［摘要］公立医院要想实现高质量发展，必须充分利用人力、物力和财力资源，优化整合医疗、科研等业务系统，建立以高质量医疗服务为导向的运营管理模式。文章首先阐述业财融合对公立医院运营管理的作用，然后分析业财融合视域下公立医院运营管理的问题，最后提出业财融合视域下公立医院运营管理的优化策略，以期为公立医院实现高效、低耗运营提供参考。

　　［关键词］公立医院；运营管理；业财融合

　　1业财融合对公立医院运营管理的作用

　　1.1提升运营效率

　　业务与财务的融合不仅能够优化医院的运营流程，还能够显著降低运营成本，提升医院的整体运营效率。业财融合通过数据平台共享医院的业务数据与财务数据，为公立医院管理决策提供实时数据支持。公立医院在业财融合中引入精细化管理手段，使得医院在资源配置上更加科学合理，这样能够更好地应对突发情况和市场变化，提高应变能力。智能化的信息系统还能够通过数据分析和预测为医院的运营提供前瞻性指导，帮助医院提前识别和规避潜在风险。业财融合通过提高数据融合度和精确度，并优化服务流程，可以提高医院运营效率和经济效益，确保医院财务状况稳定。

　　1.2优化资源配置

　　业务与财务的深度融合使得公立医院可以获得更加全面和精确的资源使用情况，从而实现资源的最大化利用。通过建立统一的数据管理平台整合各科室的业务数据和财务数据，医院能够实时掌握各类资源的消耗情况和使用效率，进而进行动态调整和优化。这样一来，公立医院可以利用先进的信息技术（如大数据分析和人工智能算法）精准预测资源需求，确保在资源分配上做到有的放矢。特别是在医疗设备和耗材的管理上，公立医院通过数据分析可以发现资源利用中的瓶颈和浪费点，从而及时进行调整。总之，公立医院通过业财融合实现资源的科学配置，能够有效实现高质量发展，确保医疗资源高效利用，进而使自身在日益激烈的市场竞争中立于不败之地［1］。

　　2业财融合视域下公立医院运营管理的问题

　　2.1业财融合程度较低

　　由于部门壁垒和信息系统不兼容，公立医院的业务部门和财务部门缺乏有效的沟通机制，导致医院管理层无法及时获得决策所需的业务数据与财务数据，严重影响了整合与分析数据信息的能力。财务部门难以实时掌握业务活动的具体情况，无法提供及时和准确的财务支持，进而影响医院的运营决策。“信息孤岛”现象的存在加剧了这一问题，导致各部门的数据相互独立，无法形成统一的管理视图。

　　各部门由于数据统计口径和格式不一致，导致数据分析变得复杂。另外，当前公立医院也存在管理层对业财融合的重要性认识不足的问题，使得相关工作的推进力度不够。业务与财务融合程度较低的问题严重制约了公立医院的运营管理效率和服务质量。只有通过有效的沟通机制和信息系统集成，才能从根本上解决这一问题，提升公立医院的整体运营管理水平和运营效益。

　　2.2运营流程不合理

　　传统管理模式的沿用使得公立医院的运营流程未能与时俱进，无法满足日益复杂的医疗服务需求，产生了运营管理的瓶颈。例如，患者的就诊流程涉及多个环节，从挂号、诊断、治疗到结算，每个环节独立运作且信息传递不畅，导致医疗服务效率低下，患者体验不佳［2］。运营流程不合理不仅会增加医院的运营成本，还会延长患者的等待时间，降低患者的满意度和信任度。由于缺乏对流程的全面规划和设计，公立医院在应对突发事件和复杂病例时反应迟缓，影响整体运营效率。管理层对流程优化的重要性认识不足，缺乏系统性的流程再造和管理工具的引入，导致运营流程未能得到有效优化。

