［摘要］文章主要研究中小企业在成本控制方面存在的问题及其应对策略。首先，阐述中小企业在国民经济发展中的重要地位，言明在面临市场需求下降、资源约束紧张等问题时，做好成本控制对中小企业的发展至关重要。其次，通过分析得出中小企业在成本控制方面普遍存在缺乏长期规划、控制手段传统、核算方法单一、人才培养不足、信息化建设滞后等问题，导致中小企业成本控制流于形式，企业竞争力不足。最后，针对这些问题，提出加强成本管理的长期规划、增强成本核算的规范性和准确性等策略，旨在帮助中小企业实现成本的有效控制。

　　［关键词］中小企业；成本控制；成本核算；信息化

　　0引言

　　中小企业是我国经济的重要组成部分，在促进就业、提高社会资源配置效率、推动技术进步等方面发挥着重要作用。然而，当前全球不稳定因素增加，贸易保护主义抬头，再加上中小企业自身存在品牌知名度低、产品技术含量不足、研发创新能力弱等短板，使其在获取外部市场需求方面存在较大困难，订单减少、产能过剩、成本偏高等问题长期困扰中小企业。与此同时，我国经济发展方式逐步由规模速度型粗放增长转向质量效率型集约增长，经济增速由高速转为中高速。经济新常态下，国家为支持中小企业发展出台了一系列政策，诸如《财政部工业和信息化部关于进一步支持专精特新中小企业高质量发展的通知》《财政部税务总局关于进一步支持小微企业和个体工商户发展有关税费政策的公告》《助力中小微企业稳增长调结构强能力若干措施》等，为中小企业提供了更多的发展机遇。

　　1成本控制对中小企业发展的重要性

　　在现代企业管理中，成本控制是极其重要的一环，通过精细化成本管控，能够实现企业资源的高效配置，减少浪费，提升价格竞争力，直接影响企业的盈利能力与市场竞争力。就中小企业而言，其在生产经营过程中难以形成规模经济效应，往往面临较大的成本压力，原材料价格波动、人工成本增加、环保要求升级、信贷政策收紧等因素都可能给中小企业经营发展带来挑战。中小企业想要提高经济效益、提升管理水平、优化资源配置，进而巩固和提升自身的市场地位，实现可持续发展目标，必然要采用行之有效的成本控制策略。

　　2当前中小企业成本控制存在的主要问题

　　随着市场竞争日趋激烈，压降成本对提高企业竞争力的作用日趋凸显，我国中小企业管理者越发意识到成本控制的重要性。但受制于中小企业规模有限、组织架构相对简单，现阶段我国中小企业的成本管理水平普遍偏低，部分企业还停留在事后被动管理、着重于短期利益而忽视长久发展的成本管理模式。在成本管理战略规划、成本核算方法、成本管理人才建设等方面存在较多问题，具体分析如下。

　　2.1成本管理缺乏长期战略规划

　　中小企业成本管理缺乏长期战略规划的原因是多方面的。首先，中小企业管理者普遍缺乏战略意识，往往关注短期利益，而忽视了企业的长期发展。这种短期利益导向使得管理人员在成本管控上比较重视当下的成本节约，但容易忽视对长期成本战略的规划，进而导致中小企业的成本管理缺乏连贯性与前瞻性，无法应对市场环境变化与技术更新迭代。其次，制定科学的成本战略需要市场、财务、运营等相关人员进行深入分析和研究，但中小企业普遍缺乏专业的战略规划人才，难以对市场环境、竞争对手、潜在替代者、产业链上下游、自身优劣势作出准确的分析，无法制定出符合企业实际情况的成本管理战略规划。最后，中小企业里有相当部分的管理者财务知识匮乏，为企业短期内的利益考虑，随意干扰财务处理流程［1］。这导致中小企业往往难以保持较强的战略约束力，即便制定出科学可行的成本战略，也可能会因为管理者的偏好或者缺乏明确的责任分工与有效的激励机制而难以落地推进。

