［摘要］随着高校规模的扩大和资产结构的复杂化，财务管理逐渐从传统的资金管理向综合资产管理转型，强调固定资产、无形资产及科研资源等多方面管理的优化。此外，高校财务管理也从单纯的成本控制向提升资金使用效益转变，要求更加注重长期规划和资源配置。为此，文章提出一系列高校财务管理转型的实施策略，包括加强财务信息化建设、优化预算管理、拓宽资金筹措渠道、强化内控与风险管理以及提升财务队伍的素质。通过这些举措，高校可以更好地应对不断变化的外部环境，确保财务管理在支持高校发展战略落实中发挥积极作用。

　　［关键词］高校；财务管理；转型；实施策略

　　0引言

　　随着高等教育的快速发展和高校规模的不断扩大，高校的财务管理模式面临新的挑战和机遇。传统的财务管理主要侧重于资金的收入与支出平衡，确保日常运营资金充足。然而，随着高校资产结构的多样化、资源需求的增加以及外部环境的复杂多变，单纯的资金管理已难以满足现代高校发展的需要。因此，高校财务管理的转型逐渐从单一的资金控制转向综合资产管理、效益提升和长期财务规划。这一转变不仅是高校内部治理结构优化的要求，还是适应外部环境变化、提升学校核心竞争力的必然趋势。

　　为了实现高校财务管理的转型，高校需要构建科学的财务管理体系，并采取有效的转型策略。这些策略涵盖了财务信息化建设、预算管理的优化、资金筹措渠道的优化、内控与风险管理的强化以及财务管理队伍素质的提升等方面。通过这些举措，高校可以确保财务资源的合理配置和高效利用，支持学校教学、科研以及社会服务职能的全面发展。在这一背景下，深入探讨高校财务管理的转型及其实施策略具有重要的现实意义。

　　1高校财务管理的转型

　　1.1从资金管理向综合资产管理转变

　　过去，高校财务管理往往局限于对预算、支出的严格管控，强调资金的收支平衡与使用的规范性，财务管理的重心是确保资金使用的合规性和效率。而随着高校办学模式的日益多样化及资产结构的复杂化，单一的资金管理模式已经不足以支撑现代高校的全面发展［1-2］。因此，财务管理逐步转型为综合资产管理，管理范围从简单的资金流转，扩展到涵盖固定资产、无形资产、金融资产等的全方位管理。这一过程不仅是管理内容的扩展，更是管理思路的深化。高校开始注重对各类资源的整体配置和有效利用，视所有具备经济价值和应用潜力的资源为资产，通过优化资产结构来提升办学质量和资源的可持续利用能力。在这一转型过程中，管理的视角也从短期的财务收支平衡向长期的资产保值增值和效益最大化转变。高校逐步建立起科学的资产管理体系，通过细化资产分类、强化资产使用效率评估等方式，实现对资产的动态管理［3］。

       1.2从成本控制向效益提升转变

　　在从成本控制向效益提升转变的过程中，高校不再局限于如何节省各项支出，而是关注如何通过财务管理提升整体办学效益，增强教学科研的综合实力。高校财务管理转型的重点从减少费用的消耗，过渡到更加科学合理地配置各类资源，以求实现效益最大化。通过对经费的优化分配和对资产的有效利用，高校财务管理力求在有限的资源内达到最高的教育质量和科研成果产出效果，实现投入产出比最优。此外，效益提升的管理理念不仅体现在对资金使用效果的评估上，还体现在对各类办学资源的有效整合与全局规划上。高校逐步摆脱了对单一项目或单笔支出的过度关注，通过综合规划与长期考量，促进学校整体运营效率的提高［4］。

　　1.3从单一预算管理向全面财务规划转变

　　高校财务管理正在逐步走向全面财务规划，通过对资金、资产、负债以及财务风险等多方面的统筹协调，强化高校财务资源的整体配置能力。全面财务规划不仅仅是预算的编制与监控，更是涵盖了对中长期财务策略的制定和实施，强调财务资源的科学配置和持续优化，以实现高校的战略目标。在这一转型过程中，管理重点逐渐从短期预算的精细化控制转向对财务全局的系统性把握，力图通过加强各类财务活动的整体协同，为高校提供更为坚实的财务保障。财务规划不再局限于年度计划，而是通过对多年度的财务预测和资源配置，形成一套完整的财务战略体系，以支持高校的可持续发展。高校开始重视财务管理与战略目标之间的契合度，将资金的筹措、使用、保值增值等环节纳入整体财务规划中进行考量，以更好地适应环境变化并提升管理的前瞻性。

