施工企业还要完善奖罚制度，优化成本控制管理措施，形成管理闭环，提高成本控制水平。

　　四、结语

　　总而言之，在建筑行业改革发展中，施工企业面临的竞争压力越来越大，为了增强企业综合发展实力，应从成本控制角度出发，做好成本管理工作。施工企业应把精益管理理念应用其中，创新成本管理方式，加强成本精益化管理体系建设，让施工企业成本控制工作更具规范化和标准化，实现降本增效的发展目标，让施工企业在激烈的市场竞争中稳定发展。

参考文献

　　［1］叶欢．建筑企业施工项目成本精细化管理对策研究［J］．商讯，2024（18）：119-122.

　　［2］王楠．建筑施工企业工程项目成本精细化管理研究［J］．理财，2024（5）：66-67+70.

　　［3］赵康．建筑施工企业成本精益化管理探索［J］．中小企业管理与科技，2024（8）：117-119.

　　［4］潘志瑜．建筑施工企业成本精益化管理探索［J］．会计师，2022（23）：76-78.

　　［5］方正．建筑施工项目成本精细化管理对建筑企业产生的经济效益［J］．现代商贸工业，2021，42（34）：88-90.