在不断加强内部审计的大背景下，一些国有企业集团依然存在内审目标缺乏统领性、模式固化、转型升级阻力较大等问题，制约并弱化了内审的功能和作用。因此，急需强化内审预测、评价、监督，从而真正发挥内部审计的作用。

　　优化国有企业集团内部审计的重要性

　　有效防范国有企业集团运营风险国有企业集团运营风险有着多样性，包括战略决策风险、资金风险、项目风险等。风险与效益成负相关，以项目风险为例，风险越大则项目收益越低。收益降低，国有企业集团资金回笼速度就会变慢，难以顺利展开经营活动，进而引发经营风险。这说明风险既独立又会互相影响，只有高效控制风险，才能打造稳定运营环境，助力国有企业集团获取更高效益。基于此，国有企业集团需重视优化内审，发挥内审作用。以防范项目风险为例，可将内审触角渗入项目全生命周期，在项目策划、招投标、施工设计、现场施工与监理、竣工验收等环节展开内审工作，针对策划书、合同、招投标文件、设计图纸、施工技术方案、决算资料等加以审查。通过审查识别风险，并及时提出可规避风险的建议，使项目部能在采纳建议的同时整合集团资源，有效防范项目设计风险、预算风险、施工安全风险等，增强项目获利的能力。

　　助力国有企业集团实现发展目标在内部审计优化过程中，要将审计工作前置与审计、业务并轨视为两大重点。审计前置指的是在国有企业集团展开经营活动之前提供审计服务，针对国有企业集团发展方案的可行性、合法性、效益性等加以评估，同时整合与自身发展有关的信息，如国家政策、行业标准、资金实力等，一方面客观分析发展方案，另一方面为国有企业集团优化实践方案以及有预见性地弥补经营缺陷提供依据，使国企集团能更好地实现发展目标。审计、业务并轨即“业审融合”，属于新型审计工作手段，其特点是以业务为支点部署审计网络，使审计可链接业务端，在监督业务端按照要求展开运营活动的同时快速识别业务风险，并从规避业务风险的角度切入，提出建议，化解内审脱离国企集团一线的问题。国企集团有着规模大的特点，子公司较多，业务链较长，业务形式多样，并维系着复杂的业务关系。通过“业审融合”可强化内部审计功能，增强国企集团管控业务的能力，进而在贯彻落实各项业务目标的条件下实现稳健发展。

　　优化国有企业集团内部审计的原则

　　整体性原则整体性原则主要是指内部审计人员在开展各项工作时需将国企视为一个整体，保证子公司、总公司的审计同频、同向，在此基础上采取评价、分析、监测等手段，归纳总结集团运营问题。目前，国企集团内审普遍存在的问题主要体现在以下几个方面：集团内部沟通效率较低，资源配置不合理，员工流动率过高，风险管控力度较小，组织架构不科学。虽然当前精细审计是内部审计发展趋势之一，但并不代表精细审计与整体审计有冲突。精细审计建立在整体审计的基础上，整体审计是精细审计的前提条件，亦可保证内部审计人员可把握住精细审计的大方向，同时追求“审计一点，影响整体”的审计服务效果，使得国企集团内审可从全局到部分、从宏观到微观提质增效。

　　独立性原则独立性原则指的是国企集团内审人员应在保持独立状态的条件下提供审计服务，此为审计的基本原则，需要审计人员的职能与精神“双独立”，能根据审计规程、法律、工作标准等要求，从客观角度出发收集审计证据，梳理审计线索，锁定审计疑点，并以疑点为抓手追根溯源，洞悉国企集团运营风险并提出审计建议，亦应审慎地对审计建议及其实施成效加以评价。

　　渗透性原则渗透性原则指的是国企集团内部审计需渗入运营全程，追求审计无处不在的监督效果，并为穿透式审计发挥作用奠定基础，达到增强内审监督能效的目的。基于渗透性原则的穿透式审计，不仅要求审计渗入运营系统，还要强化内审人员的穿透式审计工作意识，依托“战略—项目—资金”的主线完成对专项资金使用情况的审计监督任务，追踪战略执行并揭示风险与问题，同时督促整改，继而打通战略落实“最后一公里”。具体而言，国企集团内审人员需坚持服务大局，保证国家政策是穿透式审计的依据，凸显国企集团服务国家经济建设的责任定位，根据国家的重大经济决策与战略部署开展穿透式审计工作。在此基础上，国企集团内审人员应关注与国家战略有关的重大项目，以项目为支点紧盯资金流向，评析资金风险，发现风险隐患。这需要内审人员针对专项资金拨付的实况进行审查，依托

　　资金流向摸清线索，并收集证据，利用证据逐笔核对资金，亦需核查专项资金支出的绩效完成情况，以发现未能及时落实的项目与政策，继而提高穿透式审计的有效性。在基于渗透性原则开展穿透式审计工作的过程中，国企集团审计人员还要狠抓问题整改，分析问题成因以及相关部门履职情况，在此基础上提出审计建议，督促相关部门快速整改、严格履职，保证国家政策能落实见效，同时提高国企集团经济效益。

　　优化国有企业集团内部审计的策略

　　内部审计受集团战略目标统领国有企业集团的主要特点是规模大，子公司较多，管理决策容易出现难以贯彻落实的情况，为了避免出现上述情况，保证集团能“下好一盘棋”，需加强内审，同时赋予内审战略性，保证内部审计受集团战略目标统领，战略审计由此应运而生。

　　所谓“战略审计”主要是指国企集团的一种治理机制，针对战略进行检查、监督与评价，通常由集团独立董事负责展开审计工作，属于独立董事参与集团运营的手段之一，能够助力国企集团实现战略目标追求的一致性。基于此，国企集团内审人员应树立战略目标，在战略目标统领下做好领导层、管理层、执行层（业务层）的战略分析、监督、评价等工作，保证内审覆盖战略目标从提出到落实的全过程，协助集团提高战略管理质量。为了做到这一点，内审人员需关注国企集团的使命与追求、战略意图与预期、内外战略环境以及战略实施措施和计划等，通过发现问题、分析问题、提出建议、督促整改，来确保与战略相关的各个活动稳定、可行、有效，使国企集团能加强顶层设计，改进集团治理结构，并提高集团战略决策与执行的实效性。

　　以信息化转型为抓手探索集团内审新出路国企集团在优化内部审计效果的过程中需认识到信息技术赋能的必要性，梳理“信息化+审计”的转型升级意识，积极应用信息技术探索集团审计新出路。例如，国企集团可基于业、财、审融合搭建财务共享平台，一方面依托该平台即时采集各个子公司的业务数据，并使用财务管理手段分析业务风险；另一方面以风险为发力点收集审计线索，锚定审计疑点，找准内审突破口，基于信息技术聚焦各项业务发挥穿透式、跟踪式等审计手段的作用，继而提高内审工作效率。建议国企集团根据自身运营实况设置可嵌入财务共享平台的审计功能模块。以审计质量评价功能模块为例，可细分为成效评价、规范性评价等子模块，达到整合利用财务信息资源提升审计质量评价水平的目的，亦可利用评价结果督促内审优化升级。