　　2.3风险管理能力较弱

　　管理层和员工的风险意识普遍薄弱，未能建立起系统的风险识别、评估和应对机制，导致在面对潜在风险时反应迟缓，措施不完善。例如，公立医院在财务风险、法律风险、市场风险和操作风险等方面普遍存在管理漏洞，缺乏有效的内部控制和监督机制，导致整体的风险管理水平较低。内控体系建设不到位，财务管理、医疗管理和人力资源管理等方面存在缺陷，增加了运营中的不确定性。人才队伍建设不足也是风险管理能力较弱的重要原因。缺乏具备专业知识和实践经验的风险管理人才，无法形成有效的风险管理体系。此外，信息化水平不高和管理手段落后，使得风险管理的预警和监控能力较弱，难以实现对风险的及时发现和控制。

　　2.4财务管理决策支持作用不明显

　　财务数据质量差，使得财务信息无法反映公立医院的真实运营状况，进而导致管理层制定的决策不科学。财务人员综合能力较弱，缺乏对复杂数据深度分析的能力，难以将医院的财务数据转化为有价值的管理信息，无法为管理层的战略决策提供有效支持。同时，大多数公立医院缺乏对财务分析、预算管理和成本控制等工具的运用，使得财务管理未能发挥出应有的作用。管理层对财务数据的重视程度不够，也不能充分利用财务信息进行决策，导致决策过程缺乏科学性和前瞻性。由于信息化水平低下，财务管理系统与业务系统不能有效整合，导致“数据孤岛”现象和信息流通不畅，使得财务数据的应用价值大打折扣［3］。

　　3业财融合视域下公立医院运营管理的优化策略

　　3.1提高业务与财务整合程度

　　3.1.1建立一套高效的沟通机制，打破部门之间的壁垒

　　公立医院应采用扁平化的组织架构，减少信息传递层级，提高信息传递的效率。通过设立跨部门协作小组推动各部门在业务与财务信息上的互通，可以确保数据的及时性和准确性。利用大数据、人工智能等技术实现业务与财务数据的有效融合。构建统一的数据管理平台，整合各科室的业务数据和财务数据，实现数据的集中管理和共享，增强数据的完整性和一致性。

　　另外，公立医院需要构建统一的管理信息系统，将业务系统与财务系统有机结合，打破“信息孤岛”，形成统一的管理视图。通过开发和应用信息接口实现数据的互联互通，提高数据的利用效率。公立医院还应制定统一的数据标准和管理制度，规范数据的采集、处理、存储和分析流程，确保数据的规范性和一致性。

　　3.1.2加强对业财融合的支持

　　管理层应充分认识到业务与财务整合的重要性，提供必要的资源保障，包括人力、物力和财力的投入，确保整合工作顺利进行。管理层还应定期进行业务与财务整合的效果评估，及时发现问题并加以改进，通过系统培训来提高员工的信息技术应用能力和数据分析能力，增强其风险意识，提高其管理水平。特别是财务人员和业务人员的双向培训，能够加强他们对对方领域的理解和支持，促进业务与财务的深度融合。

　　3.2优化运营流程

　　优化运营流程是公立医院提升管理效能和服务质量的重要手段。公立医院通过全面梳理流程，引入先进技术和管理经验，可以实现高效运营和可持续发展。在优化运营流程的过程中，公立医院可以参考表1的运营流程优化措施，并评估预期效果。这样可以不断调整和完善流程优化措施，确保运营流程持续改进，从而提高运营管理水平。

　　3.3提高风险管理能力

　　医疗行业的特殊性决定了公立医院面临多种风险，包括财务风险、市场风险、法律风险和操作风险等。第一，公立医院应强化全员风险意识，通过定期培训和教育，增强医务人员和管理人员对风险的认识和防范能力。专业的风险管理培训能够提高员工在实际工作中识别和应对风险的能力，减少人为失误和操作风险。第二，公立医院应制定详细的风险管理制度，明确风险识别、评估、应对和监控的流程，引入风险评估工具和技术，系统分析和评估医院运营中的各类风险，制定相应的风险应对策略和预案。公立医院还可以引入大数据和人工智能等技术实现对医院各类数据的实时监控和分析，及时发现潜在风险并进行预警［4］。通过建立风险管理信息系统实现风险数据的集中管理和分析，增强风险管理的科学性和精准性。第三，公立医院应建立严格的内部审计制度和财务监控机制，通过完善预算管理、成本控制和财务分析等手段有效防范财务风险。第四，公立医院定期开展内部审计和风险评估，及时发现和纠正管理中的问题，降低风险发生的可能性。第五，公立医院需要培养和引进专业的风险管理人才，组建专门的风险管理团队，由其负责风险的识别、评估和应对工作。公立医院要通过持续的培训和实践，不断提升风险管理团队的专业能力和实践能力。第六，建立多部门协作机制，这样有助于提高风险管理能力，因为风险管理不仅仅是财务部门的工作，还涉及医疗、行政、人力资源等多个部门，所以需要各部门的密切配合，共同应对医院运营中的各类风险。第七，公立医院可以与专业的风险管理咨询机构和保险公司合作，借助外部专家的专业知识和经验，提高医院的风险管理水平。同时，公立医院可通过购买商业保险等方式，将部分风险转移，减少风险对医院运营的冲击。