　　2.2成本控制手段落后

　　中小企业普遍采用较为传统的成本控制方法，如定额成本管控、预算控制、成本削减和减少浪费等。传统的成本控制方法往往基于企业的历史数据进行成本规划，缺乏对未来内外部环境变化的预测和适应性调整，当市场环境与技术水平快速变化时，难以满足企业成本管控的要求。此外，传统成本控制方法通常采用简单的绩效评价模式，无法客观全面地反映相关部门与员工在成本管控方面的贡献，也容易造成成本管控扭曲。例如，企业为了实现成本压降目标，一刀切式地要求采购部门压降原材料采购成本，要求人力资源部门压降人工成本，可能会迫使采购、人力资源部门为完成绩效而降低原材料的性能、品质，延长员工劳动时长，盲目削减人员数量等，进而损害企业产品质量和员工积极性，影响企业的长期发展。

　　2.3成本核算方法有待改进

　　中小企业普遍存在成本核算方法单一或不合理的情况，核算方法有待改进。首先，中小企业由于规模小、产品种类少，普遍使用单一的成本核算方法，如品种法、分批法等，核算方法与企业所在行业特点、生产工艺流程等实际情况匹配性不足，存在成本核算方法脱离业务实际、核算误差较大的情况。其次，部分中小企业成本核算方法过于简化，无法真实、准确地反映企业各项业务活动对成本的影响。例如，部分中小企业在成本核算过程中，成本科目设置过于简单，仅设置总账科目，没有根据成本的性质、用途和产生原因等对成本进行准确分类，粗放式地进行成本分摊，导致成本核算结果失真，进而误导企业管理层的经营决策。最后，中小企业在经营过程中，可能会出现为了降低税负或提升短期经营业绩而频繁变更核算方法的情况，导致会计信息失真，容易在税款缴纳和外部审计等方面产生风险。

　　2.4相关管理人员的专业能力不足

　　首先，中小企业的成本管理人员、财务人员往往缺乏系统学习与更新知识的机会，导致其在成本管理方面的知识与技能不足，无法满足企业发展的需求。其次，中小企业的财务人员薪酬普遍低于大型企业，激励不足往往造成财务人员的工作积极性与责任心不足，进而导致成本核算的质量与效率低下。最后，中小企业非财务背景的其他管理者通常不具备专业的财务和成本管理知识，造成中小企业成本核算与成本管理脱节。即便管理者在业务上有丰富的实操和管理经验，也无法有效地将操作经验应用于成本管理工作中，成本相关数据往往停留在财务报表上，无法与成本分析、管控、纠偏等工作有效结合，导致成本管理效果不佳。

　　2.5信息化建设相对滞后

　　首先，中小企业因规模小，资金有限，技术资源相对不足，对信息化建设的投入普遍不大，导致企业缺乏先进的成本管理软件与必要的硬件设备。其次，中小企业与成本核算相关的材料出入库、产品收发、工时记录、物料清单（Bill of Materials,BOM）、资产折旧等信息往往通过人工统计、归集，数据流转的载体大量使用纸质单据，从而导致成本核算的基础数据连续性与准确性不足。再次，即便中小企业在某些业务环节实现了信息化管理，但因为不同部门、不同业务环节之间的信息系统缺乏统一规划，“信息孤岛”现象严重，增加了成本数据收集、核算、分析的难度，难以实现成本数据的共享和协同管理。最后，由于缺乏信息技术人才，中小企业在引进和使用国内外先进财务管理信息系统时存在困难，也容易忽略信息数据的安全风险，造成成本、价格等核心商业信息泄露。

　　3中小企业成本控制策略

　　3.1加强成本管理的长期战略规划，设定长期管理目标

　　首先，提高企业管理层对成本管理的认识与重视程度，将成本管理纳入企业的整体战略规划中，贯穿于研发、生产、销售、售后等各个环节。培养或者引进专业的战略规划人才，为包含成本管理在内的企业战略规划提供专业的指导。打造全员参与成本管理的企业文化，配置专门的成本管理机构或岗位，通过培训和日常宣贯增强管理层与员工的成本意识和管理能力。其次，构建企业长期的成本管理目标，将成本管理与企业的发展规划相融合，保障供应链管理、技术创新升级、节能减排、信息化建设等符合企业成本管理长期战略目标的项目投入，实现成本管理的长期优化。例如，通过技术工艺创新实践和现场生产水平提升，在一定程度上解决成本上升带来的风险问题［2］。再次，需要基于现代企业管理制度的相关内容，站在战略管理的高度，完善企业的财务管理制度体系，让企业的财务管理工作能够与企业战略管理协调匹配，共同促进企业的健康发展［3］。最后，要定期对成本管理战略的落地与推进效果进行评估，并及时根据外部市场环境和内部条件变化的情况调整策略。