　　1.4从被动管理向主动服务转变

　　在被动管理阶段，高校财务管理的核心内容往往是根据预算和制度规定，对各类财务活动进行审批、核算和监控，强调合规性与成本控制，注重事后核查和被动响应，重心放在保证财务收支的合法合规上。然而，随着高校自身发展目标的提升以及外部环境的不断变化，财务管理的单一被动模式难以适应新形势的需求，因而需要更为主动的服务意识和方式。主动服务的财务管理更强调对学校发展需求的响应与支持，财务部门不再是单纯的审批者和监督者，而是以推动高校整体发展的积极姿态，主动参与到学校的各项决策和资源配置中。通过深入了解各部门的业务需求，财务管理逐步将服务对象从单纯的预算管理扩展到涵盖科研、教学等领域，为各项业务提供资金规划、成本核算和效益分析等全方位的财务支持，使得财务与业务之间的联系更加紧密。在这一转型过程中，财务部门从后台走向前台，不仅仅是管理者和控制者，更多地扮演了战略伙伴的角色，致力于通过数据分析、财务咨询等手段，主动为学校管理层和各业务部门提供科学的决策依据，使得高校在资源配置和发展战略上具备更强的前瞻性和灵活性。

　　1.5从核算型财务向管理型财务转变

　　传统的核算型财务以事后核算和监督为核心，主要关注财务信息的记录、报告和合规性，扮演着类似“账房先生”的角色。而现代高校发展对财务管理提出了更高的要求，管理型财务应运而生。管理型财务强调财务分析、预测和决策支持，致力于运用财务数据驱动学校的战略发展。管理型财务不仅仅记录和报告财务信息，更要深入挖掘数据背后的价值，为学校的重大决策提供财务方面的专业建议。此外，管理型财务还要主动参与学校资源的优化配置，推动学校的资金、资产等资源发挥最大效益，最终提升学校的整体竞争力。这种转型要求财务人员具备更高的专业素养和战略眼光，从单纯的核算员转变为学校发展的战略伙伴。

　　2高校财务管理转型的实施策略

　　2.1加强财务信息化建设

　　高校财务管理转型需要加强财务信息化建设，通过具体措施提高管理效率、透明度和准确性。以下是一些具体做法：第一，高校应引入和开发满足自身需求的财务管理信息系统，推动财务数据的集中化管理和自动化处理。例如，通过引入企业资源计划（Enterprise Resource Planning,ERP）系统，将财务数据从收集、整理到分析的全过程实现数字化管理，以减少人为操作的失误并提高效率。第二，预算编制、报销审批、资产管理等财务工作流程应在系统中实现自动化，提高工作效率。第三，应搭建财务共享平台，整合学校内各部门的财务资源，实现数据的集中管理与共享。通过财务共享服务中心，学校内各职能部门能够快速提交财务申请和获取数据，使得财务管理从孤立运作逐步转变为与各部门协同发展的模式。这种数据共享与协作有助于加强各部门间的沟通，提升学校整体工作效率［5］。第四，应运用大数据分析技术增强财务人员的财务数据分析能力。通过将财务数据与大数据技术结合，财务人员可以快速地生成多维度的分析报表，并进行趋势预测。这为学校领导的科学决策提供了可靠的数据支持，特别是在预算调整、资金配置等方面。

　　2.2完善预算管理体系

　　科学合理的预算编制、执行、监督和评估体系是确保资金高效使用的基础。第一，高校应根据战略规划和各部门需求科学制定预算标准，通过调研和数据分析，合理预测收入与支出，避免资金浪费或不足。第二，在预算执行过程中，各部门需要严格按照计划使用资金，对超支或违规操作进行处理，确保资金流向透明、合规。第三，财务部门应加强预算执行监控，利用信息化手段实时跟踪资金使用情况，及时预警处理异常现象，并建立预算监督机制，确保资金按规定使用。第四，执行后需要进行资金使用效果评估，找出不足，为下一年度预算编制提供参考。第五，应强化预算管理培训，增强管理人员的预算意识和执行能力，推动预算管理体系不断完善。