　　3.4强化财务管理的决策支持

　　高效的财务管理不仅是对财务数据的记录和整合，更重要的是为医院的战略决策提供高质量的数据支持。通过建立全面的财务管理体系，公立医院可以提高运营管理效益。

　　3.4.1搭建全面的财务管理信息系统

　　通过搭建全面的财务管理信息系统，公立医院可以实现财务数据的实时采集和分析，为管理层提供准确的财务状况和运营成果等信息。例如，某公立医院通过应用财务管理信息系统，使决策效率提高20%，运营成本降低9%。这也表明通过信息技术的应用，医院可以大幅提升对财务管理的决策支持能力。

　　3.4.2提升数据分析能力

　　财务数据不仅仅是数字的堆积，更是医院运营状况的真实反映。通过对财务数据的深入分析，公立医院可以发现运营中的潜在问题和改进空间。例如，通过分析各科室的成本数据，医院可以找出高成本科室和高成本项目，制定相应的成本控制措施。例如，某公立医院在实施成本分析后发现，某科室的耗材成本高出平均水平12%，通过优化采购流程和控制使用量，该科室的成本降低了8%，节约了上百万元的费用［5］。

　　3.4.3精细化预算管理

　　通过精细化预算管理，公立医院可以有效控制各项开支，避免浪费。据统计，实施精细化预算管理的医院，预算执行效率更高，资金使用效率更高。例如，某公立医院在实施精细化预算管理后，将年度预算分解到月度和季度，进行动态监控和调整，使资金利用率提高了15%，整体运营效率显著提升。

　　3.4.4开展绩效评估

　　通过综合分析财务指标和业务指标，公立医院可以全面、直观地评估医院的运营效率。绩效评估作为一种管理工具，可以发挥“指挥棒”的作用，引领和指导职工的工作方向。公立医院要通过财务管理信息系统量化考核科室和个人的绩效，将绩效奖金与考核结果挂钩，进而激发职工的工作积极性，提升工作效率，最终推动医院整体服务质量和运营效率提升。

　　4结束语

　　业务与财务的深度融合能够实现资源的最优配置和高效利用，确保医院的运营管理更加科学、规范和合理。通过全面梳理运营管理的流程和不足，公立医院可以消除运营中的瓶颈问题和低效环节，提高整体运营效率和患者满意度。同时，通过数字化转型和精细化管理，公立医院能够全面提升管理水平和运营效益，实现高质量、高效率、低成本的运营目标。最终，公立医院能够更好地满足患者的需求，提升社会形象和竞争力，为推动整个医疗行业的健康发展作出积极贡献。

　　［1］徐乔.业财融合背景下创新公立医院运营管理模式实践探析［J］.财经界,2024(17):90-92.

　　［2］孙晓珊.业财融合视域下的公立医院运营管理探究［J］.财经界,2024(16):36-38.

　　［3］宋伟玲,于志灏.信息化时代公立医院业财融合管理模式探究［J］.商讯,2024(9):159-162.

　　［4］望涛.论实施业财融合推进公立医院精细化财务管理［J］.市场周刊,2024(5):109-112,131.

　　［5］须文婷.业财融合背景下公立医院运营管理优化对策［J］.商业2.0,2023(34):62-64.