　　3.2增强成本控制的灵活性与适应性，建立科学的绩效评价体系

　　首先，中小企业在利用好历史成本数据的同时，要根据市场与技术的发展趋势，建立科学的成本测算模型，提升成本预测的前瞻性与准确性。要能够根据企业内外部环境的变化，灵活调整成本控制策略，采用滚动预算或弹性预算等方法，确保成本控制工作的灵活性和适应性。其次，中小企业相关人员要积极学习和借鉴国内外先进的成本控制理念与方法，如目标成本法、精细化成本管理、全生命周期成本控制等，不断优化、完善自身的成本控制体系。最后，中小企业要建立科学合理的成本控制绩效评价指标体系，兼顾成本类指标、效率类指标、质量类指标，确保指标和企业的战略目标、整体利益紧密相关。

　　3.3增强成本核算的规范性和准确性

　　首先，中小企业应根据自身实际情况采用合适的成本核算方法，如分步法、作业成本法等。制定科学合理的成本核算流程，明确数据收集、汇总、分摊、整理、分析等环节的时间节点与责任人，保证成本核算工作有序开展。其次，要建立清晰合理的成本分类体系，将不同特性的成本划分为固定成本、变动成本或者直接成本、间接成本等类别，并对每类成本制定核算标准，确保成本核算的准确性。再次，公司财务负责人与内审部门要加强成本核算的审核工作，定期进行抽查和评估，对成本核算过程中出现的问题及时督促整改，确保成本核算工作的规范性。最后，财务部门要与销售、生产、采购等部门密切沟通合作，确保所有与成本核算相关的数据都能被及时、准确收集到，确保成本核算的及时性。

　　3.4加强培训，提升员工成本控制能力

　　首先，中小企业要建立内部学习平台，提供与成本管理相关的课程、案例，鼓励先进员工分享自己的成本管理经验，形成知识共享的良好氛围。鼓励相关管理人员积极参加外部举办的成本管理相关知识讲座，吸收、借鉴外部先进管理经验。对于涉及成本管理工作的员工，企业要在数据收集、计算、分析等技能方面进行有针对性的培训，使其能够准确分析产品、服务的成本构成、变化趋势，快速找出成本偏离预期的原因。其次，企业内部要注重实际案例的复盘分析，对成本管理中出现的问题与亮点进行剖析，通过案例实践提高相关员工的成本管理能力。再次，中小企业要建立起激励与考核机制，将成本管理与绩效挂钩，对在成本管理工作中表现突出的人员给予奖励，激发其积极性和创造性，促进其不断提升成本管理专业能力。最后，企业要明确成本管理相关人才需求，拓宽招聘渠道，积极从外界吸纳综合型人才［4］。

　　3.5提升信息化水平，实现成本管理数字化、智能化和精细化

　　想要长远发展的企业需要适应时代的变化，并采用时代的技术产物改进企业内部的工作模式［5］。首先，中小企业要根据实际情况，制定具体的信息化建设规划，明确成本管理信息化建设的步骤和时间表。根据业务需求，引进或者开发适合本企业成本管理的软件系统，提高数据处理的效率和准确性。其次，中小企业要结合信息化建设规划，完善相配套的管理制度，明确职责分工，确保信息化系统能够有效使用，系统内的数据能够得到准确输入、及时维护。再次，中小企业要建立信息共享机制，确保成本数据在内部流转的及时性，进而提高管理者的决策效率。最后，对于自身信息化水平不足的中小企业，尤其要重视外部支持，要与信息技术咨询、软件开发等外部机构建立合作关系，获取专业的技术支持和服务。同时，积极参加行业内的交流活动，了解最新的信息化管理趋势，借鉴其他企业的成功经验。通过以上措施，逐步实现企业成本管理的数字化、智能化、精细化。

　　［1］麻雪莉.中小企业财务管理存在的问题及对策研究［J］.中国物流与采购,2022(21):115-116.

　　［2］王雪.企业业绩评价体系与预算管理的结合运用研究［J］.中小企业管理与科技,2022(5):79-81.

　　［3］毛庆芳.业财融合对财务管理的影响与对策分析［J］.中国产经,2023(2):129-131.

　　［4］崔暖.新常态下中小企业财务管理转型升级探讨［J］.商讯,2022(12):17-20.

　　［5］黄佳纯.中小企业财务管理存在的问题及对策探析［J］.质量与市场,2022(23):22-24.