　　2.3优化资金筹措渠道

　　在依赖政府拨款的基础上，高校应积极探索社会资本的引入渠道。第一，高校应与企业、科研机构合作，推动产学研一体化发展，获得更多科研经费支持。校企合作不仅能带来额外资金，还能促进科研成果产业化，提高高校的社会影响力。第二，高校应注重通过校友网络和社会团体引入社会捐赠，支持教学科研设施建设、奖学金设立及科研资助。第三，设立专项基金或教育基金可以增强资金筹措的长期性和灵活性，通过合理投资实现资金的保值增值。第四，高校应积极争取各类政府项目资金，特别是在教育改革和科技创新等政策扶持领域，既获得资金支持，又提高学术影响力。第五，为确保资金管理的有效性，高校需要构建健全的资金管理机制，确保筹集的资金合理使用，避免资金流失或管理不善带来的风险。

　　2.4强化内控和风险管理

　　高校应建立健全内部控制体系，明确各项财务活动的流程和责任分工，形成规范的财务管理制度。第一，建立健全内控制度，通过明确流程和责任分工，使财务管理工作更加系统化和规范化。第二，通过优化监督机制，确保每个环节都有相应的制衡，防止违规操作或资金流失，确保财务管理的合规性。第三，定期进行内部审计是保障财务安全的重要手段，审计结果应及时反馈给管理层，并迅速采取措施解决潜在问题。第四，建立风险预警系统，实时监控资金流动中的风险，尤其针对大额资金项目，进行严格的风险评估，制定应急预案，以应对突发的财务风险。第五，加强财务人员的风险管理培训，提升其识别和防控风险的能力，通过信息化手段提高财务管理的智能化水平，实现风险的实时监控和处理，确保财务运作稳健、合规。

       2.5提升财务管理队伍的素质

　　高校应通过系统化培训提升财务人员的专业能力，特别是在财务信息化、数据分析、预算管理和风险控制等方面，帮助他们掌握最新财务知识和管理理念。第一，通过系统化培训和多种形式的学习交流，使财务人员不断更新知识体系，适应日益变化的财务环境和学校发展需求。第二，高校应注重培养财务人员的战略思维和服务意识，使他们在学校整体规划中能够发挥更大的作用，提出具有前瞻性的财务建议。第三，建立合理的激励机制至关重要，高校应制定科学的绩效评估标准，并将其与薪酬、晋升挂钩，激励财务人员提升工作能力和效率。第四，加强人才储备与梯队建设，为有潜力的财务人员提供更多职业发展机会，培养既精通财务管理又了解高校运作的复合型人才。第五，引进外部优秀财务人才，补充管理队伍，带来新思路和创新理念，促进内部团队共同进步。通过这一系列措施提升财务管理队伍的整体素质，将为高校可持续发展提供坚实的财务保障与支持。

　　3结束语

　　高校财务管理的转型及其实施策略的有效落实，是高校在新时代背景下实现可持续发展的重要保障。从资金管理向综合资产管理转变，使高校的资产利用效率和管理水平得到进一步提升；从成本控制向效益提升转变，能够确保资金的使用最大限度支持高校的教学、科研和管理活动；从单一预算管理向全面财务规划转变，增强了高校应对外部环境变化的能力；从被动管理向主动服务转变，使财务部门在高校战略规划和发展过程中发挥更加积极的作用。通过实施加强信息化建设、完善预算管理体系、优化资金筹措渠道、强化内控与风险管理以及提升财务管理队伍素质等一系列策略，高校财务管理的整体水平将不断提升，为高校实现长远发展目标提供坚实的支持和保障。

　主要参考文献

　　［1］欧阳玲.高校智慧财务建构：价值逻辑、典型场景与实践路径［J］.现代大学教育,2024(4):104-110.

　　［2］夏正洲,褚贵忠,王春红.高校财务数字化转型路径研究：基于S大学的实践［J］.会计之友,2024(13):110-116.

　　［3］张鹏凯.高校基建财务管理高质量发展探究［J］.财会通讯,2023(18):166-170.

　　［4］孙艳娟.新会计准则对高校财务管理教学的影响：评《财务管理学》［J］.应用化工,2023(9):2748.

　　［5］孔燕.基于COSO理论的高校财务风险管理模型构建［J］.财会通讯,2023(14):155